實用項目管理(2天學員版)

實用IT項目管理左美云博導、教授中國人民大學信息學院副院長中國信息經濟學會副理事長

zuomeiyun@263.net北京2一、21世紀的項目管理二、項目管理的方法論三、項目的生命期管理四、項目團隊與項目經理五、項目的立項與計劃制訂六、項目的執(zhí)行與控制七、項目的學習與收尾目錄3一、21世紀的項目管理4項目的含義項目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產品或服務而進行的一次性努力。一次性？一次性不意味著項目歷時短。項目所提供的產品或服務通常不是一次性的。市場機會稍縱即逝——一次性項目團隊的臨時性。獨特性？類似性：模板、中間件等漸進明細軟件開發(fā)項目：需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實現(xiàn)5所謂項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足（甚至超過）項目利害關系者對項目的需求和期望的過程?？醋魇且惶淄暾募寄芎褪侄蔚暮霞≒MBOK）。范圍、時間、費用、質量人力資源、溝通、風險、采購、綜合如何看待項目管理？6為什么有那么多的豆腐渣工程?獻禮工程（進度）偷工減料（成本）層層轉包（采購）為什么銀行的貸款收不回來？項目評估（風險）為什么那么多的信息化項目都失敗了？骨干跳槽（人力）需求變動（范圍）需求錯誤（溝通）為什么？71965年，國際項目管理協(xié)會IPMA成立（30多個成員）。我國在1991年6月成立了“項目管理學術研究委員會”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學會”。1969年，美國項目管理學會（PMI）成立。全球最大的項目管理組織—近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內有若干分支機構。—PMP考試9項目管理知識體系PMBOK20041010項目管理知識體系PMBOK200812.項目采購管理12.1制定采購計劃12.2采購實施12.3采購管理12.4采購收尾9.項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃9.2組建項目團隊9.3項目團隊建設9.4項目團隊管理7.項目費用管理7.1費用估算7.2確定預算7.3費用控制11.項目風險管理11.1風險管理計劃11.2風險識別11.3風險定性分析11.4風險定量分析11.5風險應對計劃11.6風險監(jiān)控10.項目溝通管理10.1識別干系人10.2溝通計劃10.3信息發(fā)布10.4干系人期望管理10.5績效報告5.項目范圍管理5.1收集需求5.2范圍定義5.3制定工作分解結構5.4范圍核實5.5范圍控制6.項目時間管理6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動時間估算6.5制定進度計劃6.6進度控制4.項目整體管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5整體變更控制4.6項目或階段收尾8.項目質量管理8.1質量計劃8.2實施質量保證8.3實施質量控制項目管理11ERP實施的幸福曲線

