第八章生產(chǎn)與運(yùn)作管理(質(zhì)量管理)

第8章質(zhì)量管理

2/4/2023一、質(zhì)量管理概述（一）質(zhì)量的概念

ISO9000:2000定義：產(chǎn)品、體系或過程的一組固有特性滿足顧客和其他相關(guān)要求的能力。質(zhì)量管理大師朱蘭說：“質(zhì)量就是適用性”

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美國質(zhì)量管理專家戴維·戈文教授將適用性概念具體化為8個(gè)方面的含義：⑴性能指產(chǎn)品主要功能達(dá)到的技術(shù)水平和等級。如環(huán)繞立體聲音響系統(tǒng)的信噪比、頻率范圍，液晶電視的對比度等。⑵附加功能指為使顧客更加方便、舒適等所增加的產(chǎn)品功能。如電視機(jī)的遙控器，數(shù)碼相機(jī)的即插即打印功能。⑶可靠性指產(chǎn)品或服務(wù)完成規(guī)定功能的準(zhǔn)確性和概率。如燃?xì)庠铍娮哟蚧鹌髅看我淮蚓椭鸬母怕?，快遞信件在規(guī)定時(shí)間內(nèi)送達(dá)顧客手中的概率等。

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⑷一致性指產(chǎn)品或服務(wù)符合產(chǎn)品說明書或服務(wù)手冊規(guī)定的程度。如汽車的百公里等速油耗是否不超過說明書規(guī)定的公升數(shù)，飲料中的天然固形物含量是否達(dá)到產(chǎn)品標(biāo)簽上標(biāo)明的百分比。⑸耐久性指產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到規(guī)定的使用壽命的概率。如電視機(jī)顯示屏是否達(dá)到規(guī)定的無故障使用小時(shí)，燙發(fā)發(fā)型是否保持規(guī)定的天數(shù)等。⑹維護(hù)性指產(chǎn)品是否容易修理和維護(hù)。⑺美學(xué)性指產(chǎn)品外觀是否具有吸引力和藝術(shù)性。

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(8)感覺性指產(chǎn)品或服務(wù)是否使人產(chǎn)生美好聯(lián)想甚至妙不可言。如服裝面料的手感，廣告給人的感覺和使人產(chǎn)生的聯(lián)想等。

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美國運(yùn)營管理專家理查德·J·施恩伯格認(rèn)為對于服務(wù)作業(yè)還應(yīng)補(bǔ)充下列質(zhì)量內(nèi)容：⑼價(jià)值指服務(wù)是不是最大限度地滿足了顧客的期望，使其覺得錢花得值。⑽響應(yīng)速度尤其對于服務(wù)業(yè)來說，時(shí)間是一個(gè)主要的質(zhì)量要求和性能。誰也不愿意坐在餐館中餓著肚子長時(shí)間等候服務(wù)員上菜，誰也不愿買了東西卻要排好長時(shí)間的隊(duì)等待付款。⑾人性這是服務(wù)業(yè)中一個(gè)最難把握卻非常重要的質(zhì)量內(nèi)容。人性不僅是對顧客笑臉相迎，而且包括對顧客的謙遜、尊重、信任、理解、體諒以及與顧客的有效溝通。

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⑿安全性指無任何風(fēng)險(xiǎn)、危險(xiǎn)和疑慮。⒀資格指具有必備的能力和知識提供要求的服務(wù)。如導(dǎo)游的服務(wù)質(zhì)量就在很大程度上取決于導(dǎo)游人員的外語能力和知識素養(yǎng)。

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（二）質(zhì)量管理

1、質(zhì)量管理的概念質(zhì)量管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織與控制活動(dòng)。

2、質(zhì)量管理過程朱蘭三部曲：質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)

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（三）質(zhì)量管理的發(fā)展過程

1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段（二戰(zhàn)之前）

2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（二戰(zhàn)開始~20世界50年代）

3、全面質(zhì)量管理階段(20世紀(jì)60年代~至今）

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（四）全面質(zhì)量管理

1、全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵

●定義：“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的是通過讓顧客滿意使本組織所有成員及社會(huì)收益達(dá)到長期成功的管理途徑?！?/p>

