深圳市馳創(chuàng)電子有限公司人力資源管理咨詢調(diào)研2-060529

績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告深圳市馳創(chuàng)電子有限公司說(shuō)明本報(bào)告通過(guò)對(duì)深圳市馳創(chuàng)電子有限公司（以下簡(jiǎn)稱馳創(chuàng)電子）的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀在進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)，分析整理而成。重點(diǎn)放在組織及人力資源管理方面。調(diào)研診斷報(bào)告的主要關(guān)注點(diǎn)是問題，但這并不意味對(duì)馳創(chuàng)電子經(jīng)營(yíng)管理的否定，我們對(duì)問題的關(guān)注均建立在對(duì)馳創(chuàng)電子的成功之上。作為一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，馳創(chuàng)電子必須解決發(fā)展中的各種經(jīng)營(yíng)和管理問題，尤其是瓶頸問題。本調(diào)研報(bào)告力求比較全面地反映馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理的現(xiàn)狀和問題，這些問題并非都能在此次項(xiàng)目中解決，也不是都能在短期內(nèi)解決的。本報(bào)告旨在分析馳創(chuàng)電子在組織及人力資源管理方面的問題，不針對(duì)任何個(gè)人。隨著項(xiàng)目的不斷深入，思捷達(dá)還會(huì)對(duì)馳創(chuàng)的組織和人力資源管理問題進(jìn)行進(jìn)一步的深入分析。一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要調(diào)研目的本次調(diào)研的目的：通過(guò)對(duì)馳創(chuàng)電子的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀進(jìn)行初步調(diào)研，以了解馳創(chuàng)電子的整體運(yùn)作；對(duì)馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理進(jìn)行初步調(diào)研診斷，以了解組織運(yùn)作狀況和人力資源管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)存在的相關(guān)管理問題及其產(chǎn)生原因；整理出解決人力資源管理問題的初步思路，為人力資源管理咨詢項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)作準(zhǔn)備。思捷達(dá)顧問組于5月22日至5月24日對(duì)馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了為期近三天的調(diào)研。調(diào)研程序及方法項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報(bào)告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃整合/評(píng)審訪談訪談?dòng)涗浶畔⑹占Y料研究問卷調(diào)查問卷分析調(diào)研報(bào)告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報(bào)告深度訪談公司高管人員訪談6人中層管理人員訪談15人普通員工訪談3人每位訪談約30-60分鐘不等

問卷調(diào)查《組織有效性調(diào)查問卷》

發(fā)放近70份，回收30份，其中有效問卷26份資料閱讀公司網(wǎng)站其它

訪談名單和時(shí)間總經(jīng)理時(shí)間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報(bào)

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時(shí)間吳振洲倪海南查俊張紅梅戴捷吳維新黃秋靈姜鵬李波馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子總經(jīng)辦行政人事部馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子庫(kù)存物流部香港分公司采購(gòu)部

總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理經(jīng)理庫(kù)存經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理北美采購(gòu)主管訪談名單和時(shí)間（續(xù)）時(shí)間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報(bào)

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時(shí)間李棟管品湘王金挺周飛吳軍戰(zhàn)浩波曹霞陳偉紅銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部物流部財(cái)務(wù)部主任主任主任主任主任主任經(jīng)理會(huì)計(jì)主管時(shí)間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工座談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報(bào)

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時(shí)間左影蘭陳華潘宇史超楊蓉張釗鄭麗芳總經(jīng)辦四川分公司上海分公司行政人事部訂單部采購(gòu)部采購(gòu)部總經(jīng)理秘書經(jīng)理經(jīng)理行政主管副經(jīng)理亞歐采購(gòu)主管采購(gòu)主任訪談名單和時(shí)間（續(xù)）一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要該調(diào)查包括4個(gè)組織層面和22個(gè)子要素領(lǐng)導(dǎo)使命形象授權(quán)創(chuàng)新風(fēng)格冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)角色關(guān)系形態(tài)員工價(jià)值觀技能知識(shí)動(dòng)力承諾流程計(jì)劃流程運(yùn)作品質(zhì)溝通自動(dòng)化教育資源配置獎(jiǎng)勵(lì)組織評(píng)估調(diào)查的目的：

評(píng)估組織在各個(gè)層面的狀況辯別組織中必須鼓勵(lì)的強(qiáng)項(xiàng)和必須克服的弱項(xiàng)對(duì)管理變革項(xiàng)目實(shí)施提供參考信息組織有效性調(diào)查的目的及內(nèi)容組織有效性總體分析領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工組織維度總體同意度如果把企業(yè)組織比喻為人體，則領(lǐng)導(dǎo)維度相當(dāng)于組織的“大腦”；結(jié)構(gòu)維度相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)”；流程維度相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工維度相當(dāng)于組織的“細(xì)胞”。四者相互作用，互為關(guān)聯(lián)。這四個(gè)維度的有效性決定了組織整體的效能。馳創(chuàng)電子在領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工這4個(gè)維度的同意度的平均得分高于我們調(diào)查企業(yè)的平均值，但和標(biāo)竿企業(yè)相比，還有較大的改進(jìn)空間；要成為國(guó)內(nèi)最大最好的元器件獨(dú)立分銷商

