企業(yè)戰(zhàn)略管理集

企業(yè)戰(zhàn)略管理

主講人：涂紅偉

戰(zhàn)略管理第2頁引言

——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準(zhǔn)則。特性：科學(xué)性-高效，藝術(shù)性-愉快，戰(zhàn)略性-正確。戰(zhàn)略管理第3頁引言

——什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？戰(zhàn)略管理涉及組織生存之“道”？管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。戰(zhàn)略管理：方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢。戰(zhàn)略管理：倫理準(zhǔn)則+事實(shí)規(guī)律+主觀感受。戰(zhàn)略管理：長(zhǎng)短期兼顧——可持續(xù)發(fā)展

個(gè)人：忙要忙得有意義，忙要忙到點(diǎn)子上。防止“我工作太忙而沒時(shí)間思考”，或者“我思考太多而沒時(shí)間工作”，促進(jìn)自我成長(zhǎng)。組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，保持方向感與靈活性。保證個(gè)人自由與組織公平，真正實(shí)現(xiàn)“四滿意”。社會(huì)：明確共同價(jià)值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會(huì)商圈和諧進(jìn)化，促使整個(gè)社會(huì)持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理第4頁戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理第5頁戰(zhàn)略管理的重要性經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)是什么?

企業(yè)僅僅有規(guī)模和實(shí)力是否一勞永逸?企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？1-621世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問題天花板越來越低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10%地板越來越高人力成本、物資、原材料等運(yùn)營(yíng)成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來越小價(jià)格不易提高成本不易降低惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競(jìng)爭(zhēng)力以求生存戰(zhàn)略管理第7頁你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)需要一個(gè)詳盡周密的計(jì)劃保持成長(zhǎng)的連續(xù)性3C使企業(yè)越來越難贏顧客占上風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)在加?。簢鴥?nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化，國際競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化變化是常事商戰(zhàn)制勝的奧秘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)占了市場(chǎng)面向未來的競(jìng)爭(zhēng)

你是一個(gè)“工程師”，還是一個(gè)“設(shè)計(jì)師”？戰(zhàn)略管理第8頁公司壽命研究

——荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是40——50年美國管理學(xué)家阿·德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個(gè)秘密：在過去的20年里，《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全球500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運(yùn)者中，至少有45%每10年會(huì)遭遇一次毀滅性的打擊。在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段戰(zhàn)略管理第9頁戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系為什么最成功的并不一定是最聰明的人！資源上的優(yōu)勢(shì)并不能確保企業(yè)成功戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)成功的多重作用戰(zhàn)略對(duì)決策的支持作用！戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！西門子與摩托羅拉的置換工程戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)！戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！戰(zhàn)略管理第10頁戰(zhàn)略方向正確 錯(cuò)誤實(shí)施效率高低戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系1.快速恢復(fù)健康2.緩慢恢復(fù)健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡戰(zhàn)略管理第11頁戰(zhàn)略的重要性長(zhǎng)遠(yuǎn)的：方向感有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深綜合的：全體的、一致的未來的：變革、難預(yù)測(cè)，能洞察先機(jī)，就能抓住機(jī)會(huì)因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著重新洗牌加強(qiáng)準(zhǔn)備度：累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點(diǎn)掌握發(fā)展的方向與領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)掛鉤戰(zhàn)略管理第12頁沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？可以賺錢的機(jī)會(huì)類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機(jī)錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？但是未來5年，以上的優(yōu)勢(shì)是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？機(jī)會(huì)變化：有人將我國國有企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的機(jī)會(huì)（三只眼的故事）戰(zhàn)略管理第13頁單位小時(shí)勞動(dòng)力成本Source:JannikLindbaek,“EmergingEconomies:HowLongWilltheLow-WageAdvantageLast?”InternationalFinanceCorporations,3Oct.1997.Http://www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htmSwitzerland-$27.30Madagascar-$0.30戰(zhàn)略管理Source:TheEconomist,28Sept.1996,p.Survey34戰(zhàn)略管理第15頁戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念戰(zhàn)略管理第16頁什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略源于軍事孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在軍事上，戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用?！藙谌S茨戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭(zhēng)全局性規(guī)律的東西?！珴蓶|戰(zhàn)略管理第17頁什么是戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開發(fā)建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇且环N觀念戰(zhàn)略管理第18頁戰(zhàn)略管理：面向未來80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功能源環(huán)境危機(jī)：石油進(jìn)入成功后做什么？現(xiàn)在日本在做什么？美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長(zhǎng)大后穿什么啟示：時(shí)代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)中國某齒輪廠中國當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕啟示：對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)開發(fā)轎車齒輪：先動(dòng)優(yōu)勢(shì)來源于領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第19頁戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開發(fā)主動(dòng)精神，未雨綢繆中國的稀土，日本人卻先知先覺稀土素有“工業(yè)維生素”之稱，可廣泛應(yīng)用于混合動(dòng)力汽車、手機(jī)、超導(dǎo)體和精確制導(dǎo)武器等各種高新技術(shù)領(lǐng)域戰(zhàn)略管理第20頁戰(zhàn)略管理：建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ粦?zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進(jìn)可以攻，退可以守！企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？老板杯為什么賣得好？結(jié)實(shí)？保溫？美觀？差異化的市場(chǎng)定位！新一代的老板杯將會(huì)是什么？一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參戰(zhàn)略管理第21頁強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動(dòng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中在行動(dòng)，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點(diǎn)觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計(jì)策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計(jì)劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義整合的5P觀念戰(zhàn)略管理第22頁企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性不能用時(shí)間長(zhǎng)度來區(qū)分長(zhǎng)期計(jì)劃和戰(zhàn)略！缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？圍湖造田，毀林開荒戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性跨國公司的戰(zhàn)略投資行動(dòng)戰(zhàn)略管理第23頁企業(yè)戰(zhàn)略的特征適應(yīng)性企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)建立資源緩沖地帶企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪戰(zhàn)略與策略的“金三角”“上兵伐謀”的戰(zhàn)略意義是什么？2008年，王老吉如何借“勢(shì)”家喻戶曉？1992年美國土地公司“借時(shí)”的成功：

哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年捕捉時(shí)機(jī)意味著成功：莫言招商銀行的“借術(shù)”成功信用卡與現(xiàn)金的不同消費(fèi)感受勢(shì)時(shí)術(shù)戰(zhàn)略管理第24頁戰(zhàn)略管理鐵律四則

——變革適應(yīng)律“物競(jìng)天擇，適者生存”：戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要規(guī)律就是，企業(yè)必須不斷適應(yīng)環(huán)境變化才能生存與發(fā)展，而適應(yīng)環(huán)境變化的關(guān)鍵則在于不斷地變革、創(chuàng)新。著名的青蛙實(shí)驗(yàn)：如何避免青蛙被煮死的厄運(yùn)，取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)？其實(shí)是比較難達(dá)到的境界扁鵲戰(zhàn)略管理第25頁戰(zhàn)略管理鐵律四則

——?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)律在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造市場(chǎng)，而不僅僅是瓜分市場(chǎng)。市場(chǎng)的可創(chuàng)造性是基于：現(xiàn)代消費(fèi)需求不僅具有多樣性、發(fā)展性、層次性，而且還具有可誘導(dǎo)性市場(chǎng)存在“空穴”，使企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)有機(jī)可乘。一個(gè)善于開拓市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該明察秋毫，捕捉和發(fā)現(xiàn)潛在的需求并主動(dòng)去滿足它。例如，“坐在家里能看到電影就好了”的需求意識(shí)戰(zhàn)略管理第26頁戰(zhàn)略管理鐵律四則

