天大管概課件第五章 組織職能資料

第五章組織

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德斯隆

第五章組織一組織概述二組織設(shè)計的原則三組織設(shè)計的權(quán)變因素四組織設(shè)計的基本形式五學(xué)習(xí)型組織六組織變革七人力資源管理引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目。經(jīng)過多年的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤上千萬元。創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進度，誰在誰干。吳經(jīng)理認為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負責(zé)。公司的大事小事都由他一個人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時走進他的辦公室去。盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地地時，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理。現(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難得能找到他商量對策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時就來公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼，請來管理顧問進行咨詢。

這里，就請你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進建議.引入案例——

問題：什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。組織設(shè)計的依據(jù)是什么？哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？一、組織工作及組織結(jié)構(gòu)組織是具有既定目標和正式結(jié)構(gòu)的社會實體。組織工作主要是明確組織成員的職務(wù)以及職務(wù)之間的關(guān)系。

組織工作的內(nèi)容（1）明確實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務(wù)并加以分類（2）工作設(shè)計和部門劃分（3）配備人員（4）授予職權(quán)和職責(zé)（5）協(xié)調(diào)配合（6）適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)：一個基于某種目的而創(chuàng)建的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范化和集權(quán)化三個基本特性來描述：1．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度就較低。

管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實施計劃和步驟之后，就必須通過組織設(shè)計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。組織設(shè)計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結(jié)構(gòu)的建立。管理者建立和改進一個組織結(jié)構(gòu)時，就是將上述三大特性相互結(jié)合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計。組織設(shè)計的結(jié)果是得到組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明。組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖：把決策權(quán)限在圖上表示出來，可以向管理人員和新員工揭示他們在整個組織中是怎樣聯(lián)系在一起的；同時通過結(jié)構(gòu)圖的繪制便能顯示出組織結(jié)構(gòu)中的不一致性和復(fù)雜性。管理人員在設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就是在進行組織設(shè)計的工作。職位說明：包括職位的基本職能，管理人員對最終結(jié)果應(yīng)負的責(zé)任，以及所涉及的報告關(guān)系；闡明職位權(quán)利，提供一套可行的最終結(jié)果考核目標。組織結(jié)構(gòu)圖的局限性：只能顯示正式的權(quán)利關(guān)系，省略了許多有意義的非正式或報告關(guān)系，即不能表示組織結(jié)構(gòu)中任意一點到底存在多大的權(quán)利。許多結(jié)構(gòu)圖繪制出的其實是理想的結(jié)構(gòu)。

正式組織非正式組織或報告關(guān)系正式與非正式或報告關(guān)系結(jié)構(gòu)圖正式組織和非正式組織正式組織：一個正規(guī)組織起來的企業(yè)中基于某種目的而創(chuàng)建的角色職務(wù)結(jié)構(gòu)。非正式組織：所有沒有自覺的共同目的的共同個人活動，是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。是組織結(jié)構(gòu)圖上沒有列出的關(guān)系。二組織設(shè)計的原則勞動分工原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對等原則管理幅度適當(dāng)原則部門化原則1、勞動分工傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。

如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務(wù)，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。2、統(tǒng)一指揮要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。3、權(quán)責(zé)對等原則職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。職責(zé)(Responsibility)——一個人得到某種“權(quán)力”時，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，但最終職責(zé)永遠不能下授，管理者必須對授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為負責(zé)。

從以下社會現(xiàn)象談起——

有的領(lǐng)導(dǎo)者在位時可以呼風(fēng)喚雨，但一旦從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來便無人理睬他；而有的領(lǐng)導(dǎo)者在不再擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時仍然具有很大的影響力。試運用權(quán)力理論說明這種現(xiàn)象。職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：

權(quán)力的定義對權(quán)力有不同的界定：

——指揮別人行動的權(quán)利

——能改變他人行為的能力

——對別人的一種影響力我們采用的定義:所謂權(quán)力，是指個人對組織的決策或他人的行為的影響力。權(quán)利的基礎(chǔ)：主要來自職位；也可來自個人或團體的專門化技能，即知識化權(quán)威；還可來自一些人給予報酬的能力，如大學(xué)教授有相當(dāng)大的報酬權(quán)利，可以給或不給學(xué)生高分。職權(quán)和權(quán)力（Power）的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)，與具體人無關(guān)。職權(quán)與權(quán)力不完全等同。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。