圖1ERP實施的幸福曲線咦（E）??。≧）！屁（P）??！滿意度選型期上線準備期上線試運行期正式運行期時間失敗成功Tobeornottobe,thatisthequestion.生還是死，真是個問題！——Hamlet哈姆雷特12系統(tǒng)九大知識點的綜合人與工具的綜合理論調動體驗，實踐升華理論控制控制比不控制好早控制比晚控制好多控制比少控制好項目管理的精髓13項目管理的觀念項目團隊觀念、項目協(xié)調觀念、項目組合觀念項目管理的表格會議紀要表、需求變更申請書等項目管理的制度進度管理制度、成本管理制度、分包管理制度知識共享制度、項目中止制度、文檔管理制度風險管理制度、質量管理制度、變更管理制度等項目管理信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)遠程異地協(xié)同工作項目管理的知識與工具知識如PMBOK工具如MSProject實用項目管理的解決方案14二、項目管理的方法論16不斷地問：效果和效率效果=做正確的事關注做什么關注目標實現(xiàn)程度效率=正確地做事怎么做關注投入與產出的關系，如何有效利用資源。17項目管理方法論，是關于項目管理方法的理論，是有關項目管理方法的各種理論知識的總和。包括：項目管理制度項目管理流程項目管理表格項目管理技巧項目管理工具項目管理模板項目管理方法論18項目管理三要素之間的關系19目的(客戶滿意度)范圍組織時間成本質量項目管理的六要素20劉易斯項目管理法項目定義階段項目戰(zhàn)略的規(guī)劃階段項目計劃的制定階段項目計劃的執(zhí)行與控制階段項目的學習階段21工期緊的項目切忌采用陌生的方法準則：規(guī)范過程的前提是避免讓項目成員付出額外的勞動。比如界面的風格應在項目開始初規(guī)定而不是過程中重來20060102_張三_大型項目管理方法最佳實踐與某某標準經驗上升為方法22項目收尾階段的任務23三、項目的生命期管理24項目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項目生命期。（產品過程）不同的項目類型可以具體化為不同的階段子項目也可以具有不同的項目生命期。項目管理過程一般歸納為五個過程組啟動計劃執(zhí)行（實施）控制收尾過程、階段和生命期25某一階段中的過程26各階段的交互作用27項目里程碑項目里程碑(ProjectMilestones)：項目里程碑是設立在項目某一階段的目標，用來表明項目所取得的進展，里程碑不是任務。第一架波音777的設計完工可作為項目的一個里程碑。當時約有100,000名客人（包括員工和其他重要人物）被邀請參加。這充分說明了波音公司對項目里程碑的重視程度。28項目的過程與階段五個過程（Project，Stage）啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾生命期（Project）項目管理過程（四個階段）：啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾（通用）產品實現(xiàn)過程：生命期（專用、項目類型）29費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此后逐漸下降，直到項目的終止。項目開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。已識別出的項目干系人的影響逐步降低。未識別出的項目干系人的影響逐步升高。項目生命期的特點30項目生命期示意圖31軟件開發(fā)的生命期32軟件開發(fā)的瀑布模型33模板的作用34四、項目團隊與項目經理35職能型組織36提高了專業(yè)指揮的質量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經驗。項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。職能型組織結構的主要優(yōu)點37精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上。職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目主管只是起協(xié)調作用，沒有足夠的權力控制項目的進展。職能型組織結構的主要缺點38項目型組織39項目經理對項目全權負責，享有最大限度的自主權，可以充分調用項目內的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。權力的集中使決策的速度得以加快，能夠對客戶的需求和高層的意圖做出更快的響應。結構簡單，易于操作，在進度、成本和質量等方面的控制比較有效。項目型組織結構的主要優(yōu)點40由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這種結構不利于項目與外界溝通，設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目型組織結構的主要缺點41強矩陣型組織42項目經理負責項目的行政事務，職能部門經理負責項目的技術問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。矩陣型組織結構的主要優(yōu)點43每個項目成員都有兩個或兩個以上的領導。責任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經理之間的爭斗。矩陣型組織結構的主要缺點44三種組織結構的主要用途45激勵的結果是使參與項目的所有成員組織成一個工作富有成效的項目團隊。有成效的項目團隊具有如下特點：能清晰理解項目的目標；每位成員的角色和職責有明確的期望；以項目的目標為行為的導向；項目成員之間高度信任，高度地合作互助等。項目團隊的激勵46生理需要

安全需要

社交需要自尊自我實現(xiàn)

馬斯洛激勵模式在中國：47

管理人員心態(tài)的自我調整引導各級管理者明白授權的必要性創(chuàng)造授權和勇于承擔責任、創(chuàng)新的氣氛

授權的范圍是明確的授權是正式、公開的

雙方對授權的目的有相同理解事先確立績效評估的基準事先確定報告期有效授權的要點（上）48

授權者了解受權者的能力授權者了解受權者對權力的期望

關懷失當：你的計劃與某某說了嗎？根據受權人的成熟度決定報告期

有效授權的要點（下）49五、項目立項和計劃的制訂50制定明確的目標（SMART原則）具體Specific量化Measurable可實現(xiàn)Achievable相關Relevant時間限制Timely51技術可行性成本可行性規(guī)章制度可行性大多數項目必須遵守各種相關規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權等方面規(guī)章制度。進度安排可行性其一，所設定的項目進度是否合理可行？其二，是否存在關鍵時間指標。（如夏季旅游）運營可行性考慮項目的實施是否會給公司帶來負面影響。其他方面項目的可行性分析52承包商的風險回避措施

履約時就形成熟悉的產品單價調低，賠了一點；不熟悉的產品單價調高，加總就賺了大錢。履約時就形成數量少干得少，單價調低，賠了一點；數量多干得多，單價調高，加總就賺大錢。