●全面質(zhì)量的管理內(nèi)涵（1）全員參加的質(zhì)量管理（2）全過程的質(zhì)量管理（3）全面的質(zhì)量概念

2/4/20232、全面質(zhì)量管理的工作方法---PDCA循環(huán)階段步驟主要方法計(jì)劃階段1．分析現(xiàn)狀，找出問題2．分析各種影響因素或原因3．找出主要影響因素4．針對主要原因，制定措施計(jì)劃排列圖、直方圖、控制圖因果圖排列圖、相關(guān)圖回答“5W1H”：為什么制定該措施（Why）要達(dá)到什么目標(biāo)(What)何時(shí)執(zhí)行該計(jì)劃（When）由誰來執(zhí)行計(jì)劃(Who)在哪里實(shí)施計(jì)劃(Where)怎么樣實(shí)施計(jì)劃(How)實(shí)施階段5．執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃檢查計(jì)劃6．檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖處置階段7．總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)8．把未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)2/4/2023

PDCA原有水平新的水平

PDCA循環(huán)的特點(diǎn)DPCAPDCAPDCA2/4/2023PDCA循環(huán)的特點(diǎn)

PDCA循環(huán)沒有終點(diǎn)，周而復(fù)始。

整個(gè)企業(yè)是大環(huán)，各部門是小環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，不停旋轉(zhuǎn)，螺旋上升。2/4/2023二、質(zhì)量管理工具

七種老工具七種新工具排列圖關(guān)聯(lián)圖因果圖KJ法直方圖系統(tǒng)圖控制圖矩陣法相關(guān)圖矩陣數(shù)據(jù)解析法分類表過程決策程序圖法調(diào)查表箭條圖法質(zhì)量管理工具一欄表2/4/2023“七種老工具”，是比較簡單、初級的統(tǒng)計(jì)方法，但按照日本著名質(zhì)量管理專家石川馨的說法，企業(yè)內(nèi)95%的質(zhì)量問題都可以通過這七種工具解決?！捌叻N新工具”，一般限于專業(yè)人員使用。

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1、排列圖排列圖又稱為帕累托圖，由此圖的發(fā)明者意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（Paleto）的名字而得名。帕累托最早用排列圖分析社會(huì)財(cái)富分布的狀況，后來美國質(zhì)量管理專家朱蘭將其用于質(zhì)量管理。

排列圖是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種簡單而有效的圖表方法。排列圖是根據(jù)“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的原理制作的。

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排列圖是由兩個(gè)縱坐標(biāo)、一個(gè)橫坐標(biāo)、若干個(gè)直方形和一條累積百分?jǐn)?shù)曲線組成的圖。左側(cè)縱坐標(biāo)，表示不合格品出現(xiàn)的頻數(shù)（出現(xiàn)次數(shù)、金額等）；右側(cè)縱坐標(biāo)，表示不合格品出現(xiàn)的頻率（百分比）；橫坐標(biāo)，表示影響質(zhì)量的各種因素。累積百分?jǐn)?shù)曲線，表示累積頻率。

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通常按照累積百分比將影響因素分為三類：占0~80%的為A類因素，也就是主要因素；占80%~90%之間的為B類因素，是次要因素；占90%~100%之間的為C類因素，即一般因素。

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頻數(shù)累計(jì)百分比%1020304050607080901001000200030004000500000空松貼口切口短煙軟腰表面其他卷煙外觀不合格排列圖N=87244030297546.2%88141918396140●●●●●●●2/4/2023

[例]

某卷煙廠,為提高產(chǎn)品質(zhì)量,對不合格品進(jìn)行分析,造成外觀不合格的因素共有九個(gè),現(xiàn)收集的檢測數(shù)據(jù)如下。項(xiàng)目不合格次數(shù)切口881