——全程管理律企業(yè)戰(zhàn)略管理要獲得成功，必須將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施等看成一個(gè)完整的過程加以管理，在戰(zhàn)略實(shí)踐中應(yīng)注意避免以下問題：趕“時(shí)髦”、搞形式在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中一遇到麻煩或問題就擱淺實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)間過長(zhǎng)或投資超過預(yù)算實(shí)施戰(zhàn)略的過程中忽視內(nèi)外環(huán)境因素的變化，結(jié)果原來的目的是實(shí)現(xiàn)了，但是更大的失誤已釀成案例欣賞：細(xì)節(jié)決定成敗上海地鐵地鐵一號(hào)線由德國人設(shè)計(jì)，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國人自己設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)才知道其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，似乎至今仍未實(shí)現(xiàn)收支平衡。戰(zhàn)略管理第27頁戰(zhàn)略管理第28頁1、三級(jí)臺(tái)階地鐵一號(hào)線的每一個(gè)室外出口都不是和地面齊平的，要進(jìn)入地鐵口，必須要踏上三級(jí)臺(tái)階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。不要小看這三級(jí)臺(tái)階，在下雨天它可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實(shí)上一號(hào)線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來沒有動(dòng)用過，與之相較地鐵二號(hào)線曾發(fā)生過雨天被淹的慘劇。戰(zhàn)略管理第29頁地鐵一號(hào)線的每一個(gè)出口都會(huì)轉(zhuǎn)一個(gè)彎，不會(huì)直接通到室外，而二號(hào)線顯然沒有注意到這一點(diǎn)。這一個(gè)轉(zhuǎn)彎大大減少了地鐵站臺(tái)和外部的熱量交換，從而減輕了空調(diào)的壓力，使得一號(hào)線的電費(fèi)大大小于二號(hào)線。2、轉(zhuǎn)彎戰(zhàn)略管理第30頁3、地面裝飾線一號(hào)線的站臺(tái)最外邊采用金屬裝飾，里面又用黑色大理石嵌了一條邊，在里面鋪設(shè)同一色彩地磚。這樣的裝飾，給予乘客心理上暗示，從而使所有的人都會(huì)下意識(shí)地站在地磚所在的范圍內(nèi)，和地鐵保持了大約50厘米的距離，保證了乘客的安全。而二號(hào)線地面全部用同色的地磚鋪成，稍不注意就會(huì)過于靠近軌道，使得地鐵公司不得不安排專門的人員來提醒乘客戰(zhàn)略管理第31頁4、站臺(tái)寬度一號(hào)線的站臺(tái)比較寬，上下車比較方便，而二號(hào)線的站臺(tái)比較窄，尤其其一二層之間的樓梯比較窄。在高峰時(shí)間，顯得非常擁擠。較窄的站臺(tái)，也使乘客無法看清楚對(duì)面的本站站牌，容易坐過站。這使得二號(hào)線重新裝飾了所有的柱子，使每一個(gè)站臺(tái)的柱子都不相同，以方便乘客辨認(rèn)。但同時(shí)二號(hào)線也喪失了在柱子上做廣告的收入戰(zhàn)略管理第32頁戰(zhàn)略管理鐵律四則

——集中戰(zhàn)力律眾多戰(zhàn)例證明集中戰(zhàn)力是有效的，它同樣適用于商戰(zhàn)。集中戰(zhàn)力律告誡企業(yè)：資源的有限性決定了企業(yè)在投入上要抓住重點(diǎn)，個(gè)個(gè)擊破，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)。目標(biāo)集中兵力集中戰(zhàn)略管理第33頁有效率的執(zhí)行成功的戰(zhàn)略長(zhǎng)期、單純并一致的目標(biāo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深刻了解對(duì)資源客觀的評(píng)價(jià)設(shè)備財(cái)務(wù)，人員，廠房戰(zhàn)略管理第34頁戰(zhàn)略管理之誤區(qū)戰(zhàn)略管理第35頁幻想者中式快餐連鎖曇花一現(xiàn)巨人、亞細(xì)亞百年老店聯(lián)想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業(yè)最佳通路經(jīng)營(yíng)有效性強(qiáng)弱強(qiáng)戰(zhàn)略有效性戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)權(quán)衡矩陣戰(zhàn)略陷阱之一

——流浪傾向戰(zhàn)略管理第36頁戰(zhàn)略陷阱之二

——東施效顰戰(zhàn)略管理第37頁戰(zhàn)略陷阱之三

——航母情結(jié)戰(zhàn)略管理第38頁——“把小舢板焊接成航空母艦”缺乏協(xié)調(diào)難以形成“有機(jī)體”和核心競(jìng)爭(zhēng)能力資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)戰(zhàn)略陷阱之三

——航母情結(jié)戰(zhàn)略管理第39頁環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性lowhighhighI復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境（企業(yè)集團(tuán)、IT企業(yè)）II簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境（項(xiàng)目公司）III簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境（學(xué)院）IV復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境（政府）戰(zhàn)略陷阱之四

——舊瓶裝新酒戰(zhàn)略管理第40頁早期失效偶然失效晚期失效0失效率時(shí)間制約戰(zhàn)略的客觀因素：

決策者的有限理性信息的不完備性環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：戰(zhàn)略是一個(gè)方向其形成決不是線性的尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡評(píng)價(jià)與控制

——沒有一勞永逸的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第41頁資源均衡狀況評(píng)估

組織的各種不同的活動(dòng)和資源相互補(bǔ)充的程度組織的人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度組織資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平“SWOT+核心能力”分析SWOT優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threat戰(zhàn)略陷阱之五

——趕鴨子上架戰(zhàn)略管理第42頁P(yáng)EST分析(Political、Economic、Social、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)政治社會(huì)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略陷阱之六

——對(duì)宏觀環(huán)境的錯(cuò)誤判斷戰(zhàn)略管理第43頁對(duì)自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證按照對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對(duì)待對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性好藥治錯(cuò)病戰(zhàn)略陷阱之七

——有失偏頗的假設(shè)前提戰(zhàn)略管理第44頁緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有力支持在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略陷阱之八

——盲目擴(kuò)張自損價(jià)值戰(zhàn)略管理第45頁1521083712139461415115312961415115129115戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇過程

——始終盯著一只羊追戰(zhàn)略管理第46頁起因盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡企業(yè)長(zhǎng)大、組織擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成“紳士協(xié)定”，即互相尊重對(duì)方的地盤。而對(duì)地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)等都缺少考慮。具體表現(xiàn)是：不看、不聽、不說、不決策、不做。解決方法——“雙環(huán)路”監(jiān)控體系對(duì)目標(biāo)本身進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估營(yíng)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制建立行為準(zhǔn)則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)路”監(jiān)控體系戰(zhàn)略陷阱之九

——失控戰(zhàn)略管理第47頁結(jié)論戰(zhàn)略不是萬能的，但沒有戰(zhàn)略是萬萬不能的。21世紀(jì)誰主沉??？答曰：永遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理者！戰(zhàn)略管理第48頁戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容戰(zhàn)略管理第49頁戰(zhàn)略理論核心

——戰(zhàn)略基本問題：三問題企業(yè)存在根本理由——為什么能夠得到回報(bào)？（顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”）為了啥（意義）？因?yàn)樯叮ㄒ罁?jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當(dāng)前狀況）應(yīng)該是什么？（未來目標(biāo)）為什么？戰(zhàn)略管理第50頁戰(zhàn)略根本出路

——三出路：特色、取舍、組合特色：以獨(dú)特性贏得顧客三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失機(jī)會(huì)成本資源有限誘惑無窮先取還是先舍？有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī)組合：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契三協(xié)同：管理群體、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、資源競(jìng)合戰(zhàn)略管理第51頁戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）戰(zhàn)略管理第52頁戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容戰(zhàn)略管理第53頁戰(zhàn)略分析的八大層面戰(zhàn)略架構(gòu)（步驟）＋規(guī)劃制度相關(guān)利益者的意圖過去的戰(zhàn)略/經(jīng)驗(yàn)前事不忘后事之師大環(huán)境大趨勢(shì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)/行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)定位內(nèi)部分析領(lǐng)導(dǎo)人分析王永慶的價(jià)值觀：證券業(yè)代表暴利，服務(wù)業(yè)代表浮華東方與西方的差別戰(zhàn)略管理第54頁戰(zhàn)略管理的架構(gòu)Vision：遠(yuǎn)景Mission：任務(wù)BasicPhilosophy：指導(dǎo)思想Objectives：目標(biāo)Policies：政策StrategicAnalysis：戰(zhàn)略分析StrategicOptions：戰(zhàn)略選擇StrategicFormulation：戰(zhàn)略形成StrategicEvaluation：戰(zhàn)略評(píng)估StrategicImplementation：戰(zhàn)略執(zhí)行StrategicControl：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理第55頁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與使命遠(yuǎn)景——公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖——公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計(jì)劃發(fā)展的能力說明公司的性質(zhì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、理念說明公司的雄心是公司存在的價(jià)值、成果判斷標(biāo)準(zhǔn)宗教：基督教、佛教政治：烏托邦四個(gè)現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理第56頁遠(yuǎn)景的四個(gè)內(nèi)容遠(yuǎn)景的特點(diǎn)時(shí)間長(zhǎng)，甚至沒有時(shí)間限制模模糊糊，難以衡量《講到做到》：世界大公司的遠(yuǎn)景社會(huì)人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足（最基本的）強(qiáng)生公司：我們的存在就是為四類人服務(wù)，即客戶、員工、社會(huì)、股東戰(zhàn)略管理第57頁使命業(yè)務(wù)使命為客戶提供什么？（當(dāng)前的&未來的）業(yè)務(wù)組合的調(diào)整條件與形式某個(gè)發(fā)展階段的任務(wù)例如：使一部分人先富起來GE——在全球市場(chǎng)的業(yè)務(wù)中必居數(shù)一數(shù)二的地位作用：勾畫出比較具體的方向一年，三年，五年中國的八五、九五戰(zhàn)略管理第58頁界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)界定一張有限的菜譜質(zhì)量一致的美味食品快速到位的服務(wù)卓越的客戶關(guān)懷便利的定位和選址全球性的市場(chǎng)覆蓋拍立得：立即成像蘋果電腦：提升個(gè)人計(jì)算能力花王：以清潔的國民為榮IBM：IBMmeansservice（IBM意味著服務(wù)）在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的客戶群體“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)格提供有限系列的、美味的快餐食品”戰(zhàn)略管理第59頁哈佛商學(xué)院的任務(wù)：“影響企業(yè)的實(shí)踐”“在日益增長(zhǎng)的全球商務(wù)環(huán)境中，提高學(xué)生進(jìn)行戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性思考的能力”麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院使命：“對(duì)日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)全球化和密集的競(jìng)爭(zhēng)正在改變工作性質(zhì)的這一事實(shí)作出反映”“尊重有用的工作”，“為產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)”哥倫比亞商學(xué)院的任務(wù)：“讓學(xué)生掌握作為管理者能夠在全球經(jīng)濟(jì)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)所需的基本學(xué)科與應(yīng)用的職能領(lǐng)域”使命舉例戰(zhàn)略管理第60頁界定公司業(yè)務(wù)—適度表述寬度提供文化娛樂服務(wù)（注：如可向電視音像方向發(fā)展）制作影片（太窄）電影公司提供信息記錄手段提供信息傳播服務(wù)（太寬）制筆公司合適的表述不適宜的表述公司戰(zhàn)略管理第61頁——立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)不同導(dǎo)向下展望表述的差異組織娛樂休閑活動(dòng)提供娛樂場(chǎng)所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然氣?？松咎峁┬畔贤üぞ呱a(chǎn)電話設(shè)備AT&T創(chuàng)造魅力和魅力生產(chǎn)女士化妝品瑪麗化妝品公司“需求導(dǎo)向”表述“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述公司戰(zhàn)略管理第62頁指導(dǎo)思想變：以急變應(yīng)萬變，變化中求生存求發(fā)展窮則變，變則通，通則久，如此循環(huán)詞，技，財(cái)，時(shí)，最怕志窮，燕雀還是鴻鵠？謀：自己掌握命運(yùn)主動(dòng)，積極：謀算——產(chǎn)品，市場(chǎng)洞悉大環(huán)境思考大格局決策大魄力改革大幅度法：制度和規(guī)劃戰(zhàn)略管理第63頁目標(biāo)財(cái)務(wù)上：投資回收率市場(chǎng)上：市場(chǎng)占有率生產(chǎn)上：產(chǎn)能，廢品率科研上：新產(chǎn)品數(shù)量人力上：?jiǎn)T工流動(dòng)率，人員知識(shí)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品上：青島啤酒：本地當(dāng)周啤酒，外地當(dāng)月啤酒多個(gè)目標(biāo)中，應(yīng)該圍繞哪個(gè)目標(biāo)？戰(zhàn)略管理第64頁目標(biāo)表述要求

——戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)辨識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)：產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠度，業(yè)務(wù)運(yùn)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等。財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率、邊際利潤(rùn)、投資回報(bào)、股價(jià)上升率、收入增長(zhǎng)等。本質(zhì)特征：作為調(diào)整長(zhǎng)、短期利益關(guān)系的工具，目標(biāo)所反映的只是一種跨期投資取舍考慮。戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)是相輔相成的，長(zhǎng)遠(yuǎn)地看，戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的，但最終不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略不會(huì)是好戰(zhàn)略。(最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的股市反映就說明了這一點(diǎn))戰(zhàn)略管理第65頁目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達(dá)到Attainable、可接受AcceptedR有關(guān)聯(lián)Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時(shí)限Time-bound單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、有完成期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性戰(zhàn)略管理第66頁目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述問題示例實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化成為行業(yè)中最盈利企業(yè)增加銷售收入與銷售量2003年增加15%的廣告費(fèi)支出成為行業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略管理第67頁使命目標(biāo)表述

——小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠(yuǎn)，腳下的路要明晰可見。體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個(gè)性，結(jié)合環(huán)境、實(shí)力，提升企業(yè)存在意義，反映核心經(jīng)營(yíng)理念與未來前景，兼顧長(zhǎng)短期發(fā)展要求。戰(zhàn)略管理第68頁政策以市場(chǎng)作為企業(yè)運(yùn)作的導(dǎo)向以品質(zhì)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前提高質(zhì)量的客戶關(guān)系（忠誠度）高質(zhì)量的經(jīng)驗(yàn)（滿意度）高質(zhì)量的形象（知名度）高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)、人員（可靠度）以人才作為企業(yè)管理的核心做對(duì)的事，找對(duì)的人——毛澤東、蕭何夜下追韓信，劉備三顧茅廬以戰(zhàn)略作為衡量資源分配的依據(jù)以賞罰作為衡量表現(xiàn)的依據(jù)戰(zhàn)略管理第69頁戰(zhàn)略規(guī)劃制度人員：有無專門人員？幾個(gè)人負(fù)責(zé)？來自什么層次？是否受過訓(xùn)練？是否成立委員會(huì)？有無外人幫忙？資料收集：內(nèi)部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、個(gè)別意見、綜合意見外部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、專家建議、行業(yè)趨勢(shì)、期刊、書籍BCG.COM，Mckinsey.COM定期整理和分析頻率？多少人參與？分幾個(gè)層次？戰(zhàn)略報(bào)告的設(shè)計(jì)、發(fā)表、研討、總結(jié)程序：總公司先制定，還是事業(yè)單位？如何達(dá)成共識(shí)？如何協(xié)調(diào)各SBU？戰(zhàn)略管理第70頁戰(zhàn)略分析文化及利益相關(guān)者對(duì)戰(zhàn)略的影響不同的文化差異帶來決策的差異制定戰(zhàn)略為何要考慮利益相關(guān)者的期望？不同文化會(huì)產(chǎn)生不同的期望外部文化內(nèi)部文化權(quán)力距離、對(duì)不確定性的逃避程度、集體主義與個(gè)人主義、陽剛和嬌柔意識(shí)戰(zhàn)略管理第71頁戰(zhàn)略相關(guān)利益者企業(yè)經(jīng)理人企業(yè)員工股東供應(yīng)商客戶政府消費(fèi)者協(xié)會(huì)工會(huì)環(huán)保組織其他的團(tuán)體戰(zhàn)略管理第72頁文化和相關(guān)利益者分析利益相關(guān)者的期望對(duì)戰(zhàn)略制定的影響彩電降價(jià)與未來競(jìng)爭(zhēng)預(yù)測(cè)的思考長(zhǎng)虹的做法是什么？結(jié)果如何？為什么？不同利益相關(guān)者的期望差異確認(rèn)利益相關(guān)者戰(zhàn)略管理第73頁過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略分析Greiner成長(zhǎng)五階段創(chuàng)業(yè)期：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)意，尋找切入點(diǎn)科技、市場(chǎng)、意圖維持期：尋找支撐點(diǎn)人才、組織架構(gòu)、管理制度發(fā)展期：發(fā)展點(diǎn)概念、關(guān)系、核心專長(zhǎng)轉(zhuǎn)型期：尋找突破點(diǎn)眼光與魄力、團(tuán)隊(duì)精神永續(xù)：長(zhǎng)青點(diǎn)企業(yè)不敗企業(yè)是否存在長(zhǎng)期懸而未決的難題企業(yè)是否有刻骨銘心的成敗經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略管理第74頁外部機(jī)遇理論

——行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯(cuò)行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競(jìng)相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)必困難？只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對(duì)規(guī)模、渠道、特點(diǎn)等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢(shì)。戰(zhàn)略管理第75頁

穩(wěn)定低收益e.g.地?cái)偟韧獠繖C(jī)遇理論

——能否找到長(zhǎng)期高收益行業(yè)？

風(fēng)險(xiǎn)低收益e.g.天津出租車等

穩(wěn)定高收益e.g.杭城出租車等行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系

風(fēng)險(xiǎn)高收益e.g.通信服務(wù)、彩電、空調(diào)等低進(jìn)入障礙高低退出障礙高.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益平均化戰(zhàn)略管理第76頁內(nèi)部條件理論

——是金總閃光內(nèi)部條件決定：市場(chǎng)總是存在的，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價(jià)值，從而獲取超額收入。核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它能保障組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預(yù)見力、一線執(zhí)行能力。管理措施：核心能力必須能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門負(fù)責(zé)人選擇。在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇1-2個(gè)核心能力加以培植。戰(zhàn)略管理第77頁內(nèi)部條件理論

——資源與能力資源——外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；能力——潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時(shí)，人就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時(shí)，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體。此時(shí)，留得住人的企業(yè)才能長(zhǎng)期發(fā)展。戰(zhàn)略管理第78頁內(nèi)外匹配理論

——機(jī)會(huì)與能力結(jié)合機(jī)會(huì)能力關(guān)系：機(jī)會(huì)加實(shí)力（權(quán)變定位）只有與機(jī)會(huì)匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢(shì)；對(duì)無能者來說，機(jī)會(huì)就是一種威脅。在這個(gè)世界上取得成功的人，是那些奮力尋找他們想要的機(jī)會(huì)的人，如果找不到機(jī)會(huì)，他們就自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)。——肖伯納機(jī)會(huì)的均等是不同才能的人共同享有一個(gè)平等機(jī)會(huì)?！嚑枒?zhàn)略管理第79頁戰(zhàn)略定位原理