，馳創(chuàng)電子必須以標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為參照，在企業(yè)文化、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)方式、管理體系、團(tuán)隊(duì)能力等方面有效提升，確保組織能力與業(yè)務(wù)能力的成長(zhǎng)同步。領(lǐng)導(dǎo)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工使命方面，馳創(chuàng)電子的得分接近標(biāo)桿值。訪談也發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于公司的使命和愿景認(rèn)識(shí)比較一致，但是公司缺乏系統(tǒng)的方法對(duì)使命進(jìn)行宣傳和落實(shí)。形象，與標(biāo)桿值相等，員工認(rèn)為公司有很好的外部形象。訪談中員工也認(rèn)為公司信守承諾，信譽(yù)較好，是公司的一大優(yōu)勢(shì)。在授權(quán)方面的同意度得分為69％，接近標(biāo)桿值，這表明員工認(rèn)為對(duì)自己的工作有較大自主權(quán)。創(chuàng)新項(xiàng)的得分為49％，遠(yuǎn)低于平均值，與標(biāo)桿企業(yè)差距為32%，其中同意“公司的主管們鼓勵(lì)創(chuàng)意，支持新的做事方法”的僅為38.46%,公司對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)不夠。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格項(xiàng)的得分為72％，接近標(biāo)桿值。其中，同意“公司各主管非常信任他們的部屬”的為73.08%,說(shuō)明員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格是比較認(rèn)可的。冒險(xiǎn)項(xiàng)的得分為41％，低于平均值，與標(biāo)竿企業(yè)相差23％，其中同意“對(duì)公司的規(guī)章制度提出批評(píng)不會(huì)給我自己帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)”的僅為34.62%。表明公司對(duì)內(nèi)部批評(píng)的寬容度較低。領(lǐng)導(dǎo)層面公司的使命和愿景、價(jià)值觀缺乏系統(tǒng)思考、提煉和明確的書面表述；公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、價(jià)值觀缺乏系統(tǒng)的宣貫；缺乏將公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)充分落實(shí)，分解到員工日常工作中的支持體系，缺少一個(gè)有效的壓力傳遞機(jī)制；管理層管理方法及管理手段單一、薄弱；管理者更多的注重業(yè)務(wù)工作和業(yè)務(wù)能力的提升，對(duì)組織能力建設(shè)關(guān)注不夠，方法不足；公司高層缺乏一個(gè)有效的集體決策機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司通過(guò)發(fā)展和積累，形成了企業(yè)自己的使命和愿景，有一定的價(jià)值觀，但存在以下問題：結(jié)構(gòu)層面角色：是指任職者在組織中從事自己的職位工作時(shí)的自我角色認(rèn)知。良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于明確和強(qiáng)化責(zé)任，能幫助任職者明確自己的職位角色及與其他職位的關(guān)系。關(guān)系：良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)形成各部門和職位之間的正式的合作關(guān)系和信息聯(lián)系，以有利于業(yè)務(wù)流程的順暢和工作任務(wù)的完成。形態(tài)：良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)娜肆Y源，有利于簡(jiǎn)化流程，有利于跨部門流程的高效運(yùn)作。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工角色：馳創(chuàng)電子角色項(xiàng)得分為91%，與標(biāo)竿值較接近，說(shuō)明員工的職位自我角色意識(shí)較強(qiáng)，大多數(shù)員工清楚自己崗位的職責(zé)及與其他崗位的關(guān)系。關(guān)系：此項(xiàng)得分為49％，與標(biāo)竿企業(yè)相差13％，說(shuō)明公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)公司的高效運(yùn)作和業(yè)務(wù)流程的支持程度相對(duì)有限，7.69％的員工同意“只要按部就班地遵循公司的正式組織結(jié)構(gòu)就可順利完成任務(wù)，毋需另辟蹊徑”，此項(xiàng)為此次調(diào)查所有得分項(xiàng)最低之一。

