企業(yè)員工忠誠(chéng)度

企業(yè)員工忠誠(chéng)度培育浙江工商大學(xué)公共管理學(xué)院企業(yè)員工忠誠(chéng)度培育一、為什么：注重培養(yǎng)企業(yè)員工的忠誠(chéng)度二、是什么：企業(yè)員工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵三、怎么辦：企業(yè)員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)途徑四、如何用：企業(yè)員工忠誠(chéng)度的功能發(fā)揮企業(yè)員工忠誠(chéng)度培育小活動(dòng)一：拍手規(guī)則：第一次：大家一起拍手10秒種，并記錄下?lián)粽频拇螖?shù)。第二次：要求大家盡量持續(xù)堅(jiān)持拍手，3分鐘為一個(gè)單位。第三次：再來(lái)一個(gè)三分鐘的單位。如果堅(jiān)持不到3分鐘，記下大約時(shí)間和擊掌的次數(shù)。企業(yè)員工忠誠(chéng)度培育對(duì)活動(dòng)的分享過(guò)程：

1、為什么堅(jiān)持不住了，無(wú)法堅(jiān)持三分鐘

2、從拍手活動(dòng)中跟員工管理有沒(méi)有關(guān)系？如果沒(méi)有，為什么？如果有，主要是什么？

3、企業(yè)員工忠誠(chéng)度的簡(jiǎn)單理解：是什么和影響因素企業(yè)員工忠誠(chéng)度培育案例一：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)表面上看：焦點(diǎn)的核心是“商標(biāo)”之爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上看：顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度和員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)宗慶后的立命之本：?jiǎn)T工和經(jīng)銷(xiāo)商的強(qiáng)大凝聚力，極高的忠誠(chéng)度經(jīng)銷(xiāo)商：“我們是商人，但我們不是與你們一樣惟利是圖之人，我們是跟娃哈哈創(chuàng)業(yè)合作多年、在娃哈哈扶持下發(fā)展壯大、是與娃哈哈更是與宗總長(zhǎng)期榮辱與共、患難與共、風(fēng)雨同舟建立了深厚感情的經(jīng)銷(xiāo)商，我們不會(huì)做損害娃哈哈利益的事！”員工：“宗總雖然已經(jīng)辭職，但他永遠(yuǎn)是娃哈哈人的宗總！娃哈哈全體職工永遠(yuǎn)和宗總戰(zhàn)斗在一起！堅(jiān)決支持公司管理層對(duì)達(dá)能的仲裁申請(qǐng)“積極應(yīng)訴，奉陪到底”的態(tài)度！我們將和宗總一起為“娃哈哈”而戰(zhàn)！”銷(xiāo)售將士：“我們只是娃哈哈的銷(xiāo)售隊(duì)伍，只是宗總的子弟兵！我們決心：要么讓敵人跪下來(lái)說(shuō)話，要么將其趕出娃哈哈！”

一、為什么：注重培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)變：資源生產(chǎn)性向知識(shí)生產(chǎn)性轉(zhuǎn)變，直接帶來(lái)對(duì)生產(chǎn)性要素的重新認(rèn)識(shí)。兩種截然不同的管理模式第一種模式：傳統(tǒng)：“拖車(chē)”，“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，一列火車(chē)能夠跑多快，取決于車(chē)頭的牽引力。其管理特征：“命令-控制”管理模式，領(lǐng)導(dǎo)決定企業(yè)成敗。典型代表：法約爾（一般管理之父）為傳統(tǒng)工廠管理所設(shè)計(jì)的“命令-指揮-控制”的一般管理原則。泰勒（科學(xué)管理之父），1911年，《科學(xué)管理原理》）員工的最佳角色是精密的機(jī)器的有機(jī)組成部分，最重要的就是要“絕對(duì)服從”，特別注重“時(shí)間”管理。一、為什么：注重培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)一：梅奧等人的“霍桑實(shí)驗(yàn)”第一、開(kāi)端。1924-1932年，美國(guó)科學(xué)院，美國(guó)西方電氣公司的霍桑工廠，領(lǐng)導(dǎo)者美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧（1933年《工業(yè)文明中的人》）---行為科學(xué)的先驅(qū)。第二、內(nèi)容。研究工作環(huán)境、工作條件對(duì)工人工作效率的影響。包括：照明實(shí)驗(yàn)，繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)（情緒—員工的人際關(guān)系），訪談?dòng)?jì)劃（不滿情緒），配電器卷線作業(yè)實(shí)驗(yàn)（非正式組織的影響）。第三：結(jié)論：“經(jīng)濟(jì)人”向“社會(huì)人”轉(zhuǎn)變；生產(chǎn)效率主要不是受工作方法和工作條件的制約，而是員工的工作積極性，即工人的士氣或工作情緒；正式組織通行的主要是效率邏輯，非正式組織通行的則是感情邏輯。第四：運(yùn)用到管理中：“只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”；管理不僅是對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對(duì)有思想、有感情的人的管理；最大限度地開(kāi)發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進(jìn)的主旋律。