實(shí)戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何才能做好一個(gè)企業(yè)

實(shí)戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何才能做好一個(gè)企業(yè)

善弈者謀勢(shì)不善弈者謀子惠普公司的創(chuàng)始人威廉·休利特說過，自己最自豪的是協(xié)助創(chuàng)設(shè)了一家在價(jià)值觀、管理方式和成就上，對(duì)世界各地企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司，留下一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)、作為恒久典范的組織。高瞻遠(yuǎn)矚的公司并不以追求利潤(rùn)的最大化作為長(zhǎng)期目標(biāo)，而把企業(yè)看成一種組織、一種機(jī)構(gòu)，不斷追求完善這種組織的核心價(jià)值觀。企業(yè)是有限的實(shí)體，企業(yè)文化卻是無限的價(jià)值延續(xù)。孫正義認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越創(chuàng)業(yè)者的壽命，即使有一天創(chuàng)始人已不在世，公司還是會(huì)以生命體的形態(tài)生存下去。雖然，這些行業(yè)中的“翹楚”在各自的領(lǐng)域里熠熠生輝，有著不同的企業(yè)文化和行為準(zhǔn)則，卻將相似的目標(biāo)作為使命，即“造鐘，不是報(bào)時(shí)”。擁有偉大的構(gòu)想，或創(chuàng)造魅力型領(lǐng)袖，好比“報(bào)時(shí)”；而做一個(gè)企業(yè)，為其提供某種精神支柱，能在經(jīng)歷無數(shù)次的領(lǐng)袖變遷、行業(yè)巨變、經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，仍屹立不倒、欣欣向榮，則是“造鐘”。2004年，格力上演了一場(chǎng)“賭徒的游戲”。04年底，格力銷售額為138億，政府想極力促成世界500強(qiáng)對(duì)格力的收購(gòu)。董明珠在回憶這段時(shí)說：“作為我個(gè)人來講，收購(gòu)格力電器對(duì)我更有好處。當(dāng)時(shí)給出的條件是個(gè)人年收入拿到8000萬，而我在格力電器的年薪才幾十萬。后來我想，既使珠海有了一個(gè)世界500強(qiáng)，但它不是中國(guó)的，更不是我們自己創(chuàng)造的。反之，通過這么多年的努力，格力電器早已小有成就，也找到了規(guī)律，盡管我們有挑戰(zhàn)，但我覺得還是非常有信心?！痹诙髦榈膹?qiáng)烈堅(jiān)持下，政府最終放棄了以9億價(jià)格賣掉格力。10年間，格力從130億做到1400億。表面上，是董明珠成就了格力。事實(shí)上，董明珠認(rèn)為，格力有今天的成績(jī)，企業(yè)的生存理念比數(shù)字更重要。企業(yè)追求利潤(rùn)，但它們同樣被核心理念所指引，這種理念包括核心價(jià)值和超越只知賺錢的使命感。1995年，格力開始著手制度建設(shè)，即無形中的文化氛圍構(gòu)建。董明珠說：“當(dāng)時(shí)我們遇到了困境，整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍集體離開。因?yàn)楦窳o他們的待遇差，千分之八的提成，但隔壁的一個(gè)空調(diào)廠給5%，所以很多工作人員逐利而行。那個(gè)企業(yè)今天是不是存在？那個(gè)企業(yè)已經(jīng)沒有了。所以企業(yè)應(yīng)該制定一個(gè)良好的制度，讓有志向的人在這個(gè)平臺(tái)上有后續(xù)的發(fā)展機(jī)會(huì)?！边@就是做一家企業(yè)的魅力所在，高瞻遠(yuǎn)矚的公司往往會(huì)先形成自身獨(dú)特的基因法則，不斷吸引新的活力進(jìn)入，修正這種既定的文化氛圍，使其更完美的延續(xù)，不因人員的變動(dòng)而喪失?；萜盏膭?chuàng)始人帕卡德在被問及“公司的成長(zhǎng)中，哪些是最重要的產(chǎn)品決策”時(shí)說，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷方法無關(guān)，問題在于，怎樣營(yíng)造出讓個(gè)人可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境。