——要點(diǎn)提示外部環(huán)境影響：人怕入錯(cuò)行（行業(yè)結(jié)構(gòu)）尋找行業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)平均化趨勢(shì)加強(qiáng)，壟斷利潤(rùn)減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤(rùn)差距大于業(yè)間利潤(rùn)差距，很難選到能夠長(zhǎng)期賺錢的特別行業(yè)。內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力）環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對(duì)于需求變化而言，考慮到核心能力建設(shè)非一日之功，如何形成動(dòng)態(tài)核心能力？?jī)?nèi)外環(huán)境匹配：機(jī)會(huì)加實(shí)力（權(quán)變定位）對(duì)于機(jī)會(huì)與實(shí)力存在著企業(yè)主觀評(píng)價(jià)的誤區(qū)，而實(shí)際上企業(yè)觀點(diǎn)并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認(rèn)知互動(dòng)：主客觀溝通（能動(dòng)進(jìn)化）主客觀、內(nèi)外部存在的相互作用，核心是認(rèn)知概念上的雙向互動(dòng)與共識(shí)，而絕不能看成是簡(jiǎn)單的廣告與新聞的炒作。戰(zhàn)略管理第80頁戰(zhàn)略選擇鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各方案有效性標(biāo)準(zhǔn)：能夠達(dá)到目標(biāo)可行性標(biāo)準(zhǔn)可接受性標(biāo)準(zhǔn)選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的過程不是一個(gè)純理性、純邏輯的過程！而是一個(gè)復(fù)雜的管理測(cè)評(píng)問題！在實(shí)踐中，戰(zhàn)略選擇是一件讓人困惑的事情！分組小游戲（擇婿困境）唐僧師徒五人取經(jīng)來到女兒國，女國王欲為女兒擇婿，左思右想，難以權(quán)衡取舍，請(qǐng)你們替他參謀決策。第1組：從背景與能力兩個(gè)維度第2組：從情商與能力兩個(gè)維度第3組：從幸福指數(shù)和背景兩個(gè)維度第4組：從人品和能力兩個(gè)維度戰(zhàn)略管理第81頁戰(zhàn)略管理第82頁謝謝大家，下次課見戰(zhàn)略管理第83頁外部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理第84頁“企業(yè)房屋說”地基企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等企業(yè)的各種“流”企業(yè)文化外部環(huán)境因素等戰(zhàn)略管理第85頁任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具備三個(gè)因素但是，如果讓你開一家咖啡店，除了資金、技術(shù)、人才，你還需要考慮哪些問題？從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，還存在一個(gè)不可忽視的第四因素——競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，即企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，對(duì)經(jīng)營(yíng)所處行業(yè)，對(duì)同行對(duì)手的全面、深刻了解。當(dāng)有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營(yíng)秘訣時(shí)，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已?！蓖獠凯h(huán)境分析或稱競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)——企業(yè)生存的第四種理由戰(zhàn)略管理第86頁預(yù)警功能使公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的威脅，并迅速采取行動(dòng)跟蹤技術(shù)變化了解影響公司業(yè)務(wù)的政治、法規(guī)的變化跟蹤市場(chǎng)需求的變化預(yù)期現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)發(fā)現(xiàn)新的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決策支持功能標(biāo)桿學(xué)習(xí)功能市場(chǎng)有高有低，但企業(yè)不應(yīng)該有高興與不高興，一切都應(yīng)在預(yù)料之中被我們忽視的第四種因素——競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用戰(zhàn)略管理第87頁

中國目前不乏成功的企業(yè)，他們有著激情與夢(mèng)想。創(chuàng)業(yè)的成功一方面得益于企業(yè)家的天才，另一方面得益于他所處的時(shí)代。在WTO時(shí)代，對(duì)中國企業(yè)和企業(yè)家來講，靠“摸著石頭過河”的方式已經(jīng)不可能生存下去。因?yàn)?，沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一個(gè)缺乏對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境深刻了解的企業(yè)，是注定長(zhǎng)不大的企業(yè)，是注定要被淘汰的。換句話說，一個(gè)不與時(shí)代同步的企業(yè)和企業(yè)家，是不可能成功的。中國企業(yè)的軟肋

——你知不知道企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略管理第88頁WTO，一方面意味著暴利時(shí)代的結(jié)束，另一方面意味著過去我們總講的國際、國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，成為了一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)。WTO時(shí)代對(duì)中國企業(yè)家來說是真正需要“胸懷全球，放眼世界”的時(shí)代。知道市場(chǎng)在哪里，“敵人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一位的問題。

大門總是為有準(zhǔn)備的人敞開戰(zhàn)略管理第89頁企業(yè)外部環(huán)境的組成宏觀環(huán)境法律和規(guī)則社會(huì)價(jià)值和生活模式人口因素技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)供應(yīng)商替代品消費(fèi)者潛在

競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)直接的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境戰(zhàn)略管理第90頁宏觀環(huán)境分析復(fù)雜和靜態(tài)的環(huán)境簡(jiǎn)單和靜態(tài)的環(huán)境復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境動(dòng)態(tài)程度不確定性低 高復(fù)雜性高低不確定性了解環(huán)境的性質(zhì)：簡(jiǎn)單，復(fù)雜，靜態(tài)，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理第91頁宏觀環(huán)境分析簡(jiǎn)單和靜態(tài)的環(huán)境：原料：橡膠、甘蔗、石油占?jí)艛嗟匚坏墓卜?wù)部門：電信、鐵路簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境：人口數(shù)量的分析對(duì)學(xué)校復(fù)雜和靜態(tài)的環(huán)境：確定主要影響因素復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境：計(jì)算機(jī)、航空、電子戰(zhàn)略管理第92頁超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本質(zhì)量，特殊資產(chǎn)和專門知識(shí)，設(shè)置進(jìn)入障礙，更多的資源和投入超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈而變化迅速！超競(jìng)爭(zhēng)行為是連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)行為，是一個(gè)非均衡過程！戰(zhàn)略管理第93頁G-PEST分析地理環(huán)境位置腹地：深圳（珠江三角洲），上海（長(zhǎng)江三角洲）地位基礎(chǔ)設(shè)施交通資源：大慶、鞍山、歷史資源、文化資源、旅游資源地形：貴州“天無三日晴，地?zé)o三尺平”氣候：服裝、空調(diào)樞紐歷史淵源：西南的兵工廠，江浙的民營(yíng)企業(yè)、東北的重工業(yè)、武漢三鎮(zhèn)群聚：硅谷、中關(guān)村、香港數(shù)碼港、新加坡智慧島、馬來西亞多媒體超級(jí)走廊、漢正街、美國加洲的葡萄酒（自然條件、配套酒瓶、大學(xué)的研發(fā)）戰(zhàn)略管理第94頁G-PEST分析政治與法律環(huán)境國內(nèi)：政局（中國“穩(wěn)定壓倒一切”），政治制度（市長(zhǎng)是否是一把手？），政策（改革開發(fā)，戒急用忍）法律法規(guī)，中央/地方的關(guān)系，國民意識(shí)（民族感情）國際：國家之間的關(guān)系、利益、沖突，國際團(tuán)體（WTO，UN）中國的紡織業(yè)為什么去越南開廠，IT、農(nóng)業(yè)企業(yè)的命運(yùn)有時(shí)取決于政策！進(jìn)出口行業(yè)戰(zhàn)略管理第95頁G-PEST分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)規(guī)模：中國13億人口發(fā)展階段：中國社會(huì)主義初級(jí)階段、發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：香港以房地產(chǎn)、股票證券為主不能忽視經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的規(guī)律性：中國GDP的波動(dòng)GDP：C（消費(fèi)）+I（投資）+G（政府）+X（出口）-m（進(jìn)口）增長(zhǎng)：8%通貨膨脹匯率：穩(wěn)定，外匯儲(chǔ)備利息關(guān)稅戰(zhàn)略管理第96頁G-PEST分析圖1953－2002年中國GDP增長(zhǎng)率的波動(dòng)曲線