一、為什么：注重培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度第二種模式：動(dòng)車(chē)：“單元化復(fù)合列車(chē)”，動(dòng)車(chē)組不僅車(chē)頭有動(dòng)力，每節(jié)車(chē)廂自身也有動(dòng)力----動(dòng)力分散。其管理特征：“激情-成長(zhǎng)”管理模式。它使得每一個(gè)普通員工具有了“自動(dòng)自發(fā)”的自主工作動(dòng)力。動(dòng)力來(lái)源：它是來(lái)自個(gè)體自身的工作激情，包括了尊重個(gè)人的興趣、愛(ài)好、創(chuàng)造的激情、以及持續(xù)不斷質(zhì)疑的精神。尊重人、理解人、滿足人的多樣化需求。典型代表：知識(shí)時(shí)代的新管理模式：知識(shí)員工是在創(chuàng)造、而非生產(chǎn)；“創(chuàng)造”一定是賦予激情的。例證：以創(chuàng)新著稱的美國(guó)3M公司，為了保護(hù)知識(shí)工作者的創(chuàng)造性，推行了著名的“15％”原則----就是允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15％的時(shí)間來(lái)“干私活”--即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的許可。一、為什么：注重培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度兩種模式比較：第一種模式：適合傳統(tǒng)生產(chǎn)條件下的管理—體力勞動(dòng)者為主。屬于工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代的“生產(chǎn)方式”方式的管理?！吧a(chǎn)流水線”上個(gè)人的創(chuàng)造就是“破壞效率”的元兇，管理是自上而下，效率是最高原則。生產(chǎn)—計(jì)劃---控制—命令。第二種模式：適合于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理---腦力勞動(dòng)者（人生態(tài)度和未來(lái)遠(yuǎn)景）為主。屬于知識(shí)創(chuàng)造時(shí)代，是“生活方式”的管理，企業(yè)有義務(wù)幫助個(gè)體實(shí)現(xiàn)人生遠(yuǎn)景?？梢悦钜浑p手，但不能命令一個(gè)大腦。管理是自下而上，創(chuàng)造力是最高原則（idea）。創(chuàng)造-----激情----個(gè)體成長(zhǎng)----企業(yè)發(fā)展一、為什么：注重培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度結(jié)論：1、德魯克：“員工不是成本，而是資源”2、員工忠誠(chéng)度低，流失率就高3、現(xiàn)代社會(huì)在普遍的管理價(jià)值理念上傾向于第二種模式。二、是什么：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵案例簡(jiǎn)介：“海底撈”的管理智慧第一，創(chuàng)始人：海底撈技校畢業(yè)的張勇于1994年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)創(chuàng)立的店，但四川人甚至從未聽(tīng)過(guò)“海底撈”。第二，現(xiàn)有規(guī)模：在北京，海底撈在2004、2005年每年一家，2006年三家，2007年一下子開(kāi)了5家分店，，在北京共有十家分店?，F(xiàn)全國(guó)有30家門(mén)店，6000多員工，產(chǎn)值3億多。其規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后創(chuàng)立于1999年的“小肥羊”，擁有700多家連鎖店。第三，管理理念：張勇拒絕了風(fēng)險(xiǎn)投資、因?yàn)樵谒磥?lái)，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來(lái)不是錢(qián)，而是家庭客戶，即海底撈的每一位員工。第四，經(jīng)營(yíng)狀況：以其自然樸實(shí)的服務(wù)、真誠(chéng)熱情的待客之道，“融合川人川味、蜀地蜀風(fēng)”的文化特色，使企業(yè)迅速發(fā)展成為大型餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)。每至晚間，無(wú)論冬暑，北京的每家分店都是人隊(duì)如龍，一位難求，深受顧客的喜愛(ài)。

二、是什么：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵案例：“海底撈”的管理智慧第一，每個(gè)員工都是管理者：動(dòng)車(chē)，信任和尊重。第二，企業(yè)管理的扁平化，員工不僅用手，而且用腦。第三、員工的幸福感是“動(dòng)力”的源泉，以員工為本通向以客戶為本（近乎寵愛(ài)的服務(wù)），完善的員工福利保障。