貼口2975

空松4030

短煙419

過緊25

鋼印70

油點(diǎn)45

軟腰183

表面962/4/2023

解:1、將各分類因素及出現(xiàn)的頻數(shù)按其頻數(shù)從大到小順序填入統(tǒng)計(jì)表。因?yàn)殇撚?、油點(diǎn)、過緊三項(xiàng)不合格次數(shù)相對地比較少,可以把它們合并為“其他”一項(xiàng)而排在最后。

2、計(jì)算累積數(shù)、累積百分比,并填入統(tǒng)計(jì)表。

序號原因頻數(shù)累計(jì)數(shù)累積百分?jǐn)?shù)%1空松4030403046.22貼口2975700580.33切口881788690.44短煙419830595.25軟腰183848897.36表面96858498.37其他1408724100合計(jì)

不合格品各因素統(tǒng)計(jì)表2/4/2023

3、繪制排列圖,畫法如下:①先畫左縱坐標(biāo)，再畫橫坐標(biāo)，在橫坐標(biāo)上標(biāo)出因素（刻度，本例共有7個(gè)因素，標(biāo)出7個(gè)刻度，再畫右縱坐標(biāo)。②在橫坐標(biāo)上按照從大到小的順序填寫因素名稱。③定右縱坐標(biāo)刻度，這個(gè)坐標(biāo)是累積%坐標(biāo)，在合適的高度定為100%，原點(diǎn)為0，均勻地標(biāo)出各點(diǎn)的數(shù)值。④定左縱坐標(biāo)，這是頻數(shù)坐標(biāo)，與右縱坐標(biāo)等高，大約在2/3高度合適的地方定為最大頻數(shù)附近的整數(shù)。如本例中最大頻數(shù)是4030，附近的整數(shù)是4000，就把這點(diǎn)坐標(biāo)值定為4000。這種定坐標(biāo)的方法是為了作圖方便和作出來的圖形美觀。原點(diǎn)為0，按比例標(biāo)出其他分度值。

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⑤按因素的頻數(shù)畫直方。如空松頻數(shù)是4030,從左縱座標(biāo)上找到4030值,按這個(gè)高度畫個(gè)直方。照此類推,畫出各因素的直方。⑥畫帕累托曲線?！翱账伞边@一因素的累積百分比是46.2%,從右縱座標(biāo)中找到相應(yīng)的高度在“空松”這一因素的直方線(或延長線)交點(diǎn)處打個(gè)點(diǎn),下面寫上46.2%。照此類推打出其他點(diǎn)。把各點(diǎn)用折線連起來。

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⑦從右縱座標(biāo)累積百分比為80%處向左引一條平行于橫座標(biāo)的虛線,從90%處和100%處同樣引兩條虛線,在三條虛線下方分別寫上A類、B類和C類。累積百分比在0—80%范圍內(nèi)的因素,稱為A類因素,這是影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素。累積百分比在80—90%范圍內(nèi)的因素,稱為B類因素,是次要因素。累積百分比在90—100%范圍內(nèi)的因素,稱為C類因素,是一般因素。首先集中力量解決主要因素,就可以大大提高產(chǎn)品質(zhì)量,減少廢品損失。

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頻數(shù)累計(jì)百分比%1020304050607080901001000200030004000500000空松貼口切口短煙軟腰表面其他圖3-3卷煙外觀不合格排列圖N=87244030297546.2%88141918396140●●●●●●●2/4/2023

作排列圖的注意事項(xiàng)：1、A類因素以一至二個(gè)為宜，總因素多時(shí)也不能超過三個(gè)。2、當(dāng)因素較多時(shí)，可以把頻數(shù)少的因素合并成“其他”一項(xiàng)，排在最后。3、如畫出的排列圖各因素頻數(shù)相差很小，主次問題不突出時(shí)，應(yīng)考慮更改分類因素，然后重新畫圖。

