變“考評績效”為“創(chuàng)造績效”

變“考評績效”為“創(chuàng)造績效”G4Present1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄案例簡述案例背景：1.員工薪酬在變革之前，完全由人力資源部門考核決定2.為完善公司制度，避免忽略積極因素，公司醞釀“提薪制度”3.但是幾個月過去了，沒有效果，原因是員工多有顧慮4.為了推進深化薪資制度改革，人力資源部進行創(chuàng)新5.創(chuàng)新結(jié)果是新的績效考核制度6.新業(yè)績考核制度率先在研發(fā)中心設計部試點，實施一個季度，獲得很大成功7.基于該成功，新業(yè)績考核制度向全公司推廣，同樣獲得巨大成功8.TT公司全面總結(jié)整合新業(yè)績考核制度，準備向代理合作伙伴推廣9.但是，成功的光輝下也掩映著危機TT公司提供互聯(lián)網(wǎng)應用的全流程服務的技術(shù)型公司迅速由小型民營公司成長為國際化公司1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄1.2.3.4.區(qū)別戰(zhàn)略最低成本戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略……

公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標計劃績效考核績效監(jiān)控考核結(jié)果應用……績效管理體系目標設計過程指導考評反饋激勵發(fā)展……績效管理流程X理論與Y理論超Y理論社會人假設……戰(zhàn)略人力資源理論——整體思路理論——公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度區(qū)別戰(zhàn)略：提高產(chǎn)品的復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期a.產(chǎn)品的領導地位b.轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新c.周期靈敏、有冒險精神、富創(chuàng)新意識的人a．獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革b．薪酬以市場為基礎c．靈活的工作描述最低成本：注重效率a.操作精確b.尋求節(jié)省成本少用人多辦事a．重視競爭對手的勞動成本b．提高可變工資c．重視生產(chǎn)力d．重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：提高顧客期望a.密切與顧客的關(guān)系b.售后服務c.對市場反應迅速取悅顧客，超過顧客期望a．以顧客滿意為基礎的激勵工資b．以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能各種人性的基本假設理論——戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)理論——績效管理體系考核結(jié)果應用戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核理論——構(gòu)建績效體系的前提明確的價值觀體系清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃合理的組織結(jié)構(gòu)完善的人力資源體系(任職資格、薪酬福利、晉升發(fā)展、培訓制度)足夠的領導力理論——績效管理流程目標設計結(jié)果目標工作行為考評反饋結(jié)果考核行為評價績效面談激勵發(fā)展薪酬調(diào)整培訓晉升過程指導激勵反饋輔導組織目標分解工作單元職責評估結(jié)果應用員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動績效期間績效計劃活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題、與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估活動：評價員工的績效時間：績效期間結(jié)束時績效反饋面談活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效改進活動：與員工共同分析績效差的原因，制定績效改進計劃時間：績效期間結(jié)束時理論——績效管理流程理論——績效管理設計原則與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應形成整合的系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點工作目標和發(fā)展目標一致自上而下，達成一致及時反饋原則SMAT原則：具體性、可衡量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實的、有時限的理論——績效考核方法績效考核常用方法：平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(KPI)、

360°考核法考核方法優(yōu)點缺點平衡計分卡(BSC)服財務評估方法的短期行為

使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動

有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解

利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)

實現(xiàn)組織長遠發(fā)展

通過實施BSC，提高組織整體管理水平實施難度大

指標體系的建立較困難

指標數(shù)量過多

各指標權(quán)重的分配比較困難

實施成本大關(guān)鍵績效指標

(KPI)目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

提出了客戶價值理念

有利于組織利益與個人利益達成一致KPI指標比較難界定

KPI會使考核者誤入機械的考核方式

KPI并不是針對所有崗位都適用360°考核法打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象

管理層獲得的信息更準確

可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法

防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標）

較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值

成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”

考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者理論——績效設計理論——績效考評的效能績效考評的效能考核評價“行為評價”重點看過程，評價工作過程中人的行為表現(xiàn)、工作能力。主要與員工的培養(yǎng)、晉升、使用掛鉤。

