第2章 戰(zhàn)略性人力資源管理

第三章

戰(zhàn)略性人力資源管第二章

戰(zhàn)略性人力資源管理

案例導引：阿里巴巴----造就萬名千萬富翁的HR管理從以上案例可以看出，阿里巴巴的成功離不開其特有的一套人力資源管理措施，它將人才管理體系化并形成制度，這種用人方式使其在與對手的較量中贏得了競爭優(yōu)勢。這說明人力資源將成為企業(yè)戰(zhàn)略性資源，企業(yè)的人力資源管理工作也越來越重要。工作分析人力資源規(guī)劃招聘與篩選培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關系

提升企業(yè)競爭力一、人力資源管理的戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略，是一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標的規(guī)劃。組織設計二、戰(zhàn)略性人力資源管理的提出德瓦納、福姆布龍和蒂奇第一次明確地提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，他們根據(jù)安東尼對管理的層次的劃分，把人力資源管理也劃分為三個層次：戰(zhàn)略層、管理層、操作層。戰(zhàn)略層的人力資源管理指如何根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹落實；操作層的人力資源管理則是根據(jù)管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義（1）蓋斯特認為，戰(zhàn)略性人力資源管理的目的就在于確保：（1）人力資源管理應當和組織戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略需求結合起來；（2）不同領域和層次的人力資源管理能保持一致，并能緊密地結合起來；（3）人力資源管理應能被直線經(jīng)理和一般員工所接受、采用，并貫徹到日常工作中去。戰(zhàn)略性人力資源管理的含義（2）舒勒認為，戰(zhàn)略性人力資源管理就是使員工具備實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所必需行為的一切管理活動。舒勒還對戰(zhàn)略性人力資源管理的層面進行了劃分，認為它包括哲學（Philosophy）、政策（Policies）、程序（Program）、實務（Practices）和流程（Processes）五方面構成的5P模型，強調(diào)5P模型內(nèi)部要保持高度一致，并應與組織的戰(zhàn)略業(yè)務需求系統(tǒng)地結合起來。戰(zhàn)略性人力資源管理的含義（3）賴特和麥克馬漢把戰(zhàn)略性人力資源管理定義為，為了使組織能夠實現(xiàn)其目標，所規(guī)劃和采用的人力資源實務和活動的模式。其定義具體包括四個方面的含義：1）人力資源非常重要，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要資源之一；2）人力資源政策、流程和實務是組織借助人力資源獲取競爭優(yōu)勢的主要方法；3）人力資源管理是一套系統(tǒng)模式，這套模式既應該與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合，同時內(nèi)部各項職能和實務也應該互相吻合；4）人力資源、人力資源管理實務及其模式都應該以服務組織戰(zhàn)略為目的。戰(zhàn)略性人力資源管理的含義（4）本課程的觀點：戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略與人力資源管理之間的四種聯(lián)系方式行政管理聯(lián)系戰(zhàn)略職能人力資源管理職能單向聯(lián)系戰(zhàn)略職能人力資源管理職能雙向聯(lián)系戰(zhàn)略職能人力資源管理職能一體化聯(lián)系人力資源管理職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略性人力資源管理模型外部分析機會威脅使命目標戰(zhàn)略選擇內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢人力資源需要技能行為文化企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量利潤人力資源能力技能能力知識人力資源行為行為性結果（生產(chǎn)率/缺勤率/流動率）人力資源管理政策與實踐職位分析/職位設計/招募/甄選/培訓/開發(fā)/績效管理/薪酬/福利/員工關系/勞工關系戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價突變戰(zhàn)略結論

如果不在戰(zhàn)略設計之初就考慮人力資源及其管理問題，則戰(zhàn)略很可能從一開始就是注定會失敗的，再好的人力資源管理可能也無法彌補戰(zhàn)略的缺陷。即使是有“好的”戰(zhàn)略，但如果組織的人力資源管理體系無法對這種戰(zhàn)略提供支持，則戰(zhàn)略也往往會由于無法得到真正執(zhí)行而落空。總結：正確的戰(zhàn)略＋正確的人＝組織的成功1.紅軍游擊戰(zhàn)術十六字訣“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”《游擊戰(zhàn)V.陣地戰(zhàn)，正規(guī)戰(zhàn)》2.“戰(zhàn)略防御，戰(zhàn)略相持，戰(zhàn)略進攻，勝利一定是屬于中國人民的”。速勝論V.亡國論，《論持久戰(zhàn)》--毛澤東于1938年5月26日至6月3日，在延安抗日戰(zhàn)爭研究會上的演講稿，是關于中國抗日戰(zhàn)爭方針的軍事政治著作。新時代人力資源管理活動的種類及其占用時間百分比傳統(tǒng)性活動（25－35%）