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【習(xí)題】某銀行辦公室以電話方式進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)，由于服務(wù)質(zhì)量問題，造成了顧客不能立即得到服務(wù)，下表是該公司的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，請用排列圖法找出造成顧客服務(wù)等待的主要原因。

序號原因次數(shù)A只有一個(gè)接線員（其他人離開了辦公室）172B受話方不在73C無人接聽61D未給出受話方的部門和位置19E詢問有關(guān)辦公室的位置16F其他原因10顧客服務(wù)等待原因統(tǒng)計(jì)表2/4/20232、因果圖

制造因素：“4M1E”：操作者、設(shè)備、物料、工藝（方法）、環(huán)境管理因素：“4P”：人員、設(shè)施、程序、政策是一種系統(tǒng)分析質(zhì)量原因的方法。2/4/20232/4/2023

質(zhì)量數(shù)據(jù)波動(dòng)正常波動(dòng)

由偶然性因素造成的波動(dòng)。如原材料的微量雜質(zhì)、溫度或電壓等生產(chǎn)條件的微小變化，等。技術(shù)上難以消除，經(jīng)濟(jì)上也不值得消除。是質(zhì)量管理中允許的波動(dòng)。異常波動(dòng)

由系統(tǒng)性原因作出的質(zhì)量數(shù)據(jù)波動(dòng)。如原材料質(zhì)量不合格、刀具嚴(yán)重磨損、操作者違反工藝等。這類數(shù)據(jù)按一定的規(guī)律變化，具有方向性，出現(xiàn)異常大的散差。生產(chǎn)中如果出現(xiàn)這種情況，我們稱它為不穩(wěn)定狀態(tài)，這是質(zhì)量管理中不允許的波動(dòng)。

質(zhì)量管理就是要采取措施，把正常波動(dòng)控制在最低限度，消除系統(tǒng)性原因造成的異常波動(dòng)。2/4/20233、直方圖

是用于工序質(zhì)量控制的一種數(shù)據(jù)分布圖形，是整理質(zhì)量數(shù)據(jù)、找出數(shù)據(jù)分布中心和散布規(guī)律的一種有效方法。

通過觀察直方圖的形狀，可以判斷生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況，從而采取必要的措施，預(yù)防不合格品的產(chǎn)生。

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異常直方圖原因偏向型工具磨損，員工疲勞雙峰型兩個(gè)不同批號或不同規(guī)格的產(chǎn)品相混鋸齒型測量方法或讀數(shù)誤差，分組不當(dāng)平頂型加工習(xí)慣(如有意放大或縮小尺寸）孤島型加工條件變動(dòng)，錯(cuò)用儀表，讀數(shù)錯(cuò)誤，不同批號相混

幾種典型異常直方圖及形成原因2/4/2023

4、分類法數(shù)據(jù)分類就是把性質(zhì)相同的、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析。因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動(dòng)的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。數(shù)據(jù)分類可根據(jù)實(shí)際情況按多種方式進(jìn)行。如按照時(shí)間、人員、設(shè)備等進(jìn)行分類。通常，人們將分類法與其他質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)方法一起聯(lián)用，即將性質(zhì)相同、在同一生產(chǎn)條件下得到的數(shù)據(jù)歸在一起，然后再分別用其他方法制成分類排列圖、分類直方圖、分類散布圖等。

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【例】某裝配廠，氣缸體與氣缸蓋之間經(jīng)常發(fā)生漏油，必須查明原因。結(jié)果查出，一是由于三個(gè)師傅在涂粘結(jié)劑時(shí)操作方法不同，二是由于使用的氣缸墊由兩個(gè)廠家制造?，F(xiàn)在利用分類法分析漏油的原因。解：我們收集了50個(gè)數(shù)據(jù)，其中漏油的19個(gè)，漏油率=19/50=0.38。這樣籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)，無法得到漏油的原因。于是，采用分類法，（1）按照操作者分類；（2）按照氣缸墊生產(chǎn)廠家分類，進(jìn)行分析，結(jié)果見表1和表2。