第四，注重員工忠誠(chéng)度培養(yǎng)的全程跟蹤管理：二、是什么：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵忠誠(chéng)：第一：人身依附式的忠誠(chéng)，對(duì)老板個(gè)體的絕對(duì)服從第二，人格化的忠誠(chéng)，對(duì)公司的忠誠(chéng)第三，人事融合式忠誠(chéng)，對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)第四，絕對(duì)道德式忠誠(chéng)，對(duì)信念的忠誠(chéng)二、是什么：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵人力資源管理=能力水平乘以投入程度投入程度直接收到員工忠誠(chéng)度制約員工高忠誠(chéng)度的具體表現(xiàn)：第一，品德高尚第二，關(guān)愛(ài)企業(yè)第三，愛(ài)崗敬業(yè)第四，創(chuàng)新進(jìn)取第五，樂(lè)于奉獻(xiàn)第六，維護(hù)企業(yè)利益二、是什么：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵影響忠誠(chéng)的三維分析第一，員工因素：個(gè)人品質(zhì)；個(gè)人特性；職業(yè)成熟；技術(shù)和年齡等第二，企業(yè)因素：企業(yè)規(guī)模是經(jīng)營(yíng)狀況；企業(yè)人力資源管理制度；裁員和工作環(huán)境第三，社會(huì)環(huán)境因素：誠(chéng)信危機(jī)；市場(chǎng)化就業(yè)機(jī)制；人們思想觀念的變化也可分成：保健型因素和激勵(lì)因素（企業(yè)文化）二、是什么：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵員工忠誠(chéng)度缺乏的原因分析第一，重承諾，輕兌現(xiàn)第二，薪酬設(shè)計(jì)的合理性第三，員工在企業(yè)的安全感第四，完善的用人機(jī)制第五、領(lǐng)導(dǎo)層面的原因：能否以身作則----寧波方太；能否有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略眼光---家族制；能否借助外力完善企業(yè)運(yùn)作流程---職業(yè)經(jīng)理人員；能否與時(shí)俱進(jìn)，完善企業(yè)制度設(shè)計(jì)----華西村。結(jié)論：福特《自傳》：“愛(ài)你的員工吧，他們會(huì)百倍地愛(ài)你的企業(yè)”。二、是什么：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵員工忠誠(chéng)度的評(píng)價(jià)：第一,OCQ量表:Porter等(1974)認(rèn)為“承諾”更多地表現(xiàn)為員工對(duì)組織的一種情感依賴,而非Becker所強(qiáng)調(diào)的一種“經(jīng)濟(jì)工具”。①對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值觀的一種強(qiáng)烈的認(rèn)同和接受；②愿意為組織貢獻(xiàn)自己的力量；③愿意留在組織中。第二，員工工作滿意度評(píng)價(jià)量表:即“洛克、阿莫德和菲德曼量表”。員工滿意度構(gòu)成的10個(gè)因素：工作本身、報(bào)酬、提升、認(rèn)可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員。阿莫德和菲德曼提出，工作滿意度的結(jié)構(gòu)因素包括工作本身、上司、經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、升遷、工作環(huán)境和工作團(tuán)體。第三，360度反饋量表：360度反饋評(píng)價(jià)的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對(duì)員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績(jī)效考核等。在中國(guó)有“水土不服”。三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑案例：深圳華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》震撼了業(yè)界。用任正非的話說(shuō)，“十多年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年?！焙柪峡倧埲鹈粽f(shuō)："我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。"企業(yè)從上到下都應(yīng)該重視溝通管理，主動(dòng)進(jìn)行溝通危機(jī)防范。在ＷＴＯ大潮已經(jīng)襲來(lái)的今天，任何一個(gè)企業(yè)最需要具備的，就是溝通管理的危機(jī)感和真正抓好溝通管理的勇氣。三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑1、在戰(zhàn)略意義上學(xué)會(huì)溝通：溝通要不要學(xué)。故事：春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門(mén)生，不過(guò)，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺(jué)得自己真是非常委屈，因?yàn)樵谠S多門(mén)生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒(méi)面子過(guò)不去。一天，耕柱憤憤不平地問(wèn)墨子："老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？"墨子聽(tīng)后，毫不動(dòng)肝火："假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來(lái)拉車(chē)，還是用老牛來(lái)拖車(chē)？"