形態(tài)：馳創(chuàng)電子此項(xiàng)得分較低，與標(biāo)竿企業(yè)相差18％，說(shuō)明公司的組織架構(gòu)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度有限，組織結(jié)構(gòu)對(duì)于提高公司的工作效率幫助有限。結(jié)構(gòu)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工職能部門對(duì)業(yè)務(wù)支持需要加強(qiáng)針對(duì)性、有效性，需要在激勵(lì)體系上有效引導(dǎo)；跨部門運(yùn)作存在障礙。表現(xiàn)在信息傳遞、各部門的合作不是非常順暢，人員協(xié)調(diào)不力，存在部門摩擦現(xiàn)象；各部門很少能從全局的角度，從流程的角度考慮問題，存在一定的部門本位思想；某些重要的職能較弱或存在一定的缺位現(xiàn)象。如：財(cái)務(wù)的分析、規(guī)劃職能不強(qiáng)，培訓(xùn)職能較弱。公司目前在結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工，建立了較為完整的組織結(jié)構(gòu)，員工的職位角色意識(shí)很強(qiáng)，但存在以下問題：流程層面流程不僅包括業(yè)務(wù)流程，也包括管理流程（如培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)等）以及支持流程運(yùn)行的信息溝通及工具。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工制度是通過(guò)一系列的陳述(Statements)去體現(xiàn)公司的管理目標(biāo)和方法，告訴員工“做什么和不做什么”，流程則通過(guò)一系列預(yù)定的工作分解和步驟去指導(dǎo)和約束員工的行為，告訴員工具體“怎么做”。計(jì)劃得分為74％，高標(biāo)竿值。說(shuō)明馳創(chuàng)電子的工作計(jì)劃性很好。流程的得分為65%，接近標(biāo)桿值，說(shuō)明仍有一定改進(jìn)空間。

質(zhì)量得分為76%，高于標(biāo)桿值，表明員工的質(zhì)量意識(shí)很強(qiáng)。溝通的得分為60％。與表格存在較大差距，表明員工在獲取信息方面、管理層在傳達(dá)信息及尋求建議方面仍有較大的改善空間。自動(dòng)化得分為78％，與標(biāo)桿企業(yè)有一定差距，主要反映在軟件使用方面存在著一些問題。培訓(xùn)得分為64%，標(biāo)竿值差距為24％。訪談中也發(fā)現(xiàn)員工普遍認(rèn)為公司培訓(xùn)不成體系，培訓(xùn)內(nèi)容與員工真正需求有一定差距。資源配置得分為76％，說(shuō)明公司在資源配置效率方面做的比較好。獎(jiǎng)勵(lì)的得分為76％，低于標(biāo)竿值10％，從訪談的結(jié)果來(lái)看，總體上員工對(duì)公司的激勵(lì)政策是比較滿意的。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程層面流程運(yùn)作、流程責(zé)任還是基于部門職能與個(gè)人職責(zé)，跨部門流程運(yùn)作不暢，效率有待提高，流程系統(tǒng)性有待加強(qiáng)；員工過(guò)多地關(guān)注自己工作任務(wù)，對(duì)全流程質(zhì)量考慮不夠；