為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？

直線權(quán)和參謀權(quán)

直線職權(quán)（lineAuthority）是直線人員所擁有的發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)力，即指揮權(quán)。這種上級、下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ChainofCommand）。在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處，管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個管理者，也都要聽從其上級的指揮。直線關(guān)系是指揮和命令關(guān)系，上下級關(guān)系。首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈參謀職權(quán)參謀職權(quán)（StaffAuthority）是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。形式：建議權(quán)、強制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)、職能權(quán)參謀職權(quán)的產(chǎn)生——隨著組織規(guī)模的擴大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔(dān)。所以參謀能協(xié)助直線經(jīng)理提高效率。參謀的局限性：有削弱直線職權(quán)的危險；缺乏責(zé)任的參謀；空想；破壞統(tǒng)一指揮；參謀活動過多可能增大直線管理人員領(lǐng)導(dǎo)和管理工作的復(fù)雜性。直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運作運作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)直線權(quán)與參謀權(quán)的關(guān)系一般的關(guān)系：

“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。正確處理兩者的關(guān)系：防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；參謀人員的意見要得到重視。管理幅度指一個單位的負責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。這個數(shù)目是有限的。組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應(yīng)于較多的組織層次。高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。4、管理幅度原則扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞快，失真可能性較??；管理效率高；對下屬的控制較少；便于上下接觸。缺點：要求管理人員具備特殊的素質(zhì)；橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)困難；上層負擔(dān)過重，不能向下屬提供具體的指導(dǎo)；錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于橫向協(xié)調(diào)；可以對下屬提供直接具體的指導(dǎo)；提升機會多，激勵性大。缺點：信息溝通慢，容易失真；工作效率低管理幅度的重要性：管理幅度決定了管理層次和管理人員的多少。1416642561024409618645124096跨度為4人跨度為8人管理人員（1-6層)＝1365管理人員（1-4層)＝585大的管理幅度，約精簡管理人員800名，設(shè)管理人員的平均年薪3.5萬美元，則加大管理幅度后，在人員工資上可節(jié)省280萬美元。組織層次設(shè)置過多存在的問題：管理費用會隨著層級的增加而增加；部門的層級把溝通復(fù)雜化了眾多的部門和層級會使計劃與控制工作復(fù)雜化，在高級可能是明確而又完整的計劃，但經(jīng)過一級一級布置下去時就失去協(xié)調(diào)性和明確性了。隨著計算機技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。

管理幅度的擴大管理大師湯姆?比特斯（TomPeters)對沃爾瑪（3個層級）超過西爾斯（12個層級）公司的預(yù)見。這個例子說明了什么呢？用寬的管理幅度設(shè)計扁平組織的趨勢。影響管理幅度的因素：接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗的下屬；下屬任務(wù)的相似性；任務(wù)的復(fù)雜性；工作地點的相近性；使用標準程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進程度；組織文化的凝聚力，以及管理者的能力和管理風(fēng)格等。5、部門化原則

組織設(shè)計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導(dǎo)下工作，可以促進協(xié)調(diào)。部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、產(chǎn)品和服務(wù)、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。職能部門化按職能劃分部門是組織活動中采用最廣泛的方法，幾乎所有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一些層次都存在這種形式。某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理優(yōu)點：有利于管理的專業(yè)化；分擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)的工作，解決領(lǐng)導(dǎo)精力和知識不足的問題；有利于上層領(lǐng)導(dǎo)對組織活動的控制；有利于提高工作人員的業(yè)務(wù)能力。缺點：適應(yīng)性不強；容易產(chǎn)生部門主義；部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于全面培養(yǎng)管理人員。

顧客部門化

顧客部門化，就是以目標顧客來劃分服務(wù)部門。市場部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團體部優(yōu)點：可以根據(jù)不同顧客的需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)。有效獲得用戶的意見反饋，改進工作。缺點：可能出現(xiàn)與顧客需求不匹配的問題。產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷在有多條生產(chǎn)線的大規(guī)模的企業(yè)中，按產(chǎn)品或產(chǎn)品線對企業(yè)部門進行劃分的方法。優(yōu)點：適應(yīng)性強；重視最終成果效益；注重效率；領(lǐng)導(dǎo)人得到全面的鍛煉。