耕柱回答說(shuō)："再笨的人也知道要用良馬來(lái)拉車(chē)。"墨子又問(wèn)："那么，為什么不用老牛呢？"耕柱回答說(shuō)："理由非常的簡(jiǎn)單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。"墨子說(shuō)："你答得一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。“三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑啟示一：?jiǎn)T工應(yīng)該主動(dòng)與管理者溝通啟示二：管理者應(yīng)該積極和部屬溝通優(yōu)秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級(jí)溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動(dòng)與部屬溝通的意識(shí)，凡事喜歡下命令，忽視溝通管理。啟示三：企業(yè)忽視溝通管理就會(huì)造就無(wú)所謂的企業(yè)文化啟示四：打破企業(yè)無(wú)所謂文化的良方就是加強(qiáng)溝通危機(jī)防范。要打破這種無(wú)所謂文化，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提高所有員工的工作滿意度，就應(yīng)該在管理者與部屬之間建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄆ胶恻c(diǎn)。啟示五：溝通是雙向的，不必要的誤會(huì)都可以在溝通中消除三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑2、激勵(lì)：給員工上發(fā)條人吃飯為什么不會(huì)煩，一日三餐。第一，需求理論：人的需求是多元化的：馬斯洛的，麥克里蘭的培養(yǎng)成功需求。工資型激勵(lì)的剛性原則第二，公平理論：公平是一種感受。外不公平和內(nèi)部公平。“你希望自己的薪酬是多少？”對(duì)象公平、溝通公平、過(guò)程公平、自我公平、結(jié)果公平。第三，績(jī)效管理理論：防止“盲人摸象”。第四：注重員工的適應(yīng)性和感受度?？鬃拥膶W(xué)生子路和子貢做好事，卻得到完全不同評(píng)價(jià)。三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑十大精神激勵(lì)的黃金法則第一，員工就是親人---美國(guó)惠普公司第二，員工就是主人----歐萊雅的“家庭氛圍”第三，肯定人格尊嚴(yán)---摩托羅拉公司的六條原則，尊重的四層含義和六個(gè)問(wèn)題第四，感受工作樂(lè)趣---香港的蜆殼公司的三大措施第五，采納建議----豐田公司的“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”第六，寬容失誤---日本的松下電器的“學(xué)費(fèi)”理論第七，創(chuàng)新心理----IBM公司的創(chuàng)新動(dòng)力第八，恥感心理---“全面質(zhì)量管理”和“無(wú)缺點(diǎn)管理”第九，“保持士氣的常規(guī)方法”：10個(gè)方面（10個(gè)小故事）第十，“保持士氣的特殊方法”：微笑和幽默（低成本激勵(lì)的五大法則）三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑“保持士氣的常規(guī)方法”：10個(gè)方面第一、分工：不拉馬的士兵第二，標(biāo)準(zhǔn)：小和尚撞鐘第三，體制：七人分吃（合理的游戲規(guī)則）第四：表率：第五：競(jìng)爭(zhēng)：國(guó)家公園中的鹿群第六：溝通：小孩子飛行員第七，指導(dǎo)：形式是多樣的第八，鍛煉：要有鍛煉的空間，鷹和雞的生活第九：發(fā)揮：讓員工有發(fā)揮的空間，第十：鞭策：，拿破侖救人三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑保持士氣的特殊方法”第一：信任—放任第二：授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)漲死，員工餓死，大家都冤死。第三，委重任：第四，培訓(xùn)第五，祝福：細(xì)節(jié)入手，小山村的故事三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑有效激勵(lì)打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)第一，前提是營(yíng)造公平的環(huán)境第二，關(guān)鍵是方法得當(dāng)：組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一；信任激勵(lì)---工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性負(fù)激勵(lì)----減少常識(shí)性錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)-----提升認(rèn)可度情感激勵(lì)----提高歸屬感心智激勵(lì)-----最大限度發(fā)揮潛能三：怎么辦：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度培育途徑3、提升員工認(rèn)可度的五招---中層的核心地位傳統(tǒng)的認(rèn)可文化和松散的認(rèn)可文化的弊端正式認(rèn)可制度和非正式認(rèn)可制度第一，為中層經(jīng)理開(kāi)展“認(rèn)可培訓(xùn)班”第二，設(shè)計(jì)標(biāo)志性方法，“