這是惠普獨(dú)特的管理哲學(xué)，以人為中心，而不是從產(chǎn)品出發(fā)，更不是用盡手段爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。企業(yè)為市場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)？還是企業(yè)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)什么是企業(yè)的本源？互聯(lián)網(wǎng)的飛速變革，創(chuàng)意型企業(yè)的迅猛崛起，各種利好政策的發(fā)布……可能一不留神，機(jī)遇就會(huì)從手邊溜走。企業(yè)生存于大環(huán)境，尤其是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所帶來的誘惑沖擊，對(duì)于企業(yè)的考驗(yàn)更為深刻。是從短期利益出發(fā)，借互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，不斷增加市值，等待一個(gè)合適的時(shí)間段被行業(yè)巨頭并購(gòu)，然后淹沒在創(chuàng)意產(chǎn)品如潮的市場(chǎng)。還是決心做一家具有綿延生命力的企業(yè)，甘于在賽跑的初期，被兔子超越。我想，市場(chǎng)上80%的創(chuàng)業(yè)公司還沒有想好。被市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，一定是件無可奈何的事嗎？摒棄“舍本逐末，舍體逐用，舍道逐術(shù)”的慣性后發(fā)現(xiàn)，具有生存能力的企業(yè)，核心理念和追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力能夠帶動(dòng)所有不屬于核心理念的東西變化和進(jìn)步。而驅(qū)動(dòng)力，源自企業(yè)自身的探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、改變和完善的深層沖動(dòng)。追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力不是枯燥的理性認(rèn)識(shí)，是深入內(nèi)心、具有強(qiáng)迫性、幾乎與生俱來的原動(dòng)力，不容易被環(huán)境改變。如何擁有這種原動(dòng)力？就要追溯到企業(yè)的“本”是什么，不思根源，盲目追逐細(xì)枝末節(jié)，把手段當(dāng)成目的，一味地追求功利之“用”，不知無用之大用；不探索企業(yè)成長(zhǎng)之道，一味地?zé)嶂杂谏虡I(yè)模式、經(jīng)營(yíng)之術(shù)；不長(zhǎng)期堅(jiān)持播種善因，就想快速得到善果；不識(shí)別與解決主要矛盾，忙碌于次要矛盾的救火；不明虛實(shí)相生之理，不知軟件比硬件更重要。這些都是與企業(yè)本源相悖的邏輯，依照這樣的市場(chǎng)原則成長(zhǎng)，企業(yè)之根必不可持續(xù)。世界上最有活力的企業(yè)，都是一帆風(fēng)順的成長(zhǎng)嗎？1939年，迪斯尼遭遇嚴(yán)重的周轉(zhuǎn)困難，被迫公開上市；波音公司在70年代初遇到嚴(yán)重困境，裁員6萬多人；3M誕生之初，是一家失敗的礦場(chǎng)，在20世紀(jì)初期幾乎倒閉；惠普公司在1945年面臨挫折，1990年股價(jià)跌破票面值；索尼創(chuàng)業(yè)前5年推出的產(chǎn)品一再失??；福特汽車在80年代初期出現(xiàn)美國(guó)企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元；IBM在1914年幾乎破產(chǎn)。高瞻遠(yuǎn)矚公司并不是沒有遭遇挫折，而是展現(xiàn)出可觀的彈性，擁有從逆境中恢復(fù)的能力。在創(chuàng)業(yè)過程中，最難的是把企業(yè)的“根本”，變成持之以恒的目標(biāo)。為什么要維持企業(yè)恒久發(fā)展的動(dòng)力？正因?yàn)榘盐樟诉@種原動(dòng)力，在面對(duì)外