第10章分銷策略

1第十章

分銷策略2012年11月分銷的含義分銷就是使產(chǎn)品和服務(wù)以適當(dāng)?shù)臄?shù)量和地域分布來適時地滿足目標(biāo)市場的顧客需要。分銷決策的基本任務(wù)：

1、渠道策略的選擇；

2、中間商的選擇；

3、物流的組織與管理。2分銷渠道的概念分銷渠道：商品和服務(wù)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移至消費者的過程中，取得這種商品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的企業(yè)和個人，包括各種代理商、物流商、媒體中介、批發(fā)商、零售商、金融機(jī)構(gòu)和其他商業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。市場營銷渠道：配合起來生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個人。渠道的功能信息(information)促銷(promotion)接觸(contact)匹配(matching)談判(negotiation)運輸和倉儲(physicaldistribution)融資(financing)風(fēng)險分擔(dān)(risktaking)4渠道策略的選擇渠道長度的決策：決定分銷渠道環(huán)節(jié)的多少。零階渠道；一階渠道；二階渠道；三階渠道。渠道寬度的決策：獨家分銷；廣泛分銷（密集分銷）；選擇性分銷。5影響渠道結(jié)構(gòu)選擇的主要因素6零級渠道多級渠道獨家分銷選擇分銷密集分銷使用顧客購買頻率商品價位技術(shù)含量服務(wù)要求多少低低低低高高高高影響分銷渠道選擇的因素1、顧客特性：人數(shù)、地理分布、購買頻率等2、產(chǎn)品特性：體積和重量、單位價值等3、中間商特性：運輸、廣告、儲存、信用等4、競爭特性：主要競爭者使用的渠道情況5、企業(yè)特性：規(guī)模、實力、經(jīng)驗、政策等6、環(huán)境特性：經(jīng)濟(jì)、社會文化、政府管理等分銷渠道的管理選擇渠道成員的考察要素：經(jīng)營時間的長短、成長記錄、清償能力、合作的態(tài)度、產(chǎn)品經(jīng)營大類的數(shù)量與性質(zhì)、推銷人員的素質(zhì)與數(shù)量、地理位置、未來發(fā)展?jié)摿敖?jīng)常光顧的顧客類型。中間商的選擇經(jīng)銷商：擁有商品所有權(quán)；墊付資金；獲取進(jìn)銷差價。批發(fā)商：將商品出售給以轉(zhuǎn)售或生產(chǎn)性消費為目的的購買者的中間商。分為：全功能批發(fā)商；有限服務(wù)批發(fā)商。零售商：將商品出售給以生活消費或非生產(chǎn)性消費為目的的購買者的中間商。代理商：不擁有商品所有權(quán)；不墊付資金；獲取代理傭金。9批發(fā)商的主要類型10批發(fā)中間商工業(yè)批發(fā)商現(xiàn)銷批發(fā)商貨車批發(fā)商承銷批發(fā)商郵購批發(fā)商全功能批發(fā)商有限服務(wù)批發(fā)商零售商的主要類型11

綜合商店專業(yè)商店百貨商店超級市場便利店折扣商店大賣場購物中心郵購商店自動售貨機(jī)網(wǎng)上商店自有渠道的優(yōu)劣12保證管理有一致的標(biāo)準(zhǔn)；直接對提供服務(wù)的合適行為監(jiān)督并獎勵；對員工的雇傭、解雇和激勵的直接控制；設(shè)點的直接控制；直接擁有顧客關(guān)系資產(chǎn)。優(yōu)點：保證控制公司必須承擔(dān)全部財務(wù)風(fēng)險和籌集資金的壓力；不利于擴(kuò)張進(jìn)入另一種文化或另一個國家。缺點：風(fēng)險和障礙通過中間商分銷會遇到的問題1.自有渠道與中間商之間的沖突；2.成本和報酬方面的沖突；3.對各分銷商質(zhì)量和一致性控制的困難；4.授權(quán)和控制之間的權(quán)衡；5.委托人和中間商的角色模糊。13渠道成員的管理1、激勵渠道成員，包括給予一定獨立性、角色轉(zhuǎn)變、特殊獎勵等；2、避免激勵過分與激勵不足；3、與經(jīng)銷商之間的建立分銷規(guī)劃；4、借助某些特殊權(quán)力贏得與中間商的深度合作，如強(qiáng)制力、獎賞力、法定力、專長力、感召力等。渠道聯(lián)合的決策