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表1按操作者分類操作者漏油不漏油發(fā)生率王師傅6130.32李師傅390.25張師傅1090.53共計(jì)19310.382/4/2023

表2按生產(chǎn)廠家分類廠家漏油不漏油發(fā)生率一廠9140.39二廠10170.37共計(jì)19310.382/4/2023

由表1、表2可見，李師傅的漏油率較低（0.25），二廠生產(chǎn)的氣缸墊漏油率較低（0.37）。因此，得出降低漏油率的辦法是選用二廠生產(chǎn)的氣缸墊，并且采用李師傅的操作方法。這個(gè)結(jié)論正確嗎？

實(shí)際上，這個(gè)結(jié)論不正確。采用此辦法后，漏油率反而增加了，發(fā)生率為3/7=0.43（參見表3）,比先前的0.38還高。原因是什么？原因就在于沒有考慮操作方法和氣缸墊生產(chǎn)廠家的聯(lián)系。若考慮到二者有相互聯(lián)系，則得到表3，見下頁。

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表3綜合考慮操作方法和生產(chǎn)廠家的分類表氣缸墊共計(jì)一廠二廠王

漏油606不漏油21113李漏油033不漏油549張漏油3710不漏油729共計(jì)漏油91019不漏油141731共計(jì)2327N=50廠家操作者2/4/2023

由表3可見，若按前面的結(jié)論（辦法）：選用二廠生產(chǎn)的氣缸墊，并且采用李師傅的操作方法，其漏油率為3/(3+4)=3/7=0.43，比調(diào)查之前的0.38還高。所以，這個(gè)辦法不正確。

正確的辦法是什么呢？從表3我們可以得到正確的辦法是：（1）在使用一廠的氣缸墊時(shí)，應(yīng)推廣李師傅的操作方法；（2）在使用一廠的氣缸墊時(shí)，應(yīng)推廣王師傅的操作方法。所以，在使用分類法時(shí)，不能簡單地按單一因素各自分類，應(yīng)該考慮到個(gè)因素之間的相互影響。

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5、控制圖

在控制圖中，中間一條線為控制量的均值，上下兩條為管理的上限與下限，一般取均值加減3倍方差的方法。2/4/2023

控制圖的觀察分析對于控制圖進(jìn)行觀察分析是為了判斷工序是處于控制狀態(tài)還是失控狀態(tài),以便決定有否必要采取措施。㈠工序處于控制狀態(tài),必須同時(shí)滿足以下兩個(gè)條件⑴沒有超出控制界限的點(diǎn)或連續(xù)35個(gè)點(diǎn)子中僅有一個(gè)點(diǎn)出界或連續(xù)100點(diǎn)中,不多于2點(diǎn)出界。⑵界限內(nèi)點(diǎn)子的排列是完全隨機(jī)的、沒有規(guī)律、也沒有排列缺陷。

㈡

只要出現(xiàn)以下兩條之一就可以判定工序發(fā)生某種異常⑴連續(xù)若干點(diǎn)子超出控制界限⑵界限內(nèi)點(diǎn)子呈缺陷性排列缺陷性排列主要有四種:出現(xiàn)“鏈”;形成“趨勢”;有“周期性”和“靠近控制線”等。分述如下:

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①呈“鏈狀”。點(diǎn)子在中心線的一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7次或有90%的點(diǎn)子落在中心線的同一側(cè);

圖出現(xiàn)這種情況通常是由于造成分布中心偏移因素所致。②形成“趨勢”。出現(xiàn)連續(xù)上升或下降的排列。7點(diǎn)的連續(xù)就可判定異常。這種狀況常是由于存在某種趨勢的因素所致。如刀具磨損、原材料失效等。③點(diǎn)子呈周期性變動(dòng)。點(diǎn)子隨時(shí)間推移,發(fā)生具有一定間隔的周期性波動(dòng),可能存在周期性起作用的因素。④點(diǎn)子靠近控制線。把中心線與控制線中間分成三等分,連續(xù)3點(diǎn)之中有2點(diǎn)在最外側(cè)的1/3帶狀的區(qū)域內(nèi),即為異常狀態(tài)。

