10激勵主要內容講授

第十章激勵學習目標走進管理主要內容講授本章小結團隊練習思考與訓練返回【學習目標】1.了解激勵與過程；2.掌握主要的激勵理論；3.掌握激勵的方法方法與技巧；返回知識點技能點1.掌握激勵的要領；2.學會運用激勵的方法與技巧紀良科電子有限公司是一家以生產連接器、區(qū)域網絡接插器為主的大型企業(yè)，員工以小組為單位進行操作。由于國際競爭的激烈和新生產的發(fā)展，管理部門開始建立新工廠，包括最新的復雜技術和機器設備。向工人公布這一規(guī)劃時，他們很樂觀，因為他們相信新的生產方法和技術應用能夠提高生產率和工作效率。新工廠完工后，工人們從事的工作特點發(fā)生了急劇的變化。工作的自動化程度提高了，對工人的技術和能力的要求降低了。以往四人一組的工作單位被取消，代之以沿著裝配線每個人在各自的崗位上干活，不允許替換或者離開；工人們不再負責檢驗他們生產出來的產品，不再衡量自己的走進管理生產率如何。產品從流水線的終端被整理和運輸部門統(tǒng)一處理。新工廠運轉幾個月以后，生產率和產品質量開始下降。公司在新設備和技術上巨大的投資并沒有以生產率的提高獲得更多利潤，反而工人那里出現(xiàn)不斷的抱怨，曠工率也上升了。為了解決這個問題，管理層決定增加工資，以期望激勵員工更有效地完成工作。實行新的工資方案以后，員工的生產率和他們對工作的滿意度并沒有發(fā)生明顯的改變

主要內容第一節(jié)激勵的原理第二節(jié)激勵的內容理論第三節(jié)過程型激勵理論第四節(jié)行為改造型激勵理論第五節(jié)激勵的形式與實務返回一、激勵的概念1、激勵的概念激勵，就是激發(fā)和鼓勵組織成員的工作動機，使其潛在的工作動機盡可能充分發(fā)揮和維持，從而更好地實現(xiàn)組織目標的過程。激勵理論的前提假設是：員工是有能力做好工作的，以組織錄用的員工都有勝任工作的潛能為前提的從組織的角度來看，激勵就是要激發(fā)和鼓勵員工朝著組織所期望的目標而努力。二、激勵的過程人類行為首先是在一定的刺激下產生內在的愿望和沖動，即產生需要；然后就要設計目標和方法滿足這種需要，即產生動機；接下來是采取實際行動來實現(xiàn)動機，即產生行為；最后行為無論成功與否都會通過反饋來決定和影響下一輪行為。未滿足需要目標行為反饋動機對動機的解釋動機是指人類行為的內在驅動機制。動機的作用在于對行為的支配，具體體現(xiàn)在三個方面：（1）發(fā)動行為，即在行為發(fā)生前動機是推動行為發(fā)生的初始動力；（2）導向行為，即在行為發(fā)生中動機引導和規(guī)范行為指向特定目標；（3）維持與調整行為，即在行為發(fā)生后，動機決定著行為是持續(xù)下去還是停止或改變。第二節(jié)激勵內容理論激勵內容理論是從激勵過程的起點——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并引導某種行為去實現(xiàn)目標。這類理論是從靜態(tài)的角度探討激勵問題，其研究任務主要是了解員工的各種需要，確定這些需要的主次順序，以及滿足每種需要將產生相應的激勵等。

該類理論主要有三種：

需要層次理論

雙因素理論

一、需要層次論由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的，因而也稱為馬斯洛需要層次論。基本特征是將人類需要理解為一個復雜的、等級式的系統(tǒng)，故稱為需要層次理論需要層次論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內容?馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點:

一是人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。[案例]加薪之后，他們怎么了有一天，副總經理對人事經理說：老王，自從上個月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓勉些什么話才不辜負公司這番苦心？王經理決定親自調查員工的感受，以下是他的發(fā)現(xiàn)：小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風口，但他都不當一回事。老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個月前我就和領班建議裝個簡單的料架，既可省掉無謂的動作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。阿洪說：廠內那么多員工，平時除了工作也沒什么交誼的機會，都不知做什么，建議辦些活動，但被各種理由打回票。美美說：這份工作我已經做了五年了，閉著眼睛都能做，一點意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。小力說：上次參加同學會，同學名片一拿出來就是經理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。學生討論：作為HR如何才能更好的做好人力資源管理工作？馬斯洛需要層次論尊重需要社會需要安全需要生理需要自我實現(xiàn)需要需要層次理論理解和啟示正確理解馬斯洛的需要層次理論應特別注意以下兩點：首先，需要的滿足是人類行為最基本的原則。其次，需要層次之間存在著動態(tài)關系。需要層次論對管理者的啟示：一要善于運用針對性的激勵措施。二要善于運用多樣化的，特別是非物質的激勵措施?！囱a充〉我國管理學者的討論馬斯洛的需要層次理論為企業(yè)激勵員工提供了一個參照樣本，但理論本身存在一些局限性，其突出問題就是：這種需要是絕對的高低還是相對的高低？我國學者對此進行了討論，認為人類需求實際上具有以下特征：

多樣性：在不同時期和同一時期都具有多種不同需求

層次性：需要應該是相對排列，由其迫切性來決定。

潛在性：人的一生有多種需要，許多以潛在的形式存在，只有到一定時刻，人們才會發(fā)現(xiàn)?？勺冃危河捎谛枰钠惹行裕瑥亩枰膶哟谓Y構可以改變的。[案例]真正的激勵

一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候．沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢?二、雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—激勵理論”(Motivation—HyieneTheory)，是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的。理論認為影響人們行為的因素主要有以下兩類：指那些與人們的不滿情緒有關的因素，又稱為“維持因素”。指那些與人們的滿意情緒有關的因素。保健因素激勵因素

激勵因素保健因素極滿意極不滿意成就承認工作本身責任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系滿意不滿意觀點的對比傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點

激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意理論對企業(yè)管理的基本啟示：要更多地考慮人的社會性需要、情感性需要、心理性需要充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調動工作積極性中的作用。領導者要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉化所導致的激勵成本上升和激勵手段減少現(xiàn)象。第三節(jié)過程型激勵理論

激勵過程理論是從動態(tài)的角度來研究激勵問題的，其主要任務是了解對行為起決定作用的某些關鍵因素，掌握這些因素之間的關系，以達預測或控制人的行為的目的。過程型理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以確定其行為方式的選擇是否成功。過程理論有兩種基本理論類型：

期望理論

公平理論案例分析：固定工資與傭金制一、期望理論這一理論主要由美國心理學家V．弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成。

理論基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。二、激勵與行為

激勵要與行為匹配。通過激勵促成組織中人的行為的產生，取決于某一行動的效價和期望值。目標價值是目標的重要性,不是目標本身的客觀價值而是行為主體對目標重要性的評價。期望概率則是目標實現(xiàn)可能性的大小.激勵力量、目標價值、期望值之間的相互關系：激勵力量＝目標價值X

期望值有效的激勵

A努力--績效的關系B績效--獎賞的關系C吸引力個人努力AC個人目標組織獎賞個人績效B期望理論的三個關系根據這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：

(1)努力——績效的聯(lián)系員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。

(2)績效——獎賞的聯(lián)系員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。

(3)獎賞——個人目標的聯(lián)系（吸引力）如果工作完成，員工所獲得的潛在結果或獎賞對他的重要性程度。在這三種關系的基礎上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵力)是效價和期望值的乘積，即：M＝VXE

(M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值)一般產生以下幾種情況：Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)

Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)

Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)

Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)

Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)對管理者的啟示期望理論出發(fā)，管理者必須對以下因素注意：正確認識目標價值：根據員工對報酬價值的估價決定報酬的形式，把報酬和績效聯(lián)系起來重視目標難度的設置：設置目標既要可達到，又要具有一定挑戰(zhàn)性。注意目標價值與期望概率兩者的配合使用。為此，管理者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標；使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力；明確員工的需要，確保員工有能力和條件得到這些結果。理論的缺陷理性人的前提很難具有普遍性期望概率很難把握沒有考慮副目標價值的影響。二、公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎在于：員工總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工經常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報酬的公平性對工作積極性的影響。比較的內容

員工比較的參照對象：其他人、制度、自我。員工比較的內容付出：教育、經驗、努力水平和能力等。所得或者報酬：工資、表彰、信念、升職等。比較包括橫向和縱向兩個方面。

橫向比較（自我與他人）

(A代表某員工，B代表參照對象員工)

覺察到的比率比較所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B<=>員工的評價不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)縱向比較（自我目前與過去）

(Opp代表自己目前所獲報酬，Opl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl

此時員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl

一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl

此時他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。公平理論觀點(1)一個人對自己的工作報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，也受到報酬的相對值的影響。員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。(2)人需要保持分配上的公平感，只有產生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產生不公平感時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產。行為科學家描繪西方國家職工對報酬不滿意的后果如圖：請求提高工資報酬報酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動工作消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響績效抱怨理論對企業(yè)管理的基本啟示：作為一名領導者，應當注意實際工作績效與報酬之間的合理性。注意對組織的知識吸收和積累有特別貢獻的個別員工的心理平衡。[案例]固定工資與傭金制白秦銘的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔心自己沒受過這方面的訓練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著對業(yè)務的逐漸熟練，他的銷售額漸漸上升了。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他不能很有把握說一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷售定額。十月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作，對他格外客氣。在他要走時，那經理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣棒的推銷明星就好了?！苯衲?，公司又把他的定額再提高了15%。他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢，特別是公司對大家各自干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家也是合資的企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎活動。其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員什么的。在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯了？應該按勞付酬嘛。他主動去找了那位日方銷售經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給獎金制。不料那日本上司拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。昨天，令公司經理吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。思考題：在幾年的時間里，小白對同一家公司的同樣政策卻產生了截然不同的看法，并最終離開了幫助他成長起來的公司。小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用相關理論來解釋。第四節(jié)行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論是將激勵的作用點定位于行為的目標或結果對下一步工作積極性的影響上。其比較有代表性的理論有目標理論和挫折理論和強化理論。案例分析：鷹，終于飛了起來目標理論

1968年美國馬里蘭大學的心理學教授埃德溫?洛克（E?A?locke）提出了目標設置理論，簡稱目標理論。埃德溫?洛克與同事在經過大量的實驗室研究和現(xiàn)場調查后發(fā)現(xiàn)，無論采取何種激勵手段，都離不開目標設置，各種激勵因素，多半也都是一定的目標，因此，研究激勵問題最根本的就是高度重視目標設置并盡可能設置合適的目標。目標理論洛克認為可以從以下三個方面去研究：目標的具體性：即目標能夠精確觀察和測量的程度目標難度：即目標實現(xiàn)的難易程度；目標的可接受性：即目標被員工認可的程度。推行目標理論的主要困難有：一是目標難度的確定比較困難；二是目標量化比較困難；三是目標公平合理化比較困難。挫折理論負面的、失敗的體驗，同樣也可以起到激勵作用，它們的作用甚至是正面激勵無法替代的。美國心理學家杜拉德（J?Dollard）等人對此進行專門的研究并提出了挫折理論。所謂挫折，是指人的動機因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉化為相應的行為，從而無法實現(xiàn)預定目標時的情緒狀態(tài)和內心體驗。理解挫折概念要特別注意兩點：挫折與失敗的區(qū)別、并非所有的失敗都能導致挫折挫折的普遍存在要求管理者重視挫折與管理的關系：一要注意挫折教育；二要學會關心與寬容；三要進行心理宣泄與心理治療；四要力求避免挫折。三、強化理論