缺點：兩級管理造成管理工作重復(fù)；管理費用增加；加大上層領(lǐng)導(dǎo)者對全局進行控制的難度。地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任在經(jīng)營范圍很廣的企業(yè)中，將一個特定地區(qū)或區(qū)域的經(jīng)營活動集中在一起，委托給某個管理人員。優(yōu)點：有利于更好地針對各地的特殊環(huán)境條件開展業(yè)務(wù)活動；有一定自主權(quán)和靈活性。缺點：比較難控制；職能部門重復(fù)，使管理費用增加。工業(yè)企業(yè)按生產(chǎn)技術(shù)工藝特點或流程來劃分部門，是科學(xué)管理的一個措施。

工藝（流程）部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理優(yōu)點：組織能夠發(fā)揮人員技術(shù)集中的優(yōu)勢，有利于科學(xué)管理；簡化了培訓(xùn)。缺點：如果一個部門發(fā)生問題，將直接影響整個組織目標的完成。三、組織設(shè)計的權(quán)變因素組織設(shè)計的兩種一般模式：機械式組織與有機式組織。按照傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，早期大多數(shù)學(xué)者所相信的理想化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是機械式組織或官僚行政組織。今天，我們認識到，并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設(shè)計。真正理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。機械式組織機械式組織(也稱官僚行政組織)是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。堅持統(tǒng)一指揮就會產(chǎn)生一條正式的職權(quán)等級鏈，保持窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高縮小管理幅度，形成一個高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)。古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。有機式組織(也稱適應(yīng)性組織)：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標準化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標準灌輸?shù)剿麄凅w內(nèi)，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對問題做出迅速反應(yīng)；另外也不要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。有機式組織機械式與有機式組織機械式組織嚴格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機式組織組織設(shè)計的權(quán)變因素1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革。

錢德勒研究的結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。

錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成、再向多樣化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉(zhuǎn)變。2.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)

組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。

Woodward把技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。她的研究結(jié)論是：一個組織的技術(shù)性質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)的重要決定因素。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結(jié)構(gòu)最為有效，而大量生產(chǎn)企業(yè)與機械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是最為有效的。Woodward的研究：

佩羅從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的框架，是對組織理論研究的一大貢獻。佩羅認為：組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結(jié)構(gòu)的效率就越高。佩羅（CharlesPerrow）的研究4.環(huán)境與結(jié)構(gòu)機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效;有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。當(dāng)前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構(gòu)造組織，如通過授權(quán)和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活。四、典型的組織結(jié)構(gòu)形式1、直線式特點：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均由企業(yè)的各級主管人員直接進行指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和職能機構(gòu)。廠長車間車間班組班組班組班組

優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，費用低；（2）權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速；（3）上下級關(guān)系清楚，責(zé)任分明。缺點：（1）要求主管通曉多種知識技能，親自處理各種事務(wù)，不適用于較大的企業(yè)。（2）管理較粗放。2、職能式職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：廠長或經(jīng)理通過職能部門指揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。各級負責(zé)人除了要服從上級直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組班組班組班組職能小組車間優(yōu)點：（1）解決主管對專業(yè)指揮的困難；（2）有利于發(fā)揮專家和職能部門的作用，有利于專業(yè)化管理。缺點：（1）指揮不統(tǒng)一。（2）一旦各職能部門出現(xiàn)矛盾，下級無所適從。3、直線—職能式

廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組班組班組班組職能小組以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，只有各級行政負責(zé)人才能指揮下級，下達命令，而各級職能機構(gòu)只做行政負責(zé)人的參謀。車間

優(yōu)點：既可以集中領(lǐng)導(dǎo)，又有利于專業(yè)化管理。

缺點：橫向溝通差，職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾，不易協(xié)調(diào)。