招募/甄選培訓績效管理薪酬管理員工關系……事務性活動（15－25%）福利管理人事記錄員工服務

資料來源《康奈爾大學技術報告》人力資源管理外包流程再造信息技術變革性活動（25－35%）知識管理戰(zhàn)略調(diào)整和更新文化變革管理技能開發(fā)傳統(tǒng)的面對面服務提供方式電子化人力資源服務提供方式IBM公司人力資源部的整合1993年，消費者偏好變化，IBM虧損80億美元。郭士納啟動轉型方案：從一家老式制造公司轉變?yōu)橐患椰F(xiàn)代服務提供者；對經(jīng)營進行重組，降低成本，提高效率。1993年時，人力資源管理職能范圍很大、很分散，以區(qū)域為中心設置，在世界各地共雇傭了3500多名員工。先減至2000人，后大規(guī)模整合。2000年時，只剩下了一個單一的集中化部門，位于北卡羅來納州拉雷市（Raleigh），人數(shù)不到1000人。通過電話、電子郵件、傳真、自動應答軟件每年能夠向70多萬名IBM“客戶”提供幫助，每年處理700萬宗以上的事務。在其開始運行的最初6年左右時間里，一共節(jié)約了1.8億美元成本。公司員工對于人力資源服務的滿意度提高到90%以上，整合后的IBM公司人力資源部人員層次第一個層次：受過各種訓練的人力資源管理多面手——接聽IBM公司70萬名客戶打進的電話，回答公司的自動系統(tǒng)所不能回答的各種詢問和問題。第二個層次：少量的、受過深度專門培訓的專家（比如401k計劃專家、職業(yè)安全與健康專家、甄選標準專家等等）——受理人力資源管理多面手們不能回答的那些電話。第三個層次：數(shù)量更少的公司高層經(jīng)營管理人員——負責確保人力資源管理實踐與司戰(zhàn)略保持一致。四、戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點普適性觀點權變性觀點配置性觀點（一）戰(zhàn)略性人力資源管理的普適性觀點某些人力資源管理實務（HumanResourceManagementPractice）與組織績效之間存在正向的線性關系，并且這種關系適用于所有的企業(yè)。采用這些人力資源管理實務能明顯提高企業(yè)的績效水平，所有的組織都應該采用這些人力資源管理實務。德萊里等在綜合以前研究的基礎上指出，高效工作系統(tǒng)應包括7項得到廣泛認可的人力資源管理實務，它們是：內(nèi)部提升機會、正式的培訓系統(tǒng)、績效評價、利潤分享計劃、員工安全感、員工發(fā)言權和工作界定。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理的權變性觀點（1）權變性觀點認為，人力資源管理與組織績效之間并不是一種線性關系，它會受到各種變量的影響。大部分學者都主張把組織戰(zhàn)略作為一項關鍵的權變變量，認為組織戰(zhàn)略會影響人力資源管理與組織績效之間的關系。當組織采用A戰(zhàn)略時，某項人力資源管理實務可能會影響組織績效；而當組織采用B戰(zhàn)略時，這項人力資源管理實務可能并不影響組織績效，或者會產(chǎn)生不同的影響。也就是說，采用不同戰(zhàn)略的組織應該采用不同的人力資源管理實務。戰(zhàn)略的三個層次發(fā)展戰(zhàn)略(CorporateStrategy)競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy)職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)公司戰(zhàn)略A業(yè)務單位戰(zhàn)略B業(yè)務單位戰(zhàn)略C業(yè)務單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略財務管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理的權變性觀點（2）企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略有效率的生產(chǎn)明確的職位說明書詳細的工作規(guī)劃強調(diào)具有技術上的資格證明與技能強調(diào)與工作有關的特定培訓強調(diào)以職位為基礎的薪酬差異化戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團隊基礎的培訓強調(diào)以個人為基礎的薪酬戰(zhàn)略性人力資源管理的權變性觀點（3）企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導向累積者戰(zhàn)略:基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識探索性戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場協(xié)助者戰(zhàn)略:基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發(fā)在正確的人員配置與彈性結構化團體之間進行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理的權變性觀點（4）成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點以及人力資源管理的角色