強化理論是由斯金納提出的，又稱行為修正理論。

強化理論認為：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利時，這種行為就會減弱或消失。因此，管理要采取各種強化方式，讓人們的行為符合組織的目標。

強化根據其性質和目標可以分為正強化和負強化兩大類型。正強化實施正強化應以間斷的、時間和數(shù)量都不固定的方式為主。管理者根據組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每次強化都能起到較大的效果。

所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。負強化實施負強化，應以連續(xù)負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現(xiàn)的可能性。所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。強化理論具體應用的一些行為原則要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。由于人的需要不同，對一些人有效的強化方式，對另一些人不一定有效；對工作成績的反饋。即及時將工作結果告訴行為者。無論結果好壞，對行為都具有強化作用，好的結果能使其繼續(xù)努力；壞的結果能使其分析原因，及時糾正。鷹，終于飛了起來[思考題]1．試用激勵理論解釋幼鷹的價值？2．這個故事對組織管理員工有何借鑒之處？返回【小案例】

第五節(jié)激勵的形式與實務一、激勵的一般形式物質激勵精神激勵榮譽激勵工作激勵二、當代若干激勵實務（一）績效（獎勵）工資（二）分紅：和績效工資不同的是，分紅鼓勵協(xié)調和團隊工作，因為全體員工都對經營單位的效益做出了貢獻。（五）員工持股計劃：（三）總獎金：一次性現(xiàn)金支付計劃（四）知識工資：是指一個員工的工資隨著他能夠完成任務的數(shù)量增加而增加。（六）靈活的工作日程：在二戰(zhàn)期間，一個居住在德國的猶太家庭遭到迫害,這個猶太家庭的大兒子和二兒子,分別出外尋求幫助,大兒子去找曾經幫助過自己的人,二兒子去找自己曾經幫助過的人.結果大兒子獲救了,二兒子被自己曾經幫助過的人出賣了.這個故事,不排除有”識人不準”的可能,但也說明了一個道理,”忠誠”源于付出,不源于索取.也就是說引申到企業(yè)與員工的關系,員工對企業(yè)的忠誠度有多高,不在于企業(yè)給予員工多少,而在于員工為企業(yè)付出了多少.由此,也理解了一句話”激勵員工不用錢”.忠誠一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"

這話被獵人聽到了，獵人想:獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了，為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?獵狗的故事

士為“贊賞”者死

韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。

事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。

這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。

美國著名女企業(yè)家瑪麗•凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需--認可與贊美。”

點評：金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。而能真誠贊美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。

打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關管理專家案例講授：獎金與積極性

【教學功能】

本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學，可以幫助學生更好地理解保健與激勵因素的運用。

案例分析關鍵詞：

保健因素、激勵因素

【問題】

假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？【知識點鏈接】

雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當不具備時會引起人們的不滿；當具備時不會產生很大的激勵作用。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）。激勵因素是指這樣一類因素：當不具備時不會引起不滿；當具備時會產生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內容）。管理者只有從激勵因素入手才能調動員工的積極性。

湖北某高校系全國著名的重點大學，該校于1997年正式通過"211工程"立項，成為國家"十五"期間重點建設的大學之一。學校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長期以來，學校走教學與科研相結合的路子，教員既是教學骨干，又是科研人員。大家雖然累一點，但都安居樂業(yè)。

1998年10月的某天，王校長突然一連收到了幾封來自學生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負責任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學期下來，幾乎聽不到一些有名的教師授課?？赐晷?，王校長馬上打通了主管教學的劉副校長的電話，詢問有關教學工作情況，并將有關學生匿名信的事告訴了他

案例講授：某高校專聘崗位制風波

劉副校長分明感到了校長對他的工作很不滿意。他來不及仔細思索，通過電話責成教務處長兩天內將教師不愿上課的原因及學生的反映調查清楚，并向他匯報。調查的結果是這樣的，從1995年開