“業(yè)績考核”重點看結(jié)果，即檢查職工是否完成工作目標。考核結(jié)果主要與工薪、獎勵掛鉤。理論——績效考核結(jié)果應用1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄1.2.3.4.員工薪酬變動完全靠人力資源部門考核決定。存在的問題出臺“提薪制度”獲得員工高度評價，但效果并不理想薪酬制度改革員工有“顧慮”相信公司會看到自己的努力原因分析將人力資源部從“績效考評”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱冃?chuàng)造者”取得重大成功準備推廣戰(zhàn)略性變革出臺案例分析——現(xiàn)狀分析案例分析——成功的原因部門工作編號姓名基本工資出勤獎扣公積金所得稅……設計部B009BEN.L1AbcD……舊工資表模式新“績效綜合表”模式包含以下內(nèi)容：1、工資條2、績效評價3、本考核期的表現(xiàn)鑒定4、考勤通報5、公司政策評述或提示6、批評建議及意見7、接受反饋的提示8、鼓勵與肯定案例分析——成功的原因成功的原因：有效整合了公司績效考評系統(tǒng)，成為引導員工職業(yè)生涯的有效手段，成為提拔、培養(yǎng)員工的科學工具。傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理：對于人性的基本假設Y理論，超Y理論等。1、績效體系樹立了公平選拔的民主文化和因材施用的績效文化，避免了選拔中的隨意性和不公平對績效管理的深刻理解：從“考評績效”變?yōu)椤皠?chuàng)造績效”形成了整合的績效考評系統(tǒng)2、目標設計員工工作目標與個人發(fā)展目標達成一致：“春耕計劃”——“如何做”；“秋收藍圖”——“提薪、晉升”人力資源部能夠及時給予員工反饋

遵循SMART原則案例分析——成功的原因4、考核反饋準備：人力資源部準備的“績效綜合表”，員工領取提薪考核表，并遞交績效改進計劃面談：人力資源經(jīng)理與員工面對面溝通，制定改進計劃，接受申訴考核和評價：工作進展回顧，結(jié)果和行為評價5、激勵發(fā)展業(yè)績提升職位晉升薪酬調(diào)整3、過程指導有明確的績效標準公平的工作進展回顧及時的反饋和激勵案例分析——存在的問題一、目標設計：1.員工目標與部門目標缺少一致性2.除了考勤外，對行為目標沒有制定二、過程指導：1.績效管理的主導應該是各職能部門，人力資源部起的作用應該主要是組織、監(jiān)督、宣傳和培訓2.職能部門對本部門員工工作過程缺少指導三、反饋過程反饋僅以工作目標為主，缺少其他反饋比如客戶的反饋，工作的態(tài)度，同事的評價四、激勵發(fā)展激勵僅以升職以加薪為主，缺少對能力的培訓和指導缺陷和爭議部門主管地位受到削弱；沒能自上而下達成一致即使副總對員工的加薪也只有動議權(quán)，而沒有決定權(quán)；制定目標時無部門領導參與，可能導致個人目標與部門目標的不一致短期效應利益驅(qū)動機制作用明顯，部分員工可能追求短期績效，急功近利。管理模式和績效考評機制要求嚴格，人力資源部工作量龐大必須以公司有健全、科學的管理模式和人力資源體系為前提，一方面缺乏就難以運作。123案例分析——缺陷和爭議1.案例簡述2.理論分析3.案例分析4.解決方案目錄解決方法：建立并完善一整套管理體制和績效考核機制，各部門密切配合1.

設計考評體系，制定考評計劃考核誰？為何考核？考核什么(標準)？誰來考核？怎樣考核？何時考核？2.建立考評共識（HR部、職能部門、被考核人）3.

對考核人進行必要的培訓準備1.

自我、上級、同事、下屬等考核評定2.績效考評的信度與效度（精確與否）3.

反饋、面談HRP、培訓、激勵、工資獎勵等實施應用解決方案該公司的主要問題在于：職能部門領導缺少監(jiān)管的權(quán)力解決方案2、目標設計①要多方參與，不僅有人力資源部門和員工本人，員工所在部門主管必須參與，保證公司目標、部門目標和員工個人目標的一致性②績效指標應基于趨勢而不僅僅是短期行為①對于員工的工作績效做到由部門隨時監(jiān)控，而非到考核期結(jié)束時“秋后算賬”②在明確員工績效改進方案后，不僅要激勵和及時反饋，還要給員工提供必要的輔導和培訓，不能放任自流3、過程指導解決方案4、考核反饋十大原則積極結(jié)束適時中止優(yōu)點缺點要并重說清目的建立信任認真傾聽鼓勵下屬說話集中在績