先干的活的單價調高，后干的活的單價調低。53項目章程（ProjectCharter）的編制項目章程是正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產生的產品或服務特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。項目章程里應該任命項目經理，并界定其與職能部門經理之間的關系。項目經理的任命項目經理應當近可能早地被任命，如在可行性論證階段。項目立項結束的標志計劃的一些常見問題1、項目目標不夠清晰明確2、對編寫計劃的過程重視不夠3、制訂計劃時沒有進行充分的溝通4、對總體/階段計劃作用認識不足5、任務和職責劃分不夠清晰或有遺漏6、項目任務分工或進度計劃表顆粒度太大項目計劃的編制過程項目范圍計劃工作范圍定義必要的計劃過程項目進度計劃項目成本計劃資源需求項目總計劃成本估算歷時估計活動排序資源計劃資源需求質量計劃溝通計劃人力資源計劃風險計劃采購計劃輔助的計劃過程56編制計劃的結果決不是唯一的。項目計劃在編制過程中是有順序可循的：首先是對項目工作范圍的界定，采用WBS方法將工作分解為若干具有樹狀層次結構的更詳細、易管理的工序，以此作為編制進度計劃、分配成本預算的基礎。項目計劃是一個綜合的概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而從事的活動均應在被計劃之列。計劃編制過程的結束以計劃的確認為標志。這一確認包含三層含義：一是公司管理層和相關職能部門對計劃的確認－它為項目的執(zhí)行提供物質基礎和行政保障；二是客戶和用戶對計劃的確認，它對界定雙方責任、明確項目目標、增強項目的透明性、提高客戶滿意度都是至關重要的。三是項目團隊的確認。項目計劃的編制57參與、承諾和分發(fā)項目計劃的制訂者和所有的項目組成員都要參與項目計劃的制定明確任務、估算周期、確認進度通過會議的形式參與制定加強交流所有成員都要承諾項目計劃的內容項目計劃要進行評審評審后的項目計劃要分發(fā)給所有的項目組成員58項目實施是為了：滿足某種需要解決某種問題考慮一下兩個構成項目需求的重要問題：我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？項目的最終結果（落腳點）明確嗎？項目需求59閱讀文獻實地觀察面談法調查問卷總括性專題報告需求調研方法需求分類編號系統(tǒng)典型需求功能需求（Functional）1招聘人員：用戶可以通過招聘人員2申請職位：Web用戶可以填寫信息申請職位3查看職位申請信息：Web用戶可以查看職位申請信息4處理職位申請：管理員可以處理職位申請5修改申請人信息：管理員可以修改申請人的信息……可用性（Usability）1對于熟悉公司原系統(tǒng)的用戶新系統(tǒng)應易于操作2系統(tǒng)應支持Internet環(huán)境3系統(tǒng)應給用戶提供在線指南……可靠性（Reliability）1系統(tǒng)應該在任何時間都能工作，若是出現(xiàn)故障，必須要在一個小時之內修復2系統(tǒng)應能支持用戶在指定的時間備份資料……性能需求（Performance）1管理系統(tǒng)必須支持公司內部員工和web用戶同時訪問，并且支持同時在線人數不低于100人2系統(tǒng)的響應時間不超過4秒……安全性需求（Security）1支持多用戶訪問系統(tǒng)2一般用戶只能查看和修改自己的信息不能看到其他人的信息3公司的下級員工不能查看上級員工的信息4公司的上級員工可以查看下級員工的信息而不能修改……可支持性（Supportability）1系統(tǒng)采用B/S結構，用戶可以通過Internet訪問系統(tǒng)2培訓系統(tǒng)可以在所有流行的瀏覽器（如Navigation,IE）上正常顯示……人力資源管理系統(tǒng)案例分析6180/20規(guī)則完成20%的功能實現(xiàn)80%的價值（Value）可能還有20%的功能花費80%的成本需求管理A類：必須做（need）B類：應該做（want）C類：可以做（wish）80/20規(guī)則與需求管理62V=F/C價值工程63工作分解結構（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。什么是WBS？64產品組成部分例如：硬件、網絡、軟件、數據產品功能例如：人事子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產品的研制階段例如：分析、設計、實施、測試、運行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方法描述項目65哪一種更高級的標志會最有意義？任務將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種辦法？66最底層的工作包可以獨立地估算費用和工期，最好是一個名詞任務能夠分配下去WBS的最高管理層能夠控制分到哪一個層次？67自上而下法優(yōu)點：直觀清晰；缺點：容易漏項頭腦風暴法（集思廣益法）優(yōu)點：不容易漏項；缺點：不夠直觀清晰兩者結合法先頭腦風暴法，后自上而下法采用原先的模版兩個凡是的檢查原則制定WBS的方法68A市小靈通一期工程WBSA市小靈通工程人事組織質量方針財務計劃調研立項勘測設計可研土建塔桅動力接地線路設備設備調試單項安裝試運行優(yōu)化初驗終驗項目管理前期準備基礎配套傳輸工程設備調測驗收69軟件項目WBS的模板70WBS表達形式—層次結構圖和鋸齒列表

圖形顯示

鋸齒列表

10.0系統(tǒng)

