第七章 制度設(shè)計與績效考核

第七章制度設(shè)計與績效管理周懿瑾傳播與設(shè)計學院委托代理模型的基本假設(shè)委托人代理人問題1：人是利己的，還是利他的？雷鋒精神：毫不利己，專門利人。問題2：人是追求利益最大化的，還是適可就可以了的，或利益最小化的？兩相其利，取其重；兩相其害，取其輕。點評：利己假設(shè)與利他假設(shè)對制度設(shè)計有效性的影響X理論、Y理論和Z理論。1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（一）制度設(shè)計的第一個主要假設(shè)：人是利己的。課堂問題：軍隊、菜市場與企業(yè)之間的關(guān)系1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（二）制度設(shè)計的第二個主要假設(shè)：以人為本就是給人自由選擇權(quán)評估者被評估者信息少：委托人信息多：代理人1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（三）小事例：某猴廠投資人的尷尬制度設(shè)計的第三個主要假設(shè)：信息非對稱，由此構(gòu)成管理中的委托代理關(guān)系1.制度設(shè)計的基本假設(shè)（三）在這種情況下，兩個犯罪嫌疑人所面臨的困境……2.制度設(shè)計的基本思維—博弈論兩個犯罪嫌疑人（A、B），均被隔離囚禁。有兩種選擇：或坦白交代犯罪事實，或拒不交代。針對以上兩種選擇，法院采取三種“政策”（以0、1、3、10年的判刑來說明處罰的輕重）：1、雙方均不承認犯罪行為，各判1年（缺乏有效證據(jù)）；2、雙方均承認，各判3年；3、一方承認，一方不承認，承認方無罪釋放，不承認方判10年。B交代B不交代A交代A-3年，B-3年A-釋放，B-10年A不交代A-10年，B-釋放A-1年，B-1年分析：不同選擇帶來的結(jié)果非零和博弈中，帕累托最優(yōu)和納什均衡（納什均衡是一種策略組合，使得每個參與人的策略是對其他參與人策略的最優(yōu)反應(yīng)。）是互相沖突的。反映個人最佳選擇并非團體最佳選擇。案例：軍備競賽、廣告、公車私用、公海捕魚等。問題：如何規(guī)避不利的結(jié)果：可信威脅與不可信威脅2.制度設(shè)計的基本思維—博弈論豬圈中有一頭大豬和一頭小豬，在豬圈的一端設(shè)有一個按鈕，每按一下，位于豬圈另一端的食槽中就會有10單位的豬食進槽，但每按一下按鈕會耗去相當于2單位豬食的成本。如果大豬先到食槽，則大豬吃到9單位食物，小豬僅能吃到1單位食物；如果兩豬同時到食槽，則大豬吃7單位，小豬吃3單位食物；如果小豬先到，大豬吃6單位而小豬吃4單位食物。小豬-按小豬-等待大豬-按大豬-5，小豬-1大豬-4，小豬-4大豬-等待大豬-9，小豬--1大豬-0，小豬-0博弈論的啟發(fā)1：共同知識構(gòu)成博弈的前提制度盡可能簡單，容易理解。2：制度必須透明，水平有必要隱蔽；3：個人最佳選擇并非團體最佳選擇；4：模仿是市場跟隨者（小豬）的最優(yōu)決策博弈游戲12-13人一組。玩7局。每組最終獲勝（得分最高）的人可以加10分平時分。OwnchoiceSociety’sChoice1234567891011121314145495255565546-59-88-105-117-127-135-142248535862656661-27-52-61-77-86-92-983485460667074721-20-32-41-48-53-58443515865717780268-2-9-14-19-22535445260697783463225191512106233342526272826253474341393877182840516478756966646362628-13-11123375169838180808081829-37-24-1131835578889919294969810-65-51-37-21-4154089949810110410711011-97-82-66-49-31-920859410010511011411912-133-117-100-82-61-37-578919910611211812313-173-156-137-118-96-69-3367339410311011712314-217-198-179-158-134-105-655272859510411212012為大家選擇的中位數(shù)InternalSanctionConditionWhochosewhatnumber?1234567891011121314BADH,L,EC,I,FK,J,MNG132組盲組無任何監(jiān)控沒有人知道任何人的選擇正式監(jiān)控組每個人有一個秘密ID每次選擇的結(jié)果通過ID顯示同組人在每次選擇結(jié)果出現(xiàn)后，都可以選擇是否要淘汰掉某個ID，不允其參與游戲14“Blind”Condition(ControlCondition):DegreeofConvergence15“0”meansthatparticipants’choicesarethesameasSociety’sChoiceThispinkdatapointindicatesthemaximumchoiceinrelationtoSociety’sChoiceThisbluedatapointindicatestheminimumchoiceinrelationtoSociety’sChoice.RANGEFormalSanctioningCondition16傳統(tǒng)媒體的制度制約產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、行政管理主導傳統(tǒng)媒體，這些媒體在改革開放以前就已經(jīng)形成規(guī)模，體制上也繼承了舊的管理體制。出于對輿論安全的考慮，我國媒體管理體制方面沒有發(fā)生重大的變革，基本上還保留著改革前的舊體制的模式。媒體仍然是單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，仍有一個或廣播電視或新聞出版部門作為其上級主管部門存在著，媒體的負責人仍然采取簡單的行政任命的方式，與政府機構(gòu)的上下級關(guān)系無異。前幾年，從上至下地掀起了媒體集團的熱潮，報業(yè)集團、廣電集團紛紛成立，似乎是進行了較大力度的改革，其實這些所謂的媒體集團不過是“翻牌公司”，是行政部門改個名字而已，原來的行政領(lǐng)導搖身一變成為集團的負責人，“政臺不分”、“政社不分”的現(xiàn)象依然存在，掛牌前后，集團體制、經(jīng)營機制、廣告收入和發(fā)行量(收視率、收聽率)并未發(fā)生實質(zhì)性的變化。網(wǎng)絡(luò)媒體由于是新生事物，一開始就引入了風險資金，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)本身就是多元化的，加上社會精英的加入，可以說是生機勃勃。傳統(tǒng)媒體的制度制約用工情況受制我國對事業(yè)單位編制嚴格限制，編制數(shù)極為有限。傳統(tǒng)媒體事業(yè)身份人員與非事業(yè)身份人員的比例為1:5到1:9之間，一些媒體的比例更高采編人員多為事業(yè)編制；經(jīng)營人員多為企業(yè)編制（待遇不平等，無法實現(xiàn)采編經(jīng)營的聯(lián)動）。經(jīng)營人員的晉升通道不暢，經(jīng)營人員很難成為集團領(lǐng)導沒有股權(quán)期權(quán)激勵、官僚氣息嚴重，采編人員受制于行政管理；不支持員工探索新媒體發(fā)展之路（非不愿也，乃不能也），難以在僵化的體制內(nèi)出現(xiàn)創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)新媒體的新型生產(chǎn)關(guān)系科技為主的行業(yè)，生產(chǎn)資料的作用微乎其微，認得作用才是關(guān)鍵，因此各級雇員除了工資以外，大多持有公司期權(quán)/股份，可以分紅，他們的利益和公司的利益息息相關(guān)公司內(nèi)上下級之間雖然有等級差異，但彼此相互尊重。打破行政級別的制約，尊重一線業(yè)務(wù)員工鼓勵員工利用職務(wù)之便進行發(fā)明創(chuàng)造，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，公司入股做到雙贏績效管理績效績效的概念performance，也稱為業(yè)績、成效。反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃Ч芾硎枪芾碚叩幕炯寄芾?查蘭的領(lǐng)導力模型中：擔任一線經(jīng)理和員工階段存在巨大轉(zhuǎn)變，他們的工作成果不再是通過自己親自做來獲得，而是通過自己的下屬和團隊去獲得。但多數(shù)人不愿改變自己的工作方式因為一線經(jīng)理往往是業(yè)績優(yōu)異的員工提拔上來，他們往往擅長某一工作而插手下屬的工作一線經(jīng)理的工作要從親力親為轉(zhuǎn)變?yōu)椋嚎冃ПO(jiān)督、教練輔導與反饋、績效評估、獎勵與激勵、溝通與營造工作氛圍績效管理的核心目的提高下屬的績效，提升管理效能評估下屬的技能水平，看看下屬缺乏哪些技能并設(shè)法增強加強激勵力度，好讓已經(jīng)具備適當技能的人能創(chuàng)造更高績效績效的分類關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程？