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●●●●●●●●●●●●●●●●●●●圖8-1呈“鏈狀”控制圖●●●●●●●●●●●●●●●●圖8-2呈“趨勢”控制圖2/4/2023

●●●●●●●●●●●●●●●●圖8-3有“周期性”變動(dòng)控制圖2/4/2023

1/32/32/31/3●●●●●●●●●●●●●●圖8-4靠近控制線的控制圖2/4/2023

五、六西格瑪質(zhì)量改善

（一）什么是6σ管理？

1、σσ

（Sigma，西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性，可用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度（見圖1所示）。

6σ質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半，對顧客要求高度符合。每百萬個(gè)出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)中，出現(xiàn)的缺陷不到4個(gè)。

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圖16σ質(zhì)量水平與3σ水平的比較紅色面積大于藍(lán)色面積2/4/2023

某公司A規(guī)定，給顧客交貨應(yīng)在“收到訂單后3天內(nèi)”完成。而實(shí)際上，有時(shí)當(dāng)天就能交貨，有時(shí)會(huì)過了一周、10天，發(fā)生交貨延遲。即使平均仍然是3天，實(shí)際狀態(tài)“偏差非常大”。而另一家公司B一直都是3天。哪家公司的服務(wù)水平高？2/4/2023

6σ的通俗解釋假設(shè)你從宿舍走到教室的平均時(shí)間為20分鐘（平均值μ），如果標(biāo)準(zhǔn)偏差（波動(dòng)）允許是2分鐘的遲到時(shí)間，也就是你必須在18~22分鐘。假如你到達(dá)教室平均時(shí)間20分鐘固定不變，但是如果走到教室的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)偏差是σ=2分鐘，這時(shí)的質(zhì)量水平是1σ。但是如果你走路的標(biāo)準(zhǔn)偏差變?yōu)棣?0.67分鐘，那么你就達(dá)到了3σ的質(zhì)量水平。進(jìn)一步，如果你走到教室的時(shí)間穩(wěn)定性更高，平均還是20分鐘，但是標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)一步縮小到0.33分鐘，這個(gè)時(shí)候的質(zhì)量水平達(dá)到了6σ水平。2/4/2023

對于正態(tài)分布

，有2/4/2023

也就是，當(dāng)3σ質(zhì)量水平時(shí)，其特性值落在（μ-3σ，μ+3σ）外的概率僅為0.27%。在沒有漂移的情況下，每百萬個(gè)出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)中，不合格品有2700個(gè)?？紤]到漂移時(shí)是66807個(gè)。而當(dāng)6σ質(zhì)量水平時(shí)，其特性值落在（μ-6σ，μ+6σ）外的概率僅為十億分之二（不考慮漂移時(shí)）?？紤]到漂移時(shí)不合格率為百萬分之3.4，即每百萬個(gè)出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)中，出現(xiàn)的缺陷不到4個(gè)。2/4/2023

在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)，用“σ”度量缺陷率。

6σ西質(zhì)量表示質(zhì)量特性的缺陷率僅為3.4ppm。（ppm

一百萬分之一），西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系如圖2和表1所示。

圖2σ水平與缺陷率的關(guān)系2/4/2023

西格瑪水平合格率百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（ppm)質(zhì)量成本占銷售額的比例699.9997%3.4〈10%599.976%23310%~15%499.4%621015%~20%393%6680720%~30%269%30853730%~40%1.550%500000〉40%表1西格瑪水平與缺陷和質(zhì)量成本之間的關(guān)系2/4/2023