——垂直營銷系統(tǒng)（VMS）15制造商批發(fā)商零售商消費者傳統(tǒng)營銷渠道制造商批發(fā)商零售商消費者垂直營銷系統(tǒng)公司式垂直營銷系統(tǒng)基于同一所有權(quán)，共同管理(Corporate/commonownership)契約式垂直營銷系統(tǒng)基于合同(Contractual)管理式垂直營銷系統(tǒng)基于同一所有權(quán)或合同，只由一方管理渠道聯(lián)合的決策

——水平營銷系統(tǒng)（HMS）水平營銷系統(tǒng)是由兩方或多方通過協(xié)議的形式聯(lián)合面對一個新的營銷機(jī)會。16渠道聯(lián)合的決策

——多渠道營銷系統(tǒng)（Hybrid）多渠道營銷系統(tǒng)是指一家公司設(shè)立兩種或兩種以上的渠道系統(tǒng)，目的是為了到達(dá)多個不一樣的細(xì)分顧客群。17渠道決策和管理過程18目標(biāo)顧客分析設(shè)定渠道目標(biāo)和限制條件界定供選方案中間商類別中間商數(shù)量中間商職責(zé)供選方案評估和決策渠道成員選擇渠道成員激勵渠道成員評估網(wǎng)絡(luò)銷售的實質(zhì)是對市場的控制方式和控制程度，關(guān)鍵在于擁有顧客；因特網(wǎng)只是網(wǎng)絡(luò)營銷的手段之一，不是網(wǎng)絡(luò)營銷的實質(zhì)。

19網(wǎng)絡(luò)營銷示意傳統(tǒng)銷售：網(wǎng)絡(luò)營銷：

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供應(yīng)商批發(fā)商零售商消費者供應(yīng)網(wǎng)客戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中介資源信息市場信息網(wǎng)絡(luò)營銷的主要優(yōu)勢能真正實現(xiàn)以需求為導(dǎo)向的個性化營銷；能有效突破時空界限擴(kuò)展市場；能最大程度地為顧客提供便利；能最大限度地降低成本與價格；能有助于保證營銷策略的隱蔽性。21網(wǎng)絡(luò)銷售必要的前提條件網(wǎng)絡(luò)銷售必須建立顧客資料庫；網(wǎng)絡(luò)銷售必須建立穩(wěn)定供應(yīng)鏈；網(wǎng)絡(luò)銷售必須建立便捷溝通方式；網(wǎng)絡(luò)銷售必須提供完善配套服務(wù)；網(wǎng)絡(luò)銷售必須進(jìn)行宣傳和包裝。22零售業(yè)的趨勢零售周期縮短(ShorteningRetailLifeCycle)無店鋪零售(NonstoreRetailing)的興起網(wǎng)上零售競爭激烈大型零售商(Magaretailer)的興起專業(yè)零售商(CategoryKiller)的興起零售相關(guān)技術(shù)的發(fā)展知名零售商的全球擴(kuò)張零售店向社區(qū)化發(fā)展23物流的組織與管理物流的含義：產(chǎn)品實體由生產(chǎn)領(lǐng)域向消費領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的全部活動及系統(tǒng)管理過程。物流的基本活動：訂貨系統(tǒng)，儲存系統(tǒng)，運輸系統(tǒng)，配送系統(tǒng)，流通加工系統(tǒng)。24物流系統(tǒng)的類型1.自我物流系統(tǒng)；2.他人物流系統(tǒng)；3.社會物流系統(tǒng)（第三方物流系統(tǒng)）；25案例1：安利在中國的渠道轉(zhuǎn)型創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個國家和地區(qū)，以安利（Amway）為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。在安利53年的持續(xù)增長過程中，從未向銀行貸過款，始終保持“無借款經(jīng)營”的紀(jì)錄。

由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來“直銷”一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營銷模式導(dǎo)入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。安利在中國的發(fā)展1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風(fēng)暴?？墒?，很快國內(nèi)形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利在中國的市場前景。1998年4月21日，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》出臺，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，政府有關(guān)部門對傳銷市場進(jìn)行全面整頓，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。首次