戰(zhàn)略管理第97頁G-PEST分析所得稅個(gè)人收入/可支配收入地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，購買力，儲(chǔ)蓄速度，可支配收入，消費(fèi)者的支出模式等消費(fèi)需求高速增長(zhǎng)國企、銀行、下崗股市、房市、匯市城鄉(xiāng)消費(fèi)水平提高，城鎮(zhèn)的消費(fèi)需求從以用為主的第二階段向以住和服務(wù)為主的第三階段轉(zhuǎn)變；農(nóng)村的消費(fèi)需求從以解決吃穿為主的第一階段向以用為主的第二階段過渡居民消費(fèi)的絕對(duì)額在迅速地增加戰(zhàn)略管理第98頁G-PEST分析買方市場(chǎng)的形成，消費(fèi)分流，消費(fèi)向個(gè)性化、多元化和高檔化發(fā)展國內(nèi)消費(fèi)趨勢(shì)：住房及裝修成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)私人汽車快速上升（世界11.3人，我國100）電子信息產(chǎn)品的需求種類、數(shù)量迅速增長(zhǎng)服務(wù)消費(fèi)占消費(fèi)比重保持上升勢(shì)頭新潮家電的消費(fèi)上漲戰(zhàn)略管理第99頁G-PEST分析社會(huì)環(huán)境和生活方式種族、宗教、風(fēng)俗、習(xí)慣、歷史、民族的價(jià)值觀思考全球化，行動(dòng)本地化人口結(jié)構(gòu)：性別、年齡、教育程度、收入、家庭大小、農(nóng)村與城市人口總體人口繼續(xù)增長(zhǎng)日用品需求繼續(xù)膨脹：服裝、鞋帽，鍋碗瓢盆勞動(dòng)密集性行業(yè)：低成本，巨大的就業(yè)壓力家庭結(jié)構(gòu)的小型化：三口、丁克、單身貴族，他們思想前衛(wèi)、收入高，高檔消費(fèi)品的潛在市場(chǎng)，如高爾夫、周末旅游渡假、節(jié)日渡假，如廚房、衛(wèi)生消費(fèi)品的研發(fā)注意到這些趨勢(shì)戰(zhàn)略管理第100頁G-PEST分析人口的老齡化：保健品、助聽器、老年公寓、老年用品中國一年有800萬新家庭，每天有5萬嬰兒出生生活方式的變遷如何對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響？西化：保齡球、麥當(dāng)勞、可口可樂，飲食與服裝到娛樂業(yè)的影響多樣化：飲食，消費(fèi)需求的多樣化趨勢(shì)是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和源泉個(gè)性化：中國的儒家文化追求的是人與環(huán)境的和諧與統(tǒng)一手機(jī)消費(fèi)與個(gè)性化戰(zhàn)略管理第101頁物質(zhì)環(huán)境變化趨勢(shì)物質(zhì)環(huán)境的變遷如何影響企業(yè)？土地嚴(yán)重超載，人均耕地遞減?。ìF(xiàn)在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，當(dāng)人口達(dá)14億時(shí)，8.9平方米）水土流失，土地荒漠化和污染情況嚴(yán)重農(nóng)產(chǎn)品加工和銷售企業(yè)的成本上升，而化肥行業(yè)的影響是什么？森林出現(xiàn)赤字每年生產(chǎn)2億，而消耗3億，建筑業(yè)某些替代品的出現(xiàn)，成本的影響淡水資源緊缺，不及世界水平的1/4，且分布極其不均勻不可再生的有限資源短缺：石油、煤炭環(huán)境污染嚴(yán)重：40多萬家工業(yè)企業(yè)，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的前景戰(zhàn)略管理第102頁技術(shù)環(huán)境變化趨勢(shì)技術(shù)環(huán)境的變遷如何影響企業(yè)？是一把雙刃劍：晶體管使電子管，彩色顯象管對(duì)黑白電視以及電影業(yè)的影響技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)新技術(shù)的發(fā)明與應(yīng)用的領(lǐng)域在加寬信息技術(shù)計(jì)算機(jī)打敗世界象棋大師可怕的預(yù)言：中層管理者將消失生物技術(shù)：克隆，基因技術(shù)，比牛大的豬和比象大的牛新型材料的發(fā)展空間技術(shù)托夫勒《第三次浪潮》：航空工業(yè)是下一代技術(shù)革命的策源地理論成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品及產(chǎn)品的生命周期縮短研究與開發(fā)費(fèi)用急劇增加戰(zhàn)略管理第103頁環(huán)境的性質(zhì)變化的速度不穩(wěn)定的程度復(fù)雜的程度變化的方向立即或急迫性程度發(fā)生可能性高低的程度沖擊程度：特別是科技變動(dòng)中帶動(dòng)的相關(guān)趨勢(shì)戰(zhàn)略管理第104頁相關(guān)的問題與思考大環(huán)境有何變化為什么變化變化的根本性變化根本性或暫時(shí)性對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)有何新要求現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)受影響嗎？應(yīng)該怎么應(yīng)變有什么機(jī)會(huì)和威脅如何應(yīng)對(duì)？戰(zhàn)略管理第105頁決定競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的五種力量戰(zhàn)略管理第106頁行業(yè)結(jié)構(gòu)分析明確影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為和獲利性的行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和獲利水平的關(guān)系可了解行業(yè)的回收投資能力并評(píng)價(jià)行業(yè)的投資吸引力根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，預(yù)測(cè)未來獲利能力的變化幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)，緩解行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和改善行業(yè)的獲利性了解行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和顧客需求特點(diǎn)，明確行業(yè)關(guān)鍵成功因素，維持和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理第107頁行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)決定贏利潛力綜合競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度比較高的行業(yè)企業(yè)獲利能力低橡膠、電子游戲，化工、機(jī)械加工醫(yī)藥、出版業(yè)、保險(xiǎn)、金融5種力量的共同作用決定行業(yè)利潤(rùn)潛力核電：外國供應(yīng)商鋼鐵：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代品戰(zhàn)略管理第108頁潛在進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品的威脅波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力戰(zhàn)略管理第109頁波特的五力模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度新進(jìn)入者：威脅力客戶、供應(yīng)商：談判力戰(zhàn)略管理第110頁潛在的進(jìn)入者來者不善：改變游戲規(guī)則，改變財(cái)富的分配不同行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益彩電、汽車、摩托車、自行車規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的啟示對(duì)于存在規(guī)模累積效應(yīng)的行業(yè)，必須使自己的產(chǎn)量規(guī)模達(dá)到一定的水平，否則很難在行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是成本優(yōu)勢(shì)不能貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)，尤其當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力較小時(shí)：小型空調(diào)企業(yè)遭遇規(guī)模經(jīng)濟(jì)打擊當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大，力量不強(qiáng)時(shí)適合進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益曲線平坦的行業(yè)，因?yàn)榇藭r(shí)大小企業(yè)產(chǎn)品成本差距較小。臨界產(chǎn)量：最小有效規(guī)模。如果最小有效規(guī)模占整個(gè)市場(chǎng)容量的比例越高，新的進(jìn)入者進(jìn)入的難度如何？：杯子生產(chǎn)商的投資決策。戰(zhàn)略管理第111頁潛在的進(jìn)入者如何利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的影響？企業(yè)通過在許多分散的市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，可以幫助企業(yè)達(dá)到最小有效規(guī)模，從而降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力美國摩托車和歐洲摩托車以歐美市場(chǎng)為主，因此難以引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線和勞動(dòng)專業(yè)化所需要的規(guī)模，而日本摩托車則不同，有巨大的國內(nèi)市場(chǎng)支撐一個(gè)行業(yè)的最小有效規(guī)模越大，新的進(jìn)入者對(duì)價(jià)格的影響越大，當(dāng)企業(yè)以不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模、在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)將會(huì)影響行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，并危及到自身的盈利能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線越陡或越低，小規(guī)模進(jìn)入的可能性越小大型零售企業(yè)：大規(guī)模采購和分銷規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益可能與一個(gè)或多個(gè)職能領(lǐng)域有關(guān)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)成本戰(zhàn)略管理第112頁典型的學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線的障礙效果更明顯！時(shí)間累積產(chǎn)出單位成本勞動(dòng)生產(chǎn)率戰(zhàn)略管理第113頁潛在的進(jìn)入者差異化資金需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)獲得分銷渠道轉(zhuǎn)換成本不同行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本構(gòu)成不同：培訓(xùn)費(fèi)用、采購輔助設(shè)備、心理成本政府的有關(guān)法律和政策的限制其他來源障礙長(zhǎng)期合同：很多交易是通過長(zhǎng)期合同進(jìn)行的戰(zhàn)略管理第114頁潛在的進(jìn)入者專利和專有技術(shù)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)首創(chuàng)品牌不同行業(yè)的首創(chuàng)品牌優(yōu)勢(shì)：香煙、產(chǎn)品特點(diǎn)：試用品和檢驗(yàn)品速效救心丸的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)進(jìn)入壁壘的多樣化戰(zhàn)略管理第115頁評(píng)價(jià)替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素：現(xiàn)有的產(chǎn)品相比，替代產(chǎn)品具有更低的價(jià)格或更優(yōu)良的性能替代產(chǎn)品的威脅具有相似功能