4、事業(yè)部式總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B生產(chǎn)部市場部事業(yè)部C財務(wù)部工廠A工廠B是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部有相對獨立的產(chǎn)品市場和利益，一般獨立核算。事業(yè)部有較大的自主權(quán)。優(yōu)點：高層領(lǐng)導(dǎo)可集中精力搞好企業(yè)大政方針的決策。能夠充分發(fā)揮事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的主動性和創(chuàng)造性。培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。缺點：機構(gòu)重疊、管理費用增加。難以解決事業(yè)部與最高領(lǐng)導(dǎo)層的矛盾。5、矩陣式主要領(lǐng)導(dǎo)職能部門職能部門職能部門項目小組項目小組項目小組優(yōu)點：是促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，有利于加強部門間的合作，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性，迅速完成一系列復(fù)雜而特定的項目或解決一些難題，靈活機動，適應(yīng)性強。缺點：穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念，且受雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。6、新形式（1）控股型

母公司子公司關(guān)聯(lián)公司母公司持有子公司的股份，影響子公司的決策

特點：控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)形式。在這種形式下，各大公司不對業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制，集團公司或母公司與所持股企業(yè)之間不是上下級行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。（2）網(wǎng)絡(luò)型經(jīng)理小組管理咨詢公司研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商物流中介公司銷售代理商廣告代理商-------特點：以契約關(guān)系為基礎(chǔ)的新型組織結(jié)構(gòu)。組織本身只有很精干的中心機構(gòu)，而將企業(yè)內(nèi)各項重要業(yè)務(wù)通過承包合同交給不同的專門企業(yè)去承擔(dān)。優(yōu)點：精干、快速、靈活、經(jīng)濟，固定資產(chǎn)投入少，風(fēng)險性低，及全球性的競爭能力。缺點：缺乏控制、機密容易被竊取。具有較高的不確定性。員工忠誠度可能較低。設(shè)計選擇優(yōu)點使用的時間和地點職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快速、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動力組織設(shè)計選擇五、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》（1992）中所提出的管理理念。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關(guān)注與轟動。未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。（美國《財富》雜志）唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。（殼牌公司企劃總監(jiān)德格）未來成功的企業(yè)必然是學(xué)習(xí)型企業(yè)。它可保證源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，具備快速應(yīng)變市場的能力，充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。圣吉在認為學(xué)習(xí)型組織是：“一個不斷創(chuàng)新、進步的組織。在這種組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)?！彼J為，每個企業(yè)必須比競爭對手學(xué)習(xí)的更快更好，并有計劃地進行人才的再培訓(xùn)，才能在競爭中處于優(yōu)勢。他強調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵”，不但要使員工勤奮工作,而且尤為注意使人“更加聰明地工作”，他以增強組織的學(xué)習(xí)為核心，通過提高組織的群體智商，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創(chuàng)新，達到組織財富遞增、服務(wù)超值的目標，具有持續(xù)的學(xué)習(xí)能力及高于個人績效總和的綜合績效。圣吉認為學(xué)習(xí)型組織必須具備五項技能，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)及系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織的五大修煉第一：自我超越（PersonalMastery）(全身心投入，不斷創(chuàng)造和超越，真正的“終身學(xué)習(xí)”）第二：改善心智模式（ImprovingMentalModels）（一個人隱藏在心中的思考問題，觀察世界的基本模式。打開心智模式，有助于改變?nèi)藗儗χ車澜缛绾芜\作的既有認識。如：兩個賣鞋的推銷員到一個島上考察）第三：建立共同愿景（BuildingSharedVision）（組織中人們所共有的意象或景象，可變?yōu)橐环N強大的感召力和使命感，促進共同目標實現(xiàn)。）第四：團隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）（發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。）第五：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）（應(yīng)用系統(tǒng)和動態(tài)的觀點，看清事務(wù)的整體，獲得對事務(wù)的整體認識。）五項修煉之間的關(guān)系：系統(tǒng)思考（發(fā)動機）改善心智模式團隊學(xué)習(xí)自我超越共同愿景張力核心基礎(chǔ)學(xué)習(xí)型組織的定義大衛(wèi).加爾文在《哈佛商業(yè)評論》中提出如下定義：學(xué)習(xí)型組織是一個擅長創(chuàng)造、獲取和傳遞知識，善于根據(jù)新型知識和新觀點修正其行為的組織。