當(dāng)前培訓(xùn)無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求,也無(wú)法滿足員工職業(yè)發(fā)展的強(qiáng)烈愿望；缺少專門的人員來(lái)管理流程。公司目前在流程層面，總體上看是相當(dāng)不錯(cuò)的，但存在以下問題：?jiǎn)T工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工價(jià)值觀要素的得分較低：為59％，與標(biāo)竿企業(yè)有較大差距。一方面公司沒有系統(tǒng)的整理和提煉核心價(jià)值觀，另一方面公司缺乏宣貫公司價(jià)值觀的系統(tǒng)做法。技能、知識(shí)的得分分別為67％、62％，與標(biāo)竿有一定差距。46.15%的員工認(rèn)為“公司在提高員工技能和外聘員工之間能保持平衡”，表明公司在人才梯隊(duì)建設(shè)、員工能力發(fā)展等方面的欠缺。動(dòng)力的得分為81％,接近標(biāo)桿值，說(shuō)明多數(shù)員工認(rèn)為工作具有成就感并希望做得更好。承諾得分為74％，高于標(biāo)桿值，表明員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度較高。這是公司在有關(guān)方面進(jìn)行改進(jìn)的良好的內(nèi)在基礎(chǔ)。員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司的使命和價(jià)值觀缺乏系統(tǒng)有效提煉、表述和宣貫；員工普遍工作年齡較短，年齡結(jié)構(gòu)不合理，存在一定的斷層，工作經(jīng)驗(yàn)和技能較缺乏；管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)和技能比較缺乏。員工能力差別較大；員工層面存在以下問題：一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)馳創(chuàng)電子員工學(xué)歷普遍較高，本科以上人員占全體員工的比例高達(dá)68％，而且員工平均年齡為28歲，表明員工在接受新鮮事物方面基礎(chǔ)較好，這是變革成功的重要保證之一。職位和人力資源規(guī)劃規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出職位設(shè)置不盡合理；對(duì)職位職責(zé)缺乏明確的梳理；對(duì)職位的價(jià)值缺乏科學(xué)的評(píng)估，導(dǎo)致員工對(duì)薪酬的不公平感較強(qiáng)；缺少一個(gè)有效的職位管理流程；人力資源規(guī)劃職能缺失；各職位缺乏明確的任職資格。部門職能和職位職責(zé)比較清晰，員工的角色意識(shí)較強(qiáng)，存在的主要問題如下：人員招聘與選拔規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出對(duì)于決定各職位族成功的重要潛在素質(zhì)如成就動(dòng)機(jī)、影響力等缺乏明確的認(rèn)識(shí)；人才甄選方法比較單一，缺乏科學(xué)的有效的多方面的評(píng)估手段。人員招聘有比較明確的流程和硬性標(biāo)準(zhǔn)，但是存在如下的問題：績(jī)效管理規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)單一，業(yè)務(wù)考核指標(biāo)未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引作用非業(yè)務(wù)部門考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；沒有建立科學(xué)的績(jī)效管理的流程與制度，特別是績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)有待加強(qiáng)；各級(jí)主管績(jī)效管理能力有待提高；考核結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)并不明確。對(duì)于業(yè)務(wù)人員有初步明確的考核指標(biāo)，存在的問題如下：薪酬與激勵(lì)規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出由于缺乏科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估，員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性認(rèn)可不高；業(yè)務(wù)部門付酬要素單一；實(shí)行了全員持股，有效的激勵(lì)了員工，員工的薪酬待遇較有競(jìng)爭(zhēng)力，但是也存在如下問題：培訓(xùn)規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出培訓(xùn)缺乏針對(duì)性和系統(tǒng)性，員工反映培訓(xùn)內(nèi)容與他們的需求差距比較大；業(yè)務(wù)培訓(xùn)多，管理培訓(xùn)少；員工對(duì)自己的培訓(xùn)需求較為模糊；培訓(xùn)投入不夠，外訓(xùn)機(jī)會(huì)少；分公司培訓(xùn)機(jī)會(huì)少；缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)制度和流程。對(duì)培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)越來(lái)越高，但是培訓(xùn)仍然處于初級(jí)階段，問題如下：退出機(jī)制規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出公司缺乏有效的壓力傳遞機(jī)制缺乏人員淘汰機(jī)制一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要問題總結(jié)及解決思路：公司戰(zhàn)略及人力資源策略層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化業(yè)務(wù)運(yùn)作（結(jié)構(gòu)、流程）人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績(jī)效管理留薪酬激勵(lì)業(yè)務(wù)目標(biāo)出人員退出引人才吸引問題總結(jié)：缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)表述，管理層對(duì)戰(zhàn)略制定參與不夠；沒有明確的核心價(jià)值觀，大家理解有差異，文化缺乏提煉、總結(jié)和宣貫，沒有明確的管理原則；缺乏明確的人力資源管理戰(zhàn)略和理念解決思路：進(jìn)一步梳理、明確戰(zhàn)略，建立規(guī)范的戰(zhàn)略制定流程，提高高管層參與度，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性進(jìn)行系統(tǒng)分析、論證。明確核心價(jià)值觀與管理原則，制定人力資源管理基本政策、策略，從領(lǐng)導(dǎo)開始向各級(jí)員工進(jìn)行有效宣貫。引人才吸引出人員退出問題總結(jié)及解決思路：人力資源管理體系運(yùn)作層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化業(yè)務(wù)運(yùn)作（結(jié)構(gòu)、流程）人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績(jī)效管理留薪酬激勵(lì)業(yè)務(wù)目標(biāo)問題總結(jié)：沒有進(jìn)行系統(tǒng)的職位評(píng)估，沒有建立有效的職位體系。沒有建立基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI與目標(biāo)體系，沒有建立有效的績(jī)效管理體系；員工感受的內(nèi)部公平性不強(qiáng)；招聘選拔缺乏有效的評(píng)估手段；培訓(xùn)針對(duì)性和系統(tǒng)性不強(qiáng)，管理技能得不到有效提升；解決思路：部門職責(zé)梳理的基礎(chǔ)上，梳理職位職責(zé)，科學(xué)評(píng)估職位價(jià)值，建立職位體系；建立基于職位，并與能力、績(jī)效掛鉤的薪酬體系，增強(qiáng)公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，調(diào)動(dòng)員工積極性；建立科學(xué)的人才選拔和培養(yǎng)體系；建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)并支持業(yè)務(wù)的績(jī)效管理體系，把目標(biāo)壓力清晰地傳遞到高、中、基層，并有效貫徹到基層；本次項(xiàng)目需要解決的問題！引人才吸引出人員退出問題總結(jié)及解決思路：業(yè)務(wù)運(yùn)作（結(jié)構(gòu)、流程）層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企