企業(yè)著眼點

培訓招聘與配置薪酬績效管理-兼并/收購/重組化解沖突，提升技能-崗位的內(nèi)部重新配置-薪酬管理實踐標準化-績效管理實踐標準化

-不斷增強自身力量-多樣化的需求-雇用和晉升-目標激勵-重點以結果為導向內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理的權變性觀點（5）穩(wěn)定戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點以及人力資源管理的角色

企業(yè)著眼點

培訓招聘與配置薪酬績效管理-做自己做得最好的事情-提高現(xiàn)有技能

-內(nèi)部晉升-內(nèi)部薪酬公平性-以行為以及標準為導向戰(zhàn)略性人力資源管理的權變性觀點（6）收縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點以及人力資源管理的角色

企業(yè)著眼點

培訓招聘與配置薪酬績效管理-業(yè)務收縮，向主業(yè)靠攏-替換過時的技能

人員裁減；提高士氣-與公司的成功聯(lián)系在一起-以結果為導向戰(zhàn)略性人力資源管理的權變性觀點（7）集中化戰(zhàn)略：將有限的資源集中于某一特定的細分市場，通過滿足該細分市場的獨特需求來贏得競爭優(yōu)勢。Neutrogena肥皂公司曾經(jīng)有著非常明確的戰(zhàn)略，這個公司生產(chǎn)的香皂以高價、中性、不含有害物質(zhì)、無殘留物作為價值訴求，選擇一種溫和的，酸堿平衡的配方，針對的是那些敏感性皮膚的顧客。Neutrogen因此而擁有一個相對較窄的目標市場，已經(jīng)做到高度滲透，并擁有很高的顧客忠誠度。在90年代以前，Neutrogen是皮膚科醫(yī)生的第一推薦品牌。但是20世紀90年代初期，Neutrogen公司被強生公司收購，新的管理團隊來了，他們決定擴展業(yè)務。他們認為要增長業(yè)務，就必須轉移針對敏感皮膚的需要，為此他們進行了廣泛的宣傳，從以皮膚科醫(yī)生為目標的營銷概念轉變到大眾市場電視廣告和名人推薦上來，結果導致了災難——Neutrogen失去了原有的市場份額。Neutrogen的失敗是由于放棄了自己以前的優(yōu)勢，確定了錯誤的目標。新的管理者想要為Neutrogen找到最佳實現(xiàn)目標，結果把這家公司給毀了。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的配置性觀點（1）

配置性觀點把各項人力資源管理實務所形成的配置或模式作為自變量，來考察其與組織績效之間的關系。配置性觀點比普適性、權變性觀點都更為系統(tǒng)和復雜：首先，配置性觀點采用整體和系統(tǒng)的觀點來分析問題，力圖尋找能使組織績效最大化的人力資源管理配置或模式；其二，配置性觀點假設，不同的配置或模式都能使組織績效最大化；其三、這些配置是從理論上推論出來的理想框架，而不是實際觀察到的現(xiàn)象。采用配置性觀點研究戰(zhàn)略性人力資源管理時，必須先從理論上推導出理想的人力資源管理配置或模式，再分析組織實際的人力資源管理模式和理想模式的吻合程度與組織績效之間的關系。戰(zhàn)略性人力資源管理的配置性觀點（2）HRM降低成本提供員工承諾職位職責明確界定職位職責職位職責界定不明確員工關系員工對管理決策的影響很少員工參與決策沒有正式的員工建議/申訴系統(tǒng)正式的員工建議/申訴系統(tǒng)很少的溝通/社會化經(jīng)常與員工共享業(yè)務信息人員配置/管理對員工技能要求低對員工技能要求高管理/控制嚴格自我管理的團隊培訓較少的培訓較多的培訓薪酬有限的福利福利多相對來說比較低的工資較高的工資績效工資持股計劃人力資源經(jīng)理招聘配置主管薪酬福利主管培訓開發(fā)主管績效管理主管