會(huì)抑制價(jià)格產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競(jìng)蝕(e-mail替代信件和傳真，電子保安系統(tǒng)更換人力保安)更新替代精密鑄造對(duì)車削產(chǎn)品的替代(收錄機(jī)替代收音機(jī)，IP替代ATM)總量替代要研究居民可支配消費(fèi)結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品戰(zhàn)略管理第116頁替代品生產(chǎn)商技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、原材料短缺短期替代和長(zhǎng)期替代，下游的替代，回收品替代同樣功能的替代品替代品的功能更強(qiáng)大：空調(diào)對(duì)電扇和暖氣經(jīng)營(yíng)替代可以用“需求的交叉彈性指數(shù)”把商品間的替代關(guān)系量化：Ed(x,y)=x商品需求變動(dòng)百分比/y商品需求變動(dòng)百分比產(chǎn)品的替代程度不同，競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)程度也不同。產(chǎn)品替代程度大，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系就較明顯。戰(zhàn)略管理第117頁替代品生產(chǎn)商在下列情況下，替代品的威脅是很大的：有許多相同的有效成本方法滿足相同的消費(fèi)者的需要消費(fèi)者轉(zhuǎn)向替代品只需承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變化非常敏感可采取的戰(zhàn)略集體反擊：杜幫公司遭受反擊降低價(jià)值與價(jià)格比提高轉(zhuǎn)換成本尋求產(chǎn)品新功能轉(zhuǎn)向細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略管理第118頁供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個(gè)企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代產(chǎn)品顧客對(duì)供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶是非常重要的投入供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異供應(yīng)商的產(chǎn)品具有轉(zhuǎn)移成本特性供應(yīng)商有可能進(jìn)行前向一體化供應(yīng)商討價(jià)的能力供應(yīng)商施加的力量:*威脅提升價(jià)格或降低質(zhì)量如果企業(yè)無法承擔(dān)成本增長(zhǎng)，強(qiáng)大的供應(yīng)商能夠擠榨行業(yè)利潤(rùn)。戰(zhàn)略管理第119頁供應(yīng)商的管理如何看待供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商：供貨的價(jià)格和交貨期，需要維持較高的討價(jià)還價(jià)能力選擇多家供應(yīng)商選擇替代品供應(yīng)商選擇相對(duì)較小的供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為合作伙伴的供應(yīng)商：供貨的可靠性、一致性和穩(wěn)定性戰(zhàn)略管理第120頁供應(yīng)商的管理簽署長(zhǎng)期合同幫助供應(yīng)商了解顧客幫助供應(yīng)商改進(jìn)設(shè)計(jì)著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開發(fā)商的互補(bǔ)關(guān)系戰(zhàn)略管理第121頁顧客通過下列手段與供應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng):*增加提供質(zhì)量的壓力*與每個(gè)企業(yè)做不同的游戲顧客購買相對(duì)供應(yīng)商來說是大宗交易購買對(duì)于供應(yīng)商來說是非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本顧客行業(yè)的利潤(rùn)率很低顧客可以進(jìn)行后向一體化產(chǎn)品的質(zhì)量不太重要顧客掌握全部信息顧客討價(jià)還價(jià)的能力*降低價(jià)格戰(zhàn)略管理第122頁割喉競(jìng)爭(zhēng)

在下列情況下最易發(fā)生:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平衡春秋戰(zhàn)國和軍閥割據(jù)：戰(zhàn)爭(zhēng)頻繁而激烈，秦始皇統(tǒng)一中國，軍閥被老蔣打敗后情況又如何？VCD行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局市場(chǎng)已經(jīng)很透明，信息傳播的速度極快，隱蔽的手段很難奏效有些企業(yè)容易錯(cuò)誤地理解市場(chǎng)信號(hào)，錯(cuò)誤地判斷競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢高固定成本和高庫存成本的產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、汽車、航空現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的抗衡戰(zhàn)略管理第123頁現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的抗衡某些化工產(chǎn)品，難以儲(chǔ)存缺少產(chǎn)品差異化和轉(zhuǎn)換成本當(dāng)產(chǎn)品無特色時(shí)，消費(fèi)者更關(guān)注價(jià)格富余的生產(chǎn)能力大量增加企業(yè)自身很難解決的問題：摩托車、自行車、家用電器高退出壁壘產(chǎn)業(yè)退出壁壘：使已經(jīng)虧損的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中，阻止企業(yè)退出行業(yè)的戰(zhàn)略上、經(jīng)濟(jì)上、感情上的因素，如專用設(shè)備戰(zhàn)略管理第124頁波特模型的局限性靜態(tài)的架構(gòu)不適合壟斷的企業(yè)沒有考慮突發(fā)因素各個(gè)企業(yè)處在不同的發(fā)展階段沒有考慮產(chǎn)品的生命周期本身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：不同的階段有不同的格局多重角色第六個(gè)力量？相關(guān)產(chǎn)業(yè)的力量戰(zhàn)略管理第125頁競(jìng)爭(zhēng)定位環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析市場(chǎng)分析客戶分析環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品分析競(jìng)爭(zhēng)者分析內(nèi)部分析市場(chǎng)區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素定位市場(chǎng)定位產(chǎn)品定位產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品賣點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)鍵因素其他策略擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)備投資培訓(xùn)其他5Ps產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷關(guān)系戰(zhàn)略管理第126頁市場(chǎng)分析

市場(chǎng)規(guī)模（MarketSize）市場(chǎng)增長(zhǎng)（MarketGrowth）市場(chǎng)性質(zhì)（MarketNature）市場(chǎng)規(guī)律（MarketNorm）成敗標(biāo)準(zhǔn)（MarketofSuccess）成長(zhǎng)、占有率、品牌、覆蓋率、量、利潤(rùn)、回款、周轉(zhuǎn)分清主次目標(biāo)市場(chǎng)需求/欲望（MarketNeeds/Desires）戰(zhàn)略管理第127頁市場(chǎng)區(qū)隔如何區(qū)隔區(qū)隔條件可以分辨可以衡量足夠大共同屬性區(qū)隔之間必須有別配合公司目標(biāo)穩(wěn)定區(qū)隔的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理第128頁顧客分析

來自哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)購買行為質(zhì)量敏感價(jià)格敏感誰？什么？哪里買？何時(shí)買？為什么？如何買？購買角色發(fā)動(dòng)者影響者決定者執(zhí)行購買者使用者戰(zhàn)略管理第129頁購買分析

購買過程AIDAA：Attention引起注意I：Interest激發(fā)興趣D：Desire刺激欲望A：Action購買行動(dòng)R：RepeatPurchase重復(fù)購買5P互動(dòng)利用未滿足的因素：改革的空間、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空間戰(zhàn)略管理第130頁產(chǎn)品分析

產(chǎn)品的三個(gè)層次基本功能實(shí)物功能擴(kuò)大功能產(chǎn)品的生命周期不同周期階段產(chǎn)品組合了解特定產(chǎn)品的生命周期階段不同的產(chǎn)品在不同的國家處在什么時(shí)期產(chǎn)品生命周期有不同的形狀延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略管理第131頁產(chǎn)品生命周期模型戰(zhàn)略管理第132頁產(chǎn)品分析

產(chǎn)品的性質(zhì)：時(shí)尚性、季節(jié)性等產(chǎn)品生命周期相應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略：進(jìn)攻、鞏固、防守撤退產(chǎn)品生命周期與庫存水平的關(guān)系產(chǎn)品生命周期與資金管理產(chǎn)品生命周期與BCG戰(zhàn)略管理第133頁.業(yè)務(wù)組合分析

——BCG組合（增長(zhǎng)率/份額）矩陣基本框架關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長(zhǎng)短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長(zhǎng)率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高1.0中0.5低0.0戰(zhàn)略管理第134頁

高

銷售贈(zèng)長(zhǎng)率

低

高

市場(chǎng)占有率低明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－采用不同策略明星： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來。金牛： 不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。問題： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場(chǎng)上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一點(diǎn)收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場(chǎng)?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號(hào)和狗類產(chǎn)品的關(guān)系？安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。成功的路線金牛投資問號(hào)向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機(jī)會(huì)賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場(chǎng)ADDIDAS與NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。主要是由于忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。施樂在復(fù)印機(jī)上賺了很多錢，但沒有注意維護(hù)，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場(chǎng)被CANON蠶食了一大片。思考：國內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦、戰(zhàn)略管理第138頁.失敗的路線

——BCG組合（增長(zhǎng)率/份額）矩陣基本框架明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長(zhǎng)率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高1.0中0.5低0.0戰(zhàn)略管理第139頁.新BCG矩陣分層專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模僵持企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)多少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位差別小大產(chǎn)量規(guī)模類：汽車、摩托車、冰箱僵持：進(jìn)入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業(yè)分層：醫(yī)院、餐館專業(yè)分工：戰(zhàn)略管理第140頁新BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)多少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別小大市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率戰(zhàn)略管理第141頁產(chǎn)量規(guī)模類行業(yè)隨著市場(chǎng)占有率的提高，投資回收率越高，因此應(yīng)想辦法提高市場(chǎng)占有率僵持類行業(yè)的投資回收率與市場(chǎng)占有率無關(guān)，不能通過提高市場(chǎng)占有率提高投資回收率分層類行業(yè)的投資回收率取決于企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與市場(chǎng)占有率無關(guān)，所以獲得某種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最關(guān)鍵專業(yè)分工類行業(yè)里的大、小企業(yè)投資回收率比中型企業(yè)高，（這是一個(gè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，而不是邏輯結(jié)果）新BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系戰(zhàn)略管理第142頁啟示：不要同時(shí)追求過多的目標(biāo)，特別是不要同時(shí)追求相互矛盾的目標(biāo)。企業(yè)不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗一個(gè)聰明人的目標(biāo)選擇公務(wù)員？企業(yè)家？大學(xué)教授？新BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系戰(zhàn)略管理第143頁BCG模型優(yōu)點(diǎn)對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；不足對(duì)市場(chǎng)地位和行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)過于簡(jiǎn)單；有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；戰(zhàn)略管理第144頁競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目產(chǎn)品的異同性區(qū)隔市場(chǎng)市場(chǎng)占有率優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)排列關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略管理第145頁我們的習(xí)慣性思維有錯(cuò)嗎？什么是正確的競(jìng)爭(zhēng)觀？誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有“好壞”之分嗎？透視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理第146頁與恐懼為伴

