《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》文字版

歐陽學(xué)文創(chuàng)編一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力歐陽學(xué)文領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會的領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會嗎？多人會搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺，似乎無法通過學(xué)習(xí)學(xué)會。但在樊登的領(lǐng)導(dǎo)力課中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實實的改變。為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”？每個人都可以具備領(lǐng)力“復(fù)制”的關(guān)鍵在于具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實際效也會事半功倍。這一點上，西方社會在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編在這樣的體系中，員效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種“具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現(xiàn)領(lǐng)力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也可以免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個高管離開導(dǎo)致業(yè)停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的節(jié)不斷、不亂。員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)力還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會陷“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。具體應(yīng)該如何去做呢日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。第遍，交代清楚事項；第遍，要求員工復(fù)述；第遍，和員工探討此事項的目的；第遍，做應(yīng)急預(yù)案；歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編第遍，要求員工提出個人見解。經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風(fēng)險。而重做企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動力“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同。管理的核心驅(qū)動力是怕”。員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)性，也沒有責(zé)任感，長此以往，還會導(dǎo)致團隊的不和諧歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之，盡心盡力。用怕來驅(qū)動團隊，這行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團隊，就做“領(lǐng)導(dǎo)”，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結(jié)果完全不一樣。游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力如何打造團隊中的尊和信任？可以參照游戲的四個維度進行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。（述）在《游戲改變世界》書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個特征也可以運用領(lǐng)導(dǎo)力上。特征一：共同目標(biāo)要給團隊設(shè)置一個宏的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進，形成凝聚力；特征二：及時反饋要對員工的行為作出活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產(chǎn)生價值；特征三：清晰明確的則歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編要為工作設(shè)置明確的則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特征四：自愿參與要尊重員工的意愿，養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。有了這四個特征，工對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造值的事業(yè)。三、溝通視窗什么是溝通視窗？溝通視窗又叫“喬哈視窗”Window），是一種分析模板，把人工作、活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構(gòu)了一個“視窗”。溝通視窗中的四個象代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有特色。公開象限顧名思義，公開象限自己知道，同時別人也知道的內(nèi)容。歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編在所有人中，公開象最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限過程。公開象限越大，名氣大。隱私象限隱私象限是自己知道他人不知道的部分。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層，共分為三層。其中最深處的是“DeepDarkSecrets”，即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分在DDS之上，程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。再向上，還有一種秘是我們忘了說的秘密。忘了說的秘密就是“識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，是會讓他人迷惑不解。歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編在營銷中，知識的詛也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習(xí)以為常，沒有銳地發(fā)現(xiàn)。盲點象限盲點象限是我們自我識中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點象限，需要助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法現(xiàn)的盲點。潛能象限潛能象限是我們自己他人都不知道的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個象中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉(zhuǎn)化溝通視窗中的四個象可以互相轉(zhuǎn)化。歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編把隱私象限轉(zhuǎn)化為公象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多解自己。把盲點象限轉(zhuǎn)化為公象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出己的盲點。無論如何，象限轉(zhuǎn)化目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己影響力。四、管理者角色每個管理者身上都有個角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這個角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛來提升績效的人。管理團隊時，團隊的圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編電視劇《亮劍》中的云龍就是一個善于營造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造“亮精神”，同時領(lǐng)頭維護這個精神，使得自己的部隊上下心。和李云龍相比，劇中政委趙剛主要承擔(dān)的就不是營造氛圍的職能，他負(fù)責(zé)日事務(wù)的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗。管理者的角色管理者是通過別人來成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必躬”的錯誤做法。凡事都要親力親為的導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造和活力會被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的果是毀滅性的。執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給結(jié)果。在日常的工作中，有多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而會傷害團隊。歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)執(zhí)行，給出結(jié)果，同時及時對工作內(nèi)容本身進行反饋，成自己的認(rèn)識和見解。五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)（論）領(lǐng)導(dǎo)需要觀念、需要巧，也有著專門的技術(shù)。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力技巧，管理團隊半功倍。傾聽和提問是一門學(xué)傾聽他人是交流的開，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心的想法。提問時，要多提開放問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會起對方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問即不留預(yù)設(shè)的問題，沒有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺得怎樣？”“你有什么想法？”這種問題可以激發(fā)對方的談欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊。傾聽的最高境界是要會反映情感、學(xué)會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要工具。反饋的分類歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編反饋分為很多種，不一概而論。反饋可以分為正面反和負(fù)面反饋。員工做對了事，我們給他反饋，這是正面饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們給予批評和指正，這是負(fù)面饋。無論是正面反饋還是面反饋，都還存在著層級的區(qū)分。大體說來，反饋可以為三級：零級反饋、一級反饋和二級反饋。零級反饋指的是沒有夠及時反饋，給出的反饋為零。領(lǐng)導(dǎo)者看到員工的表現(xiàn)把自己的評價和想法放在心里，沒有及時告知員工，這零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的積極性。一級反饋比零級反饋好，給出了反饋。領(lǐng)導(dǎo)者在看到員工的表現(xiàn)后，給出評，如“小張，干得不錯！”“這個想法好！”但是一級饋還是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者真正需要掌握是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎(chǔ)上再進一步不光要求領(lǐng)導(dǎo)者說出對員工的評價，而且要給出理由歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編小張干得不錯，到底哪里不錯？這個想法好，到底好在哪里？這些都需要向工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（）知道自己工作的意義。學(xué)會反饋，員工更有勁，團隊也會更加和諧。BIC工具在反饋中，不只有夸員工的正面反饋，還不可避免地要有負(fù)面反饋。在做負(fù)反饋時，最重要的是要做到“對事不對人”，但是這很真正做到。因此，掌握工具非常鍵。工就是為解這一問題的工具。代表Behavior（行為），I表Impact（影響），C代表Consequence（果）。B：談及對方行為的候，要說事實而不是說觀點。比如員工經(jīng)常遲到，找對方話，不能說“你又遲到了吧”，而應(yīng)該說“九點上班，是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對方是不負(fù)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對方更容易聽進去。I部分需要談及影響，這種影響是短期的、部的，比如員工沒有按時完成務(wù)，導(dǎo)致項目延期，整個團隊受到歐陽學(xué)文創(chuàng)編

歐陽學(xué)文創(chuàng)編了損失，要一起加班談及這一部分可以警醒員工之后注意。C：后果指的是長期后，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關(guān)系他自身的核心利益。只有這樣才能真