發(fā)生事件3σ的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)6σ的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)銀行的電子結(jié)算進(jìn)行100萬次就會(huì)有66807次錯(cuò)誤交易只會(huì)有3.4次錯(cuò)誤交易產(chǎn)生出版一部30萬字的書就會(huì)有2萬多差錯(cuò)出現(xiàn)只會(huì)有1個(gè)差錯(cuò)出現(xiàn)外科醫(yī)生們做30萬個(gè)手術(shù)就會(huì)有2萬多個(gè)手術(shù)做錯(cuò)只會(huì)有一個(gè)手術(shù)做錯(cuò)移動(dòng)通話30萬次就會(huì)有2萬多次在通話過程中產(chǎn)生故障只會(huì)產(chǎn)生一次通話故障表23σ與6σ質(zhì)量水準(zhǔn)的比較2/4/2023

2、6σ管理

6σ質(zhì)量就是指每百萬個(gè)產(chǎn)品中，不合格品只有3.4個(gè)。

6σ管理是指一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理方法。

6σ管理就是在提高顧客滿意度的同時(shí)，降低經(jīng)營成本和縮短周期的流程改進(jìn)方法。不僅只是一種面向制造業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)成為有效地提高服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理方法?？捎糜凇叭魏慰梢粤炕目冃е笜?biāo)”。如提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、降低數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤率、縮短交付時(shí)間等。2/4/2023

6σ的實(shí)踐摩托羅拉、GE、索尼、三星幾乎所有的《財(cái)富》500強(qiáng)制造型企業(yè)都實(shí)施了6σ管理。一些服務(wù)企業(yè)，如花旗銀行、亞馬遜網(wǎng)站等也開始實(shí)施6σ管理，以提高服務(wù)質(zhì)量和客戶忠誠度。

2/4/2023六西格瑪質(zhì)量含義（1）是一種觀念。通過達(dá)到6σ的性能水平，向客戶提供世界級質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，使最大限度地使客戶得到滿意。（2）是一種思想。通過組織化、系統(tǒng)化的途徑，實(shí)現(xiàn)突破性的改進(jìn)，從而達(dá)到所有業(yè)務(wù)零缺陷的最佳狀態(tài)。（3）是一種管理體系。一種被證明是行之有效的、具有強(qiáng)大解決問題及提高業(yè)務(wù)水平的系統(tǒng)方法，它由相關(guān)的分析工具、項(xiàng)目管理技術(shù)和管理方法所組成，能使你達(dá)到目標(biāo)、使公司更加成功，并且按照DMAIC工作程序（這個(gè)程序下面解釋）的途徑，指定最佳人選，提供足夠的支持，解決操作過程中的最大問題。2/4/2023

（4）是具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量達(dá)到6σ的水平，也即百萬次的機(jī)會(huì)缺陷數(shù)為3.4，這是一個(gè)具有很強(qiáng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，目前工業(yè)生產(chǎn)一般只能達(dá)到3到3.5個(gè)σ的水平，這個(gè)目標(biāo)同時(shí)也給所有的員工一種共同的價(jià)值觀，一個(gè)可以接受的缺陷水平。（5）是一種工具。六西格瑪DMAIC各個(gè)階段都推薦了大量的處理工具，從而保證具有強(qiáng)大的解決問題的能力，同時(shí)通過六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，員工將會(huì)掌握更多的解決問題的方法。（6）是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理過程?？筛淖円酝鉀Q問題僅憑經(jīng)驗(yàn)，或者僅將數(shù)據(jù)當(dāng)成數(shù)字的方式，依靠可信的數(shù)據(jù)收集方式，采用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行決策。2/4/2023

（二）6σ管理的組織體系

倡導(dǎo)者黑帶主管執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)/最高管理者6σ管理委員會(huì)黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶2/4/2023

（三）6σ管理的人員角色

6σ的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施，以確保企業(yè)提高績效活動(dòng)具備必需的資源。一般6σ的成員組成如下：

1、6σ管理委員會(huì)(6σ領(lǐng)導(dǎo)小組）也稱6σ領(lǐng)導(dǎo)小組，是企業(yè)實(shí)施6σ管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任。主要職責(zé)是：設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。

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2、倡導(dǎo)者（Champion）：一般由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。主要職責(zé)是：為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通。管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管（