——競(jìng)爭(zhēng)不可避免競(jìng)爭(zhēng)是那么可怕，要是沒有競(jìng)爭(zhēng)該有多好？有沒有辦法逃避競(jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)不可避免有三個(gè)原因第一是所謂“聞腥而動(dòng)”。第二是政策控制。第三是由于科技的進(jìn)步，某些行業(yè)會(huì)自然淘汰。競(jìng)爭(zhēng)造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會(huì)變得越來越糟糕。激烈的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。戰(zhàn)略管理第147頁競(jìng)爭(zhēng)是一項(xiàng)需要成本的活動(dòng)。消滅對(duì)手不是競(jìng)爭(zhēng)的最終目的，壯大自己、發(fā)展自己才是目的。競(jìng)爭(zhēng)不僅會(huì)帶來利益，也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。失效風(fēng)險(xiǎn)，即正面競(jìng)爭(zhēng)沒有取得預(yù)期效果；意外風(fēng)險(xiǎn)，即正面競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生了意想不到的意外后果；報(bào)復(fù)風(fēng)險(xiǎn)，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取激烈的報(bào)復(fù)性措施；延續(xù)風(fēng)險(xiǎn)，即競(jìng)爭(zhēng)不能如期結(jié)束，反而有逐步升級(jí)之勢(shì)；損失風(fēng)險(xiǎn)，即正面競(jìng)爭(zhēng)雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)。哈佛商學(xué)院有句名言：你不應(yīng)該奢望比別人做得更好，重要的是你這樣才能跟別人不一樣。咖啡壺的故事硬幣的兩面

——收益與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理第148頁競(jìng)爭(zhēng)的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競(jìng)爭(zhēng)不具有一般意義上的同情心?！叭酢辈粌H不會(huì)受到保護(hù)，反而會(huì)因?yàn)橄忍炝觿?shì)而倍受打擊。而大的企業(yè)如果不思進(jìn)取，也很快會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。T型車之死。福特雖起死回生，但至少也付出了兩個(gè)沉痛的代價(jià)：從金錢上講，T型車的改產(chǎn)共用去了福特公司1億美圓；二是時(shí)機(jī)耽擱，等A型車問世，通用的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤，自此，福特退居第二。不變的靈魂

——優(yōu)勝劣汰戰(zhàn)略管理第149頁企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)并不意味著在所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役中都能取勝，在取勝的關(guān)鍵因素——能力與速度之間，往往速度更關(guān)鍵，所謂“兵貴神速”。這不是個(gè)大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時(shí)代在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，人的速度往往是天生的，運(yùn)動(dòng)速度提高是有限的。在生意場(chǎng)上，企業(yè)的反應(yīng)速度可以通過制度的完善、員工的培訓(xùn)、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變來提高。競(jìng)爭(zhēng)好比下棋，早下對(duì)一步棋，勝負(fù)往往就已有分曉。牢記公式

——能力+速度=勝數(shù)戰(zhàn)略管理第150頁新視角

——協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)這是一個(gè)有仇無敵的時(shí)代:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間存在著相互依存的關(guān)系產(chǎn)品與服務(wù)越來越具有系統(tǒng)性。沒有單一的企業(yè)可以提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM的電腦，必須有微軟的操作平臺(tái)和英特爾的芯片。摩托羅拉的手機(jī)需要CDMA、各地基站以及中國電訊公司的網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)企業(yè)關(guān)注的眼光從競(jìng)爭(zhēng)者身上轉(zhuǎn)移到優(yōu)選客戶的身上，怎樣為優(yōu)選客戶提供長(zhǎng)期、反復(fù)、多樣、整體的產(chǎn)品與服務(wù)成為唯一的目標(biāo)。

競(jìng)爭(zhēng)的中心不在于怎樣比對(duì)手強(qiáng)，使競(jìng)爭(zhēng)者弱，而在于怎樣“套牢”“優(yōu)選客戶。戰(zhàn)略管理第151頁新視角

——協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)全球化競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)追求新技術(shù)和快速市場(chǎng)突破。以與競(jìng)爭(zhēng)者合作的方式最能有效地學(xué)習(xí)新技術(shù)和搶占本地市場(chǎng)的灘頭陣地。福特與馬自達(dá)的合作是為了學(xué)習(xí)管理，與江西五十鈴的合作是為了進(jìn)入中國市場(chǎng)。國際市場(chǎng)與產(chǎn)品交叉程度不斷提高，這些都造就了“你中有我，我中有你”的合作并競(jìng)爭(zhēng)的格局。企業(yè)與市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念改變了，你弱并不能使我更強(qiáng)。你強(qiáng)卻有可能使我更強(qiáng)。戰(zhàn)略管理第152頁新視角

——協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)與消費(fèi)是創(chuàng)造出來的，是一組企業(yè)合作創(chuàng)造出來的。首先，創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值圈，形成規(guī)模市場(chǎng)，然后所有的參與企業(yè)才有業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。隨著信息產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而來的是歷史上未曾有過的“創(chuàng)造市場(chǎng)”、“創(chuàng)造消費(fèi)”的現(xiàn)象。手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、短信息服務(wù)等等都是先由一組企業(yè)互動(dòng)創(chuàng)造出技術(shù)、潛在的產(chǎn)品和服務(wù)，然后將潛在的、隱性的產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)化、顯形化。沒有單個(gè)的企業(yè)可以創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中各配套技術(shù)，沒有單個(gè)企業(yè)愿意單獨(dú)投資來創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值區(qū)域，沒有單個(gè)企業(yè)能夠承擔(dān)創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，合作成為選擇，競(jìng)爭(zhēng)是第二選擇。索尼和飛利浦是不會(huì)愿意放棄DVD技術(shù)的部分所有權(quán)，以換得DVD產(chǎn)業(yè)的形成。

戰(zhàn)略管理第153頁競(jìng)合進(jìn)化原理游戲規(guī)則

1、目的：你隊(duì)與另一隊(duì)分別為隊(duì)A、隊(duì)B，各自爭(zhēng)取取得高分。

2、程序：每輪你隊(duì)有兩種選擇-------紅或黑，由工作人員了解你隊(duì)每輪的選擇并告知你們的得分，你隊(duì)可根據(jù)上輪得分確定下輪選擇。

3、溝通：兩隊(duì)在第四輪選擇后，征得雙方同意，可進(jìn)行第一次溝通，雙方各派一名代表外出面談，面談時(shí)間為一分鐘；

兩隊(duì)在第八輪選擇后，雙方必須進(jìn)行溝通，面談時(shí)間為一分鐘。

兩隊(duì)除按上述規(guī)則可召集的面談外，禁止其它溝通。戰(zhàn)略管理第154頁競(jìng)合進(jìn)化原理游戲規(guī)則

4、得分計(jì)算

1）隊(duì)A、隊(duì)B均選紅，各得1分；隊(duì)A、隊(duì)B均選黑，各減1分；

2）一隊(duì)選紅、一隊(duì)選黑，選紅者減3分，選黑者加3分；

3）第9與第10輪選擇，得分乘3后計(jì)入總分。戰(zhàn)略管理第155頁要取得長(zhǎng)期利益，必須采取合作的態(tài)度。團(tuán)體合作的基礎(chǔ)是相互信任。信任來自于暢順的溝通。信任一旦逝去，難以補(bǔ)救。如果在一輪游戲結(jié)束后，ChangePartner，那么會(huì)過去的經(jīng)歷會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生什么影響？點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)略管理第156頁格蘭仕“九九歸一”戰(zhàn)略美國隱形眼鏡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過50%以后，企業(yè)將踏著別人的尸體前進(jìn)；當(dāng)一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過80%以后，往往走下坡路。所謂物極必反。這一點(diǎn)好似我們拿著棒子打狗。中國文化里隱含的競(jìng)爭(zhēng)隱患斬草除根；放虎歸山，必有后患增強(qiáng)領(lǐng)先企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)吸收市場(chǎng)需求的波動(dòng)提高顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)差異化的辨別能力可服務(wù)于企業(yè)自身不關(guān)注的細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇戰(zhàn)略管理第157頁成本保護(hù)可降低反壟斷的危險(xiǎn)：柯達(dá)、微軟和IBM的麻煩可增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力：可口和百事白鼠實(shí)驗(yàn)，鲇魚效應(yīng)，企鵝成長(zhǎng)改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增加產(chǎn)業(yè)需求增加顧客的認(rèn)同感從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告中獲益帶動(dòng)互補(bǔ)產(chǎn)品的市場(chǎng)協(xié)助市場(chǎng)開發(fā)“好”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是一個(gè)“好”的教練，有了好的教練，后來者的水平也同樣提高的很快。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇戰(zhàn)略管理第158頁