考核的主體是直線管理者滿足日常管理需要信息最充分考核應(yīng)該自上而下推行——強化針對中高層管理的考核和激勵目標是自上而下分解通過績效管理梳理管理者的思路村看村、戶看戶，群眾看干部考核要實現(xiàn)部門與員工的聯(lián)動，形成利益共同體目標要分解為績效計劃戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略地圖分解關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與戰(zhàn)略KPI分解戰(zhàn)略KPI，關(guān)注KPI的協(xié)同性戰(zhàn)略是績效管理的根本依據(jù)戰(zhàn)略目標層次分解，形成各層級的考核指標通過激勵和考核使所有員工的工作是支持戰(zhàn)略的。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯目己酥笜耸崂砉緫?zhàn)略和經(jīng)營目標：利用戰(zhàn)略地圖分解關(guān)鍵成功因素解釋關(guān)鍵成功因素并賦值分解關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵績效指標并定義形成績效合約舉例：梳理公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標解釋關(guān)鍵成功要素并賦值分解關(guān)鍵成功要素指標類別與員工責任關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同層級員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標類別與員工責任關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同職能員工中的分配明確KPI的含義明確KPI的含義明確KPI的含義形成績效合約績效目標的“討價還價”上下級對于目標的討價還價是伴隨著目標與計劃的可行性與有效性的互動討論，通過這個過程形成共識，目標才能確立。討價還價是積極的行為目標管理要求上司和下屬在互相尊重的前提下，共同參與、互動討論、共同制定目標的雙向溝通方式為何績效目標總是得不到認可？原因1：信息不對稱員工對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標、可能發(fā)生的市場變化、資源支持等不了解，存在視野的局限性原因2：目標過高，脫離實際認真聽取反饋，必要的資源支持原因3：目標分解與輔導過程缺失，員工不知道如何完成任務(wù)頭腦風暴，找出完成方法，以及需要的資源條件原因4：激勵機制的設(shè)計存在局限檢討激勵機制，調(diào)動積極性原因5：怕暴露自己的缺點和能力不足引導與輔導，幫助解決困難缺乏信任上司保持公正性和客觀性過程可控，結(jié)果才可控多數(shù)管理者認為，制定完績效合約，確定績效目標后，就等著績效評價，或期望員工會自動給出績效結(jié)果。這種方法多數(shù)情況下是失敗的管理就是要管過程過程可控，結(jié)果才可控績效輔導是在績效管理中對員工態(tài)度、行為、技術(shù)和能力進行指導和教練，并給與支持和資源幫助以實現(xiàn)績效目標的管理行為。績效輔導的常見誤區(qū)工作太忙，沒時間輔導員工員工能力強，不需要輔導與其輔導，不如自己親自做又快又好員工太笨，沒法輔導自己也不知道怎么做輔導不知道員工需要輔導什么績效輔導的關(guān)鍵和原則關(guān)鍵點領(lǐng)導風格的選擇管理者與下屬之間的績效溝通原則對事不對人責任導向事實導向?qū)崿F(xiàn)目標的途徑與方式績效管理工具與技術(shù)的演變

評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評價目標管理標桿管理關(guān)鍵績效指標平衡計分卡關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評價目標管理標桿管理關(guān)鍵績效指標平衡計分卡直線領(lǐng)導(50%)360度評估模式考核委員會(20%)集團同業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(10%)密切協(xié)作的部門領(lǐng)導(10%)密切協(xié)作的部門領(lǐng)導(5%)直接部屬(5%)某中層經(jīng)理獨擋一面的領(lǐng)導能力、全局觀；執(zhí)行意愿與能力。德、能、勤、績、廉。專業(yè)性管理能力、專業(yè)技術(shù)協(xié)作意愿、能力；協(xié)作效果親和力；公平性；下屬培育平衡計分卡由哈佛商學院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計分卡：良好績效的評價體系》一文中提出的一種新的績效評價體系。平衡計分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題：績效評價和戰(zhàn)略實施。以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和戰(zhàn)略飛行高度飛行速度耗油量財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標過程性