1.1.0元素A1.1.1任務

1.1.2任務

1.2.0元素B1.0.0系統(tǒng)1.1.0元素A1.2.0元素B1.1.1任務1.1.2任務71表示預算和責任的WBS編碼齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產部門秦益明徐青1200500500200300100060040013201321132213231330140014101420王新建設計部門李巖張德倫設備部門錢江林宋曉波基建部門紀成5000100050050010007003002000500100011001110112012001210122013001310責任者預算/萬元WBS編碼責任者預算/萬元WBS編碼72項目被劃分為可執(zhí)行的任務，并且這些必須完成的任務被項目組成員所認知；較小的短期任務少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現(xiàn)。WBS是完成一項目要做的所有工作的層次結構圖，不是產品的結構圖。WBS的特點73專業(yè)領域技術編制表74項目組成員責任表（職責分配矩陣）75項目團隊的知識地圖76項目成員的責任分配開始-結束ABAB結束-開始結束-結束ABAB開始-開始前置關系類型78結束到開始FS79開始到開始SS80結束到結束FF81前導圖法（PDM）82箭線圖法（ADM）開始ABDCEF結束83什么是關鍵路徑是指從起始任務開始，到結束任務為止的、具有最長長度的路徑。關鍵路徑1：A-D-H;關鍵路徑2：A-E-F-G-H84為什么要考慮關鍵路徑關鍵路徑上活動的進度直接影響到整個項目的進度如果關鍵路徑上活動的進度受到影響，那么整個項目的進度肯定會受到影響要縮短項目的開發(fā)周期，必須加快關鍵路徑上活動的開發(fā)進度85甘特圖的示例86任務B任務A

滯后（Lag）

FS+2T=3T=212345678910周三四五六日一二三四五AB87任務B任務A

滯后（Lag）

FS+2T=2T=312345678910周三四五六日一二三四五AB88任務B任務A提前（Leading）FS-2T=5T=312345678910周三四五六日一二三四五AB89任務B任務A提前（Leading）FS-2T=4T=312345678910周三四五六日一二三四五AB松閑時間的計算、關鍵路徑沿網絡用前通法來計算最早時間。某一個活動的最早開始時間等于指向它的所有前置活動的最早結束時間中的最大值EF=ES+T(作業(yè)時間)沿網絡倒序朝前來計算最遲時間。某一個活動的最遲結束時間等于它指向的所有后續(xù)活動的最遲開始時間中的最小值LS=LF-T(作業(yè)時間)松閑時間=LS-ES或LF-EF。網絡計算規(guī)則綜述客戶關系信息系統(tǒng)項目分攤網絡圖實例（上）客戶關系信息系統(tǒng)項目進度95溝通的形式和技巧溝通的形式書面的和口頭的內部的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄等）縱向的和橫向的溝通的技巧發(fā)送者——接收者模型傳媒的選擇寫作風格——積極或被動的口吻、詞匯選擇表達技巧——體態(tài)語言、直觀手段的設計會議管理技術——準備議程，處理時間沖突溝通的方式方法溝通語言非語言口頭書面聲音語氣肢體語言身體動作97溝通計劃的內容條目描述舉例干系人確定具有溝通需求的干系人客戶，發(fā)起人，合作方等溝通需求描述干系人具有什么樣的溝通需求項目進度狀況，風險水平，成本信息信息收集方式采用何種方法，何時，從何處收集信息每周從例會獲取項目進度，成本及風險信息信息記錄方式說明信息如何記錄和保存，如何查閱項目報告所使用的模版，報告所存放的物理位置信息發(fā)送方式說明通過何種方式將信息發(fā)送給干系人通過電子郵件定期將信息發(fā)給各個干系人，或者定期在網站上公布信息發(fā)送頻度說明什么時候信息進行發(fā)布定期，例如每周或每月特定時間，或者在每個階段結束的時候，項目發(fā)布最新的狀態(tài)報告98有效傾聽的9個原則不要打斷講話人設身處地從對方角度著想要努力做到不發(fā)火針對聽到的內容而不是講話者本人使用鼓勵性言辭眼神交流贊許地點頭避免使用情緒性言辭“您應該、絕對”不急于下結論不先入為主引導、提問復述確認封閉式問題開放式問題會議結束了嗎？你喜歡你的工作嗎？你還有問題嗎？你有什么問題？你喜歡你的工作的哪些方面？會議是如何結束的？問題舉例100風險的涵義風險是損失發(fā)生的可能性1、風險事件2、風險影響值3、風險概率風險期望值=風險影響值×風險概率“風險期望值”簡稱為“風險值”101風險影響值轉換表影響標度的判斷條件——評估風險對主要項目目標產生的影響（僅反映了消極影響）所示標度為相對或數值標度項目目標很低0.05低0.10中等0.20高0.40甚高0.80費用費用增加不明顯費用增加小于10％費用增加10％～20％費用增加20％～40％費用增加大于40％進度進度拖延不顯著進度拖延小于5％進度拖延5％～10％進度拖延10％～20％進度拖延大于20％范圍范圍減少不顯著范圍的次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到發(fā)起人不能接受項目的最終結果實際上無法使用質量質量下降不顯著僅有要求極其嚴格的應用受到影響質量下降需要發(fā)起人審批同意質量降低到發(fā)起人不能接受的程度項目的最終結果實際上無法使用