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是打靶，是對(duì)弈！了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的職能戰(zhàn)略一般來說，企業(yè)必須在職能戰(zhàn)略上具有優(yōu)勢(shì)，很多成功的企業(yè)一定是在某個(gè)或幾個(gè)職能領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性和文化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)公司的投資歷史競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略成功和失敗的歷史所有權(quán)結(jié)構(gòu)董事會(huì)的構(gòu)成主要管理者的戰(zhàn)略習(xí)慣現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的抗衡戰(zhàn)略管理第159頁投資歷史圖表實(shí)際銷售增長(zhǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)失去市場(chǎng)份額增加份額45。戰(zhàn)略管理第160頁競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素和沖擊力分析競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素（消費(fèi)品）：產(chǎn)品多樣化：寶潔、聯(lián)合利華、花王、安利品牌的威力：多品牌公司的產(chǎn)品形象價(jià)錢促銷活動(dòng)、時(shí)機(jī)渠道交貨速度管理：人才、庫存財(cái)力大小戰(zhàn)略管理第161頁內(nèi)部資源與能力分析戰(zhàn)略管理第162頁有形資源無形資源金融性資源融資能力企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)應(yīng)用上述資源所需要的知識(shí)物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置獲得原材料的渠道和價(jià)格創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員新思維、新概念、新組合人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠度；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平商譽(yù)在用戶中的聲譽(yù)品牌級(jí)別與名次市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象在供應(yīng)商中的聲譽(yù)資源的類型與內(nèi)容戰(zhàn)略管理第163頁技術(shù)（知識(shí)）可口可樂的配方，柯達(dá)做膠卷的技術(shù)什么是中國知識(shí)經(jīng)濟(jì)的代表？北京中關(guān)村？“中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。”——張維迎品牌IBM，可口可樂，麥當(dāng)勞，聯(lián)想《商業(yè)周刊》評(píng)選的世界十大品牌人脈管理名言：在中國做生意，第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系?！柤瘓F(tuán)總裁張瑞敏什么是無形資源戰(zhàn)略管理第164頁《商業(yè)周刊》評(píng)選的世界十大品牌品牌可口可樂微軟IBM通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬寶路奔馳國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價(jià)值（億美圓）690641512413309300293264242210全球前100個(gè)品牌中，亞洲7個(gè)，其中日本6個(gè)，韓國三星1個(gè)，中國一個(gè)都沒有。戰(zhàn)略管理第165頁企業(yè)核心能力是指企業(yè)的組織文化、管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、智慧，以及如何協(xié)同不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)知識(shí)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！啊诵哪芰Φ谋举|(zhì)是使企業(yè)獲得為顧客提供價(jià)值的獨(dú)一無二的能力”當(dāng)能力通過特殊方式組合在一起時(shí)，就能夠創(chuàng)造核心能力，核心能力具有戰(zhàn)略價(jià)值，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略管理第166頁核心專長(zhǎng)核心專長(zhǎng)等于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？人+科技（技術(shù)、知識(shí)）+經(jīng)驗(yàn)+網(wǎng)絡(luò)關(guān)系+架構(gòu)+管理制度+文化不一定要高科技：聯(lián)邦快遞的后勤系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)核心專長(zhǎng)的三個(gè)階段：辨別專長(zhǎng)、培養(yǎng)專長(zhǎng)、引進(jìn)專長(zhǎng)整合專長(zhǎng)、深化專長(zhǎng)、延伸專長(zhǎng)、改造專長(zhǎng)積累專長(zhǎng)、發(fā)揮專長(zhǎng)、保衛(wèi)專長(zhǎng)“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”≠核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略管理第167頁且不論社會(huì)輿論如何詬病，漫天廣告確實(shí)帶來了實(shí)實(shí)在在的黃金白銀——廣告是史玉柱或史氏企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”。將“商務(wù)通”與成功人士之間建立了緊密的聯(lián)系，從而將一件普普通通的IT產(chǎn)品包裝成了代表成功、實(shí)力、品位的時(shí)尚標(biāo)志——制造概念是恒基偉業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？服務(wù)、文化或者張瑞敏是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？這些是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？戰(zhàn)略管理第168頁速度一貫性敏銳性靈活性創(chuàng)造性核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理第169頁核心能力核心能力成為戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的模仿成本高不可替代的稀缺的核心能力或者使企業(yè)開拓機(jī)會(huì)為客戶創(chuàng)造價(jià)值或者中和外部環(huán)境的威脅。核心能力只能由極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠具備。由于特殊的歷史條件，各種因素或社會(huì)實(shí)踐的復(fù)雜性，核心能力不能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復(fù)建立。企業(yè)具有在戰(zhàn)略上無以匹敵的能力。如企業(yè)獨(dú)特的知識(shí)、基于信任的關(guān)系。戰(zhàn)略管理第170頁資源的可模仿曲線容易模仿現(xiàn)金商品能被模仿能力優(yōu)先規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以模仿員工滿意度品牌忠誠公平的聲望不能被模仿專利獨(dú)特位置獨(dú)特資產(chǎn)戰(zhàn)略管理第171頁內(nèi)部分析一個(gè)推薦的模式價(jià)值系統(tǒng)：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈主要的價(jià)值活動(dòng)：企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈價(jià)值鏈分析價(jià)值分析價(jià)值系統(tǒng)確認(rèn)主要的價(jià)值活動(dòng)資源的利用與控制價(jià)值活動(dòng)的相對(duì)比較資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力確認(rèn)組織的強(qiáng)處與弱點(diǎn)戰(zhàn)略管理第172頁競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)值鏈為什么會(huì)有差異公司的戰(zhàn)略定位不同前向和后向一體化程度不同運(yùn)用的技術(shù)、設(shè)備不同戰(zhàn)略管理第173頁價(jià)值鏈分析

一個(gè)組織能夠影響價(jià)值鏈中其它組織的行為的能力具有決定性的重要意義，并是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉戰(zhàn)略管理第174頁產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的三個(gè)重點(diǎn)我們?yōu)楫a(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值我們的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)欠癜l(fā)生了變化我們是否要移位？批發(fā)商的角色：渠道、信息、大量買貨、庫存、現(xiàn)金、營(yíng)銷、服務(wù)貨源、方便購買、服務(wù)、補(bǔ)貨、賒帳、小量買貨、庫存、信息、營(yíng)銷戰(zhàn)略管理第175頁行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

——產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析EDBCA產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)占總利潤(rùn)份額（%）0100利潤(rùn)率（%）戰(zhàn)略管理第176頁企業(yè)的機(jī)會(huì)或威脅是相對(duì)于外部環(huán)境而言，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言SWOT分析的目的在于明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和地位企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析對(duì)比可以從多方面進(jìn)行，如有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、產(chǎn)品、服務(wù)例子：美國汽車業(yè)的一個(gè)分析SWOT分析戰(zhàn)略管理第177頁威脅和機(jī)會(huì)矩陣1324威脅1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)明了一種高效的電動(dòng)小汽車2嚴(yán)重漫長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)蕭條3汽車價(jià)格提高4更嚴(yán)格的污染控制嚴(yán)重程度大小出現(xiàn)概率高低1324機(jī)會(huì)1公司發(fā)明一種高效電助小汽車2公司發(fā)明等加侖行使60英里的節(jié)能汽車3公司發(fā)明一種更有效的減震汽車4公司發(fā)明一種更有效的汽車污染控制系統(tǒng)吸引力大小成功概率高低戰(zhàn)略管理第178頁企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第179頁企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司級(jí)戰(zhàn)略：確定行業(yè)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及資源分配競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：選定行業(yè)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，如何和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)職能戰(zhàn)略：在確定了公司級(jí)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之后，為實(shí)現(xiàn)公司級(jí)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)各個(gè)職能部門的策略上一層次戰(zhàn)略決定和制約下一層次的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第180頁戰(zhàn)略層次第一層：公司層（Corporatelevel）第二層：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略（Competitiveorbusinessstrategy）第三層：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（operationalstrategies）組織的目標(biāo)整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)范圍組織的結(jié)構(gòu)形式組織的財(cái)務(wù)控制組織的資源分配組織的發(fā)展規(guī)劃如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù)提供給哪些市場(chǎng)顧客的滿意程度如何遠(yuǎn)期盈利能力市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、占有率效率如何企業(yè)的不同職能部門如何為其他級(jí)別戰(zhàn)略服務(wù)營(yíng)銷融資研發(fā)制造……戰(zhàn)略管理第181頁戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略