傳統(tǒng)人力資源部門的組織結構新人力資源部門組織結構人力資源副總裁

報酬招聘/選拔培訓/開發(fā)績效/溝通變革性/傳統(tǒng)性活動

信息技術服務請求的處理日常性活動通用人力資源管理者傳統(tǒng)性/變革性活動專家中心現(xiàn)場工作者服務中心西門子（中國）有限公司的HR職能事務性管理職能：日常工資發(fā)放、醫(yī)療保險、養(yǎng)老金上繳、檔案管理、簽證等事務。人力資源咨詢職能：由人事顧問面向各業(yè)務部門的經(jīng)理以及員工做招聘、雇傭以及員工發(fā)展方面的咨詢，一個人負責幾個部門全方位的咨詢。人力資源戰(zhàn)略職能:與大學的聯(lián)絡、人力資源管理工具的開發(fā)等，包括招聘、薪酬福利、領導藝術等方面的培訓課程、人力資源政策開發(fā)、法律事務等等

特點：將第二種職能當作人力資源管理部門面向公司員工與經(jīng)理人員的窗口，一個工作人員負責幾個部門。第一和第三種職能分別作為兩個支柱，給人事顧問以強大的支持。人力資源管理者扮演的幾種不同角色倡議者Advocate經(jīng)營伙伴BusinessPartner技師Technician社會工作者SocialWorker多少多少人力資源管理知識經(jīng)營知識人力資源管理專業(yè)人員的勝任能力人業(yè)務可靠的行動者運營執(zhí)行者業(yè)務支持者人才管理者/組織設計者文化及變革統(tǒng)管者戰(zhàn)略構建者組織能力系統(tǒng)和流程關系（四）戰(zhàn)略性人力資源管理建立建議企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理的過程，可以同時參考這三種觀點。首先，可以根據(jù)普遍性的觀點，考慮究竟哪些人力資源管理實務會對企業(yè)的績效有明顯的影響；其次，應該根據(jù)企業(yè)的自身情況，尤其是發(fā)展戰(zhàn)略，在那些對企業(yè)的績效有明顯影響的人力資源管理實務之間進行選擇；最后，企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系時，還應該考慮各種不同的人力資源管理實務之間的互相影響，并進行合理的組織，使得各項人力資源管理實務之間能夠互相支持，共同為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。高績效和低績效公司的人力資源實踐比較（1）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理實踐為每一職位獲得的合格求職者人數(shù)（招募）8.2436.55基于有效的甄選測試雇用的人員所占百分比4.2629.67由內(nèi)部人填補的職位空缺所占百分比34.9061.46在一份正式人力資源計劃中包括招募、開發(fā)以及繼任計劃主題的百分比4.7946.72對新進員工（就職一年以內(nèi)）培訓的小時數(shù)35.02116.87對老員工培訓的小時數(shù)13.4072.00接受定期績效評估的員工所占百分比41.3195.17加薪或獎勵與績效掛鉤的員工所占百分比23.3687.27高績效和低績效公司的人力資源實踐比較（2）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理實踐（續(xù)）從多種來源（360°）獲得績效反饋的員工所占百分比3.9051.67總薪酬的百分位目標定位（市場比率為50％）43.0358.67參加獎勵薪資計劃的員工所占百分比27.8383.56高績效員工與低績效員工在獎勵薪資上的差別百分比3.626.21在自我管理團隊、跨職能團隊、項目團隊中從事日常工作的員工所占百分比10.6442.28在外包活動中（如招募、福利和薪資單管理）支出的人力資源預算所占百分比13.4626.24每位人力資源專業(yè)人員所服務的員工人數(shù)253.88139.51被集體合同覆蓋的員工所占百分比30.008.98高績效和低績效公司的人力資源實踐比較（3）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理結果整個公司能夠對戰(zhàn)略進行清晰表述和完整理解的程度3.404.21一般員工能夠理解本人的工作對公司成功所做貢獻的程度2.804.00高層管理者視員工為價值創(chuàng)造源泉而非成本最小化對象的程度3.314.21管理團隊有遠見的程度3.024.33公司努力提供工作安全感的程度（即使財務業(yè)績下降）2.714.11公司決策風格屬于參與型的程度3.023.81公司人力資源專業(yè)人員被視為行政專家的程度3.764.56公司人力資源專業(yè)人員被視為員工支持者的程度3.694.40公司人力資源專業(yè)人員被視為變革推動者的程度3.314.12公司人力資源專業(yè)人員被視為經(jīng)營伙伴的程度3.194.30高績效和低績效公司的人力資源實踐比較（4）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理結果（續(xù)）直線經(jīng)理認為有效的多元化管理是一種商業(yè)慣例的程度2.453.65高層管理者展示出對知識共享的承諾和領導的程度2.994.05公司開發(fā)和溝通財務績效評估的程度3.384.63公司開發(fā)和溝通客戶反饋評估的程度3.024.27公司開發(fā)和溝通關鍵性運作過程評估的程度3.094.13高績效和低績效公司的人力資源實踐比較（5.5）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）公司績效員工流失率34.0920.87員工人均銷售額158101617576市場價值與股票票面價值之比3.6411.06可以看出，高績效公司和低績效公司再人力資源管理實踐等方面的差異，并不僅僅體現(xiàn)在人力資源職能的一兩個方面，這種差別是綜合性的、系統(tǒng)性的。西南航空公司的業(yè)績及其戰(zhàn)略公司業(yè)績