六、組織變革組織變革是指組織采納新思想或新的行為準則的過程。企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設(shè)計并實施以后，并不是一成不變的，必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進行調(diào)整和改革，從而提高組織的效能。組織變革的基本力量內(nèi)部環(huán)境因素

（1）決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策。（2）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)，人事糾紛嚴重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。（3）組織缺少創(chuàng)新，當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化，沒有新的辦法來適應(yīng)，致使組織停滯不前。（4）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。如計劃不能按時完成、成本過高、產(chǎn)品質(zhì)量下降、銷售下降、員工工作績效下降等。

組織變革的基本力量

外部環(huán)境因素（1）激烈競爭的影響。（2）科技進步的影響。（3）宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響。（4）價值觀轉(zhuǎn)變的影響。組織變革的類型

戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)文化/人

組織變革的引發(fā)（動力）尋找：研究組織內(nèi)外部當(dāng)前可以滿足預(yù)期變革需求的過程創(chuàng)新：滿足預(yù)期需求或?qū)M織機會做出反映的新思想。變革先驅(qū)和創(chuàng)業(yè)團隊：洞悉變革需求并擁護建設(shè)性變革的人。組織變革的阻力產(chǎn)生阻力的原因（1）變革導(dǎo)致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革威脅到個人既得的利益。（3）變革與個人的習(xí)慣、價值觀發(fā)生沖突（4）對變革的目的、意義了解不足。（5）員工性格使然.（6）能力或資源不足.影響變革的組織方面因素：

（1）管理層不積極參與

（2）沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度

（3）不注重文化的重塑克服變革阻力的對策——力場分析使用卡車傳統(tǒng)庫存系統(tǒng)傳統(tǒng)庫存系統(tǒng)節(jié)省倉庫成本運貨系統(tǒng)減少員工期望的變革設(shè)施布局更具競爭力的市場反應(yīng)能力員工技能工會對工作機會喪失的抵制節(jié)省倉庫成本減少員工更具競爭力的市場反應(yīng)能力新增碼頭培訓(xùn)計劃重新任命驅(qū)動力量驅(qū)動力量抵制力量被削弱的抵制力量科特.溫勒在他的“場動力原理”提出了該理論?？铺?溫勒認為，由于推動力和抑制力的共同作用，均衡得以保持。為引發(fā)變革，應(yīng)增加推動力量，小消減或消除抑制力量，以達到新的均衡。變革的過程包括三個階段：解凍：為變革提供動力。變革或變動：通過接受新信息、接觸新觀念、拓展新事業(yè)，均可使變革發(fā)生。重新凍結(jié)：使變革得穩(wěn)定?？朔兏镒枇Φ膶Σ摺獙嵤?zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用時機溝通與教育變革是技術(shù)性的使用者需要準確的信息和分析來理解變革參與使用者主動參與設(shè)計需要其他方面的信息使用者要有抵制的權(quán)利談判團隊有實施的權(quán)利團隊可能在變革中受到損失強迫存在危機提出者確實具有權(quán)利其他實施技術(shù)都失敗了高層經(jīng)理支持變革涉及到多個部門或者資源的再分配使用者懷疑變革的可能性組織變革的方式計劃式爆破式改良式變革執(zhí)行程序解凍移動再凍結(jié)啟動變革的作用力變革推動者什么需要變革？結(jié)構(gòu)？技術(shù)？產(chǎn)品？文化？變革執(zhí)行技術(shù)介入?yún)⑴c說服命令變革組織效能反饋管理組織變革的理性模型組織變革的發(fā)展趨勢扁平化趨勢無邊界趨勢網(wǎng)絡(luò)組織市場的組織形式----虛擬企業(yè)學(xué)習(xí)型組織七人力資源管理人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理，是指企業(yè)內(nèi)部一切與對人的管理有關(guān)的管理活動，特別是為達成組織目標而使用的激勵組織成員的有關(guān)活動.

