第五章組織結構

第五章組織結構【開篇案例】

CMP出版公司組織結構的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。洛陽師范學院到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。洛陽師范學院

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。洛陽師范學院

認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權利。2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。

洛陽師范學院

分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。洛陽師范學院一、組織結構定義定義：組織結構是決定員工如何運用組織資源達到組織目標的任務和報告關系的正式系統(tǒng)。洛陽師范學院有機式（organicorganization）

縱橫向間的合作

不斷調(diào)整的職責較低的正規(guī)化

較寬的控制幅度

相對的分權化非正式的溝通渠道機械式（mechanisticorganization）

嚴格的層級關系

固定的職責高度的正規(guī)化

狹窄的控制幅度

相對的集權化正式的溝通渠道二、組織結構設計的權變因素洛陽師范學院權變因素和組織結構環(huán)境戰(zhàn)略人力資源技術洛陽師范學院三、組織結構設計（一）基本原則：差異化：企業(yè)由許多從事不同任務的不同單元構成，這些不同的單元分別采用不同的工作技能和方法。一體化：企業(yè)必須將這些有差異的單元組合到一起，協(xié)同完成全部的工作。洛陽師范學院（二）組織結構設計程序洛陽師范學院1、工作設計：工作設計基本方法：勞動分工工作再設計：工作輪換：讓員工在不同的時段從事不同的工作。工作擴大化：通過分工來增加一個既定工作中不同任務的數(shù)量。工作豐富化：縱向擴大員工的工作內(nèi)容。

洛陽師范學院人員與工作結果高度的內(nèi)在工作激勵高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意感低缺勤率和離職流動率工作的關鍵特征技能多樣性任務同一性任務重要性自主性反饋關鍵心理狀態(tài)體驗到工作的意義體驗到對工作成果的責任了解到工作活動的實際結果?？寺瓓W德海姆工作設計模型洛陽師范學院2、部門化方式直線部門：直接和公司主要產(chǎn)品和服務打交道，對公司主要活動負責的部門。參謀部門：為支持直線部門而提供專業(yè)化服務的部門。

不同的部門安排的方式造就不同類型的組織：職能型組織，事業(yè)部型組織，矩陣型組織、網(wǎng)絡組織等。洛陽師范學院（1）、職能型組織企業(yè)按照所需的職能劃分和組織部門。特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。洛陽師范學院

在最基本的層級上，我們可以圍繞企業(yè)的價值鏈將其組織成為職能型組織

價值鏈：為完成一件產(chǎn)品所進行的不同活動之間的聯(lián)系。人力資源管理技術開發(fā)采購財務輔助活動主要活動生產(chǎn)銷售服務利潤利潤洛陽師范學院職能型結構總裁技術開發(fā)人力資源部門財務生產(chǎn)部門銷售部門售后服務部門采購洛陽師范學院職能型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；員工更多機會接受深層次技能的開發(fā)和專業(yè)化培訓；制定決策和溝通渠道簡單易于理解；從事類似工作的人員被組合起來，管理者更易于監(jiān)督和評估他們的表現(xiàn)。缺點：職能部門關注職能利益過于公司整體利益；員工成為專才而非通才；對其他部門缺乏了解，溝通和協(xié)調(diào)降低，摩擦加劇。洛陽師范學院（2）事業(yè)部型結構將所有職能納入單獨的事業(yè)部門中去，在每個事業(yè)部重復設置所有職能。設置事業(yè)部門的依據(jù)：產(chǎn)品，地域，顧客。

洛陽師范學院總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部生產(chǎn)部工廠B工廠A洛陽師范學院A.產(chǎn)品結構CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能洛陽師范學院產(chǎn)品型事業(yè)部門優(yōu)點：員工對某個產(chǎn)品線全力投入；工作責任明確；培養(yǎng)更多高層管理者。缺點：成本高昂；決策分散，不利于高層對事業(yè)部門某些決策的控制；事業(yè)部門之間協(xié)調(diào)和溝通困難。洛陽師范學院B.地域結構

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能洛陽師范學院C.市場結構

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個人客戶市場事業(yè)部職能洛陽師范學院

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。

（3）、矩陣型組織洛陽師范學院生產(chǎn)人事財務銷售A項目小組A項目小組A項目小組總經(jīng)理生產(chǎn)人事財務銷售矩陣組織結構洛陽師范學院一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C洛陽師范學院矩陣型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：廣泛的溝通網(wǎng)絡有助于處理大量的信息；關鍵的資源被幾個重要的項目共享，資源利用更有效率；身處頻繁會議和更多非正式接觸的環(huán)境中，員工合作技能得到提高；雙重晉升途徑。缺點：命令的混淆；分享共同下屬的上司爭權奪利。洛陽師范學院矩陣生存技能高層管理者學會在產(chǎn)品和職能兩個方向上平衡權力和重心分享共同下屬的管理者學會合作和建設性處理之間沖突兩個上司的管理者和雇員學會怎樣對兩個上司負責（對多重命令優(yōu)先排序，協(xié)調(diào)沖突）洛陽師范學院（4）、網(wǎng)絡結構公司將部分活動外包，藉由與其他公司簽約，以執(zhí)行部分的功能性活動。例如：Nike就使用網(wǎng)絡式結構，將所有的制造、銷售及物料管理活動外包給遍及全球的其他公司。洛陽師范學院洛陽師范學院3、分配職權職權：管理者由于其在組織中的地位而享有的作決策和使用資源完成組織目標的權力。職權結構：董事會CEO高層管理團隊中層管理者低層管理者洛陽師范學院董事長兼CEO；百度、雀巢、盛大（唐駿是總裁），美林,微軟2000年以前董事長兼總經(jīng)理：娃哈哈，華碩（施崇棠）洛陽師范學院管理層次與控制跨度

管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。直接向管理者匯報的下屬的數(shù)目稱之為管理者的控制跨度。

洛陽師范學院管理層次與控制跨度的關系

當組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，控制跨度與管理層次存在負相關關系。在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越?。辉酵M織下層，管理幅度越大。洛陽師范學院扁平型與錐形結構扁平結構是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：（1）信息傳遞速度快；（2）信息傳遞過程中失真的可能性?。唬?）有利于下屬的主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點：（1）主管不能對下屬充分指導和監(jiān)督；（2）影響對信息價值的認識和有價值信息的及時利用。洛陽師范學院控制跨度對比141625610244096186451240961234567組織層次在跨度為4時：作業(yè)人員＝4096；管理人員(1-6層)＝1365在跨度為8時：4096；585洛陽師范學院影響控制跨度的權變因素對下屬的培訓和下屬的經(jīng)驗下屬工作任務的相似性任務的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的凝聚力管理者的管理風格等管理者能力洛陽師范學院授權管理者將職權和責任分配給更低一級的下屬的行為。授權的好處：對于授權者而言節(jié)省時間和精力，從事更高級的工作如計劃，設定目標，監(jiān)控等；對于下