1971年開始運營，從1973年開始從不虧損。1972-92年間股票回報率21.8%，2010年3月共有541架飛機，2010年利潤1.42億美元。員工總人數(shù)3.5萬人，每天3300個航班。盈利性、安全性、準點率、行李準確率高；成本、客戶投訴率低多次名列美國“最佳雇主”名單的前列。戰(zhàn)略特征

內(nèi)部成長戰(zhàn)略＋兼具三種戰(zhàn)略特點的競爭戰(zhàn)略（差異化、集中化、總成本領先戰(zhàn)略）只在中等城市和大城市二級機場間開設短程、點對點飛行服務高密度的航班和低廉的票價，公共汽車理念：不預定座位；沒有公務艙；不對號入座；不聯(lián)程中轉；不供餐食；收回登機牌；只買波音737；維修服務外包，70%的航班15分鐘起降西南航空公司的人力資源管理實踐舉例招聘要求員工忠誠、穩(wěn)定、操作標準化；友好、多技能、努力、心態(tài)好。招聘以態(tài)度為基礎，注意性格尤其是幽默感。內(nèi)部員工推薦和同事、客戶面試。1,164對夫妻（2,328人）。2015年一共收到90004份簡歷，新雇用員工831名（0.92%）?？冃c獎金所有員工的獎金是根據(jù)里程數(shù)計算的。獎勵團隊合作。飛行員幫行李員裝卸行李。利潤分享政策

1973年開始實行利潤分享計劃；員工獎金的2/3必須投資于公司股票。員工擁有大約8%的公司股票。西南航空公司的使命陳述西南航空公司的使命致力于提供最高質(zhì)量的客戶服務，并在其中融入溫暖、友好、個人自豪感以及公司精神。對于我們的員工我們承諾為員工提供有著公平的學習和個人成長機會且穩(wěn)定的工作環(huán)境。我們鼓勵員工為改善西南航空公司的有效性而發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。總而言之，我們的全體員工都將得到相同的關注、尊重以及照料，同時也期望他們能夠與公司外部的每一位客戶來分享自己所受到的這種對待。華為的人力資源管理智慧華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為30年來持續(xù)發(fā)展的動力和關鍵。華為總裁任正非用“狼狽組織”“少將連長”等詞匯詮釋華為在員工激勵、組織建設、干部管理等方面的管理智慧，道出了華為人力資源管理的核心。“給火車頭加滿油”“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉開人才之間的差距，讓列車跑得更快。不能按管轄面來評價人才，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為的價值評價和價值分配的導向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，讓千里馬跑起來，讓奮斗者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響；要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，你追我趕。”“狼狽組織”任正非在華為市場部的一次講話中提到：“我們提出‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小、前腿短，不能獨立作戰(zhàn)，所以它跳躍時是抱緊狼一起跳躍，就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務……”“狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點、拼大力、出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比?！薄懊蛯⒈仄鹩谧湮?，宰相必發(fā)于州郡”韓非《顯學篇》說：“明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸；遷官襲級，則官職大而愈治。”意思是，勇猛的將領都是從士卒提拔上來的，賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層，更了解戰(zhàn)場的形勢和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。在華為某年的新年獻詞中，任正非說：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權中，有成功經(jīng)驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位?！薄艾F(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結合，干部要以基層實踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’?！薄巴峁狭褩棥蓖峁鲜侵搁L得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗。但實際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。任正非說：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，并支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高、貝多芬，或者未來的谷歌？”如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報？華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化地去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備?！薄吧賹⑦B長”“在任正非近年的不少講