包括人員甄選、培訓(xùn)、人與事的配合、人與人之間的協(xié)調(diào)與合作、員工的福利與健康等工作，以發(fā)揮組織的團隊精神，提高工作效率。人力資源管理與組織中工作的人（或稱人力資源）相關(guān)的所有管理決策和實踐人力資源管理的職能

人力資源管理活動主要完成兩項職能：一項是“管理職能”活動，包括計劃、組織、指揮、控制等項；其程度與范圍，隨組織內(nèi)的授權(quán)程度而有差別。屬于高級主管的工作另一項是“作業(yè)功能”型的活動，包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓(xùn)、衛(wèi)生和福利等工作。屬于較低層的直線經(jīng)理人員以及人力資源管理人員的工作。

人力資源管理的原則：（1）經(jīng)濟效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。因事?lián)袢耍阂月毼坏目杖焙蛯嶋H工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。環(huán)境人力資源規(guī)劃甄選招聘確定和選聘有能力的人員解聘能適應(yīng)和不斷更新技能的能干的員工培訓(xùn)定向滿意的勞資關(guān)系職業(yè)發(fā)展績效考評能長期保持高績效的杰出員工人力資源管理過程1、人力資源計劃

人力資源計劃是管理者為預(yù)測現(xiàn)在和未來的人力資源需求所從事的一切活動。制定原則：

(1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

（2）確保企業(yè)的人力資源保障

（3）使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源的獲得與配置2、職位要求與工作分析確定某一特定工作的職責(zé)，以及完成這一工作所需人員應(yīng)具備的基本條件的系統(tǒng)過程。工作分析的成果

工作描述工作說明書工作分析的定義職務(wù)分析：確定職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為，最終形成職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范。職務(wù)規(guī)范：任職者要成功履行某項任務(wù)必須擁有最低限度的資格。特別要求（出差）等。工作分析的用途

選拔人員工作簡化工作評價改善工作環(huán)境教育培訓(xùn)工作分析的方法

確定關(guān)鍵性崗位觀察法職位分析問卷法功能性工作分析法訪談法3、人員選聘確定了組織的職位后，就可以通過招聘、遴選、配置和晉升的方式得到所需要的人員。招聘：招收候選人來補充組織結(jié)構(gòu)中的職位。遴選：從候選人中選出一個最符合職位要求的人。配置：評估個人的優(yōu)點和缺點，為求職者尋找一個合適的職位，甚至新設(shè)一個職位。晉升：人員被調(diào)動到組織內(nèi)需要更多才能、負擔(dān)更大責(zé)任的職位上去。人員的選聘選聘人員的渠道

空缺職位內(nèi)部提升外部招聘外部招聘外部招聘：廣告應(yīng)征、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配、臨時性支援服務(wù)等。優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內(nèi)部緊張；缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）。內(nèi)部提升優(yōu)點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承延續(xù)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。確定備選人員：選聘的依據(jù)是素質(zhì)和能力素質(zhì)良好的品德。智力：文化、專業(yè)、經(jīng)驗。個性。健康的身體素質(zhì)。實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一”能力與貢獻：“職以能授，爵以功授”文憑與水平：經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：技能分類

技術(shù)技能，相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。富于創(chuàng)新精神。人際關(guān)系技能較強的組織協(xié)調(diào)能力。解決問題技能良好的決策能力。4．甄選——確定人選甄選：甄別求職者，盡力確定工作和申請人特點的“匹配度”，以保證錄用最適當(dāng)?shù)暮蜻x人的過程。甄選的手段（1）申請表：（2）筆試：（3）面談。（4）績效模擬測試：（5）評審中心法：（6）履歷調(diào)查（7）體格檢查測評目的：預(yù)測求職者是否可以成為成功的職位需求者。優(yōu)點：為工作職位找到最合適的人選；令求職者對工作高度滿意；減少人員流動。分類：智力測驗：為了衡量智力、記憶力、思維敏捷程度及分析復(fù)雜問題的能力。能力傾向測試：為了發(fā)現(xiàn)候選人的興趣、現(xiàn)有技能及掌握新技能的潛力。職業(yè)測驗：為了發(fā)現(xiàn)候選人最合適的職業(yè)。性格測驗：發(fā)現(xiàn)候選人的個性及用以影響他人的方法，從而衡量其擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的能力。評價中心評價中心：不是一個場所，而是一種遴選、晉升的方法。該法可以與培訓(xùn)結(jié)合起來進行。其常用的方法是讓候選人參加一系列練習(xí)活動，在這段時間，心理學(xué)家和富有經(jīng)驗的管理人員對他們進行觀察和評價。期滿時評審人員要對每一位候選人的表現(xiàn)做出總評，并就其管理工作潛力做出結(jié)論，寫出總結(jié)報告，供負責(zé)人任命管理人員參考。（適用于內(nèi)部提升）一個典型的評測會要候選人作以下事情：接受各種心理評測；參加小組形勢的管理游戲；參加一攬子練習(xí)以處理在工作中遇到的種種問題；參加無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一些問題；就某一特定題目或主體作簡短陳述，向上級推薦一套好措施。5.人員定向——安排到合適崗位引導(dǎo)新雇員進入組織；將選定人員安排到合適的崗位上減少新員工開始工作時的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個組織，促進外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。彼得原理：在一個等級制度中，每個成員趨向于上升到他所不能勝任的職位。如果在原有職位上工作表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位，直到被提升至一個不能勝任其工作的職位為止。所以，工作任務(wù)多半由不勝任的員工完成，這樣的組織效率不高。每一個職位最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)為零。要加速提升到這個高地，一是上面的"拉動"，依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；二是自我的"推動"，即自我訓(xùn)練和進步等。