該表反映了4項項目目標的風險影響比例。在風險管理規(guī)劃過程中應根據具體項目以及組織的風險承受水平，對這些比例進行調整，可以以同樣的方式確定機會對項目目標的影響。102項目風險樣本清單103某公司的風險管理政策

0.3以上，總經理負責，通知客戶

0.2-0.3，項目副總負責，通知客戶和總經理

0.1-0.2，項目經理負責，通知主管副總

0.1以下，項目成員負責，通知項目經理104風險應對的四種策略風險規(guī)避消除風險事件風險轉移分包或投保風險緩解降低風險發(fā)生概率或風險發(fā)生的影響風險接受備選方案或風險準備金105項目風險識別和應對表的表頭106六、項目的執(zhí)行與控制IT項目管理案例分析某公司簽訂了某省科技廳一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套科研項目申報與評審管理系統(tǒng)和門戶網站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進行確定，也沒有對項目的成本進行估算，就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制！

108有效率的項目能控制變動，沒效率的項目則被變動控制不要問：在執(zhí)行中有變化嗎？應該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內？項目控制的箴言109走動管理與目視管理程序管理與例外管理來自任務負責人的反饋一種周報告的格式項目變更控制申請書控制分析工具項目控制的方法與工具110項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：簽名：日期111項目變更申請報告項目名稱：項目負責人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關單位：

項目負責人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：簽名：日期：112

工作包成員例會，一般每天一次，對當天情況總結，對第二天工作進行安排。

項目經理，工作包負責人，根據需要可以是項目全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進度的協(xié)調。

項目經理，主管項目的公司副總，相關項目經理，相關職能部門經理，一般每月一次，多項目之間資源、進度的協(xié)調。

項目經理，主管項目的公司副總，客戶，項目的其他重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。例會的四個層次113預算成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值管理的指標114下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標監(jiān)控成本變動的方法。假設現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項目——個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內開發(fā)成功。項目采用原型法方式開發(fā)，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試與轉換。項目計劃的監(jiān)控115預算累計量（PV）116實際成本累計量（AC）117盈余累計量（EV）118個人理財信息系統(tǒng)三個累計量的比較圖119項目績效指標之間的關系120資金效率CPI，CostPerformanceIndex掙值（EV）/實際成本（AC）到第八周時：CPI＝54／68＝0.794進度效率SPI，SchedulePerformanceIndex掙值（EV）/預算成本（PV）到第八周時：SPI＝54／64＝0.844資金效率與進度效率121假設，一個項目總預算為50萬，進展到現(xiàn)在，預算成本、實際成本和掙值分別是：24萬，26萬，28萬。請計算資金效率CPI和進度效率SPI。練習122掙值法案例分析一成本時間分析日期PVSVCV500400600ACEV123成本時間分析日期PV500400600ACEVSV掙值法案例分析二124成本時間分析日期PVSVACEVSV500400600掙值法案例分析三125成本時間分析日期PVSV500400600ACEVCV掙值法案例分析四126第一是對近期內即將發(fā)生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這是因為早控制早主動；第二是工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據，并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費用。計劃調整的重點127每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。每天結束時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權?？刂聘蓴_。集中時間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時間每天的工作有序化學會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業(yè)績進行獎懲。項目成員的時間管理128對近期內即將發(fā)生的活動加強控制；工期估計最長或預算估計最大的活動；加班或追加人員更有經驗的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務或重排任務加強溝通與知識共享變更控制與版本管理剔出不合格項目成員項目進度追回的方法129時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間—成本平衡法就是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設：每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應急。一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實現(xiàn)應急時間是確?；顒影促|量完成的時間下限。當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。時間—成本平衡法130附有正常和應急時間及成本的網絡圖131縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：每項活動的每周加急成本可根據上述公式分別計算出來：活動A：6000元／周活動B：10000元／周活動