人力資源的開發(fā)1、培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)通常指對低層次員工或者技術(shù)員工如何做現(xiàn)有工作的教育活動。是幫助員工更好工作的短期行為。開發(fā)（又稱管理者發(fā)展）則指的是教授經(jīng)理人員或?qū)I(yè)人員對現(xiàn)在和未來的工作都很必要的技能。是指長期性的、未來導(dǎo)向的計劃及個人在學(xué)習(xí)管理的過程中取得的進步?？珊唵螌⒍叨挤Q為培訓(xùn)。新員工的上崗教育與社會化上崗教育：向新員工介紹職業(yè)職能、任務(wù)和人員構(gòu)成等情況。大企業(yè)一般有正規(guī)的上崗教育方案，包括企業(yè)的歷史、產(chǎn)品和服務(wù)、一般的方針政策和做法、組織機構(gòu)、福利待遇、保密規(guī)定、安全和其他法規(guī)。組織社會化：即新管理人員的社會化，因為新的管理人員除了要符合工作的具體要求之外，還常常會遇到新的價值觀念、新的人際關(guān)系和新的行為方式的影響。具體方法：

1、學(xué)到所需要的技能；

2、扮演合適的角色行為、

3、適應(yīng)工作群體的道德標準和價值觀。目的：幫助新員工融入到組織當(dāng)中。在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)：即在工作中尋找發(fā)展的機會。方法有：工作輪換：拓寬管理者或潛在管理者的知識面，學(xué)習(xí)到不同崗位所需的職能。具體可進行的輪換：非管理新工作、觀察工作、各種管理培訓(xùn)工作、中層助理工作、不固定地輪換到生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等不同部門的各種管理崗位。設(shè)立“助理”崗位：為了拓寬受訓(xùn)者的視野，讓他與有經(jīng)驗的管理者一起工作，而有經(jīng)驗的管理者會對受訓(xùn)人員的發(fā)展給與特別的重視。臨時晉升：當(dāng)正式經(jīng)理的職位臨時空缺時，任命受訓(xùn)者為代理經(jīng)理，是一種發(fā)展管理者的手段。委員會和初級董事會：又稱為“多重管理”。這種方法可使受訓(xùn)人員有機會接觸到有經(jīng)驗的管理者，可逐步熟悉整個組織的各種問題。輔導(dǎo)：直線管理者的責(zé)任。有效的輔導(dǎo)可以增強下屬的能力、開發(fā)他們的潛力，幫他們克服缺點。內(nèi)部和外部培訓(xùn)會議計劃：在會議期間，受訓(xùn)者可以接觸到各領(lǐng)域?qū)＜业挠^點?？梢允莾?nèi)部或外部會議。大學(xué)管理課程：許多大學(xué)開設(shè)專門的課程來滿足不同層次管理者的特殊培訓(xùn)與發(fā)展要求，另外此方法還有利于管理者在一起進行寶貴的經(jīng)驗交流。閱讀、電視和視頻教學(xué)：實際是一種自我發(fā)展的方法。商務(wù)模擬和試驗練習(xí)：包括與態(tài)度和價值觀有關(guān)的行為聯(lián)系、和營銷、會計、決策支持系統(tǒng)以及商業(yè)政策和戰(zhàn)略管理等模擬課程。特殊培訓(xùn)計劃：針對特殊的人員及所選定的主體制定專門的計劃。如有關(guān)企業(yè)文化的主體進行的正式或非正式討論?？冃Э己撕吐殬I(yè)生涯戰(zhàn)略績效考核的重要性：決定職位升遷的基礎(chǔ)，對管理人員的開發(fā)有重要意義?？冃Э己藰藴实拇_定考核：既要衡量管理人員在實際目標和計劃方面的績效，又要衡量他們的日常業(yè)績表現(xiàn)。某些明星式的管理人員可能只因為偶然的機會取得成功，卻不能通過有效的管理獲得成功?？己说臉藴视袃煞矫妫簩崿F(xiàn)目標的績效：即根據(jù)預(yù)先確定的目標進行考核。作為管理人員的績效：即以管理人員的標準來考核管理人員，其目的就是要他們像管理人員那樣工作，根據(jù)他們對管理個職能的理解和表現(xiàn)來對他們進行考核，所使用的標準是管理的基本原則。根據(jù)確定的目標進行考核的優(yōu)缺點優(yōu)點：可操作性，減少了考核中的純主觀因素。缺點：人們完全可能由于不是自己的功勞或過錯而完成或沒有完成目標。既運氣在工作中起了一定的作用。也就是說這種方法有時無法確定運氣和努力的成分究竟各占多少。所以根據(jù)目標進行考核的方法可能忽視個人發(fā)展的要求。一個合適的考核方法必須既要考核管理人員的表現(xiàn)，也要考核其制定和實現(xiàn)目標的表現(xiàn)。建議增加的考核項目：

從管理者角度來考核管理者把管理的基本方法和原則作為標準。關(guān)注了作為一名管理人員究竟應(yīng)當(dāng)怎樣?？梢愿鶕?jù)管理人員的工作表現(xiàn)進行評分。優(yōu)點：強調(diào)管理的基本要素，指出了真正管理工作的現(xiàn)實內(nèi)涵，在跨國公司是非常成功的。缺點：僅使用于一定職能的管理工作，而且按照標準進行打分要花費大量的時間。另外該方法具有一定的主觀性?？己斯芾砣藛T的表現(xiàn)只能是考核其制定和實現(xiàn)目標的表現(xiàn)的補充。管理人員考評內(nèi)容管理人員考評內(nèi)容包括德、能、勤、績及個性。

素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達能力等工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。人事考評的用途（1）確定獎金：工作業(yè)績（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)。（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題。人員考評途徑自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量?？冃гu估方法（1）書面描述法：評價者寫下雇員的優(yōu)點缺點過去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進建議（2）關(guān)鍵事件法：列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的關(guān)鍵行為（3）評分表法：按重要等級遞增的次序排列一組績效因素（4）行為定位平分法：依據(jù)由績效難度得出的具體職務(wù)行為對雇員進行評價（5）多人比較法：在多個人之間進行相互比較。形式分類：分組排序法；個人排序法；配對比較法（6）目標管理法：按明確的、可證實、可衡量的目標來評價員工成功原因，結(jié)果要甚于手段。職業(yè)生涯戰(zhàn)略的設(shè)計績效考核應(yīng)當(dāng)明確個人的優(yōu)缺點，這是職業(yè)生涯規(guī)劃的起點。個人戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)發(fā)展優(yōu)勢克服劣勢。準備個人簡歷制定長遠的個人和職業(yè)目標環(huán)境分析：威脅和機會分析個人的優(yōu)缺點開展戰(zhàn)略性職業(yè)生涯選擇連續(xù)性測試和戰(zhàn)略選擇制定短期職業(yè)生涯目標和行動方案制定應(yīng)急計劃執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃監(jiān)督進展情況職業(yè)歷程的階段模型探索期0-25歲，職業(yè)準備階段建立期25-35歲，開始工作，不斷調(diào)整

——加強培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵職業(yè)中期35-50歲，平穩(wěn)時期，失誤后的損失大

——注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業(yè)后期50-70歲，

——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期70歲以后，

——注意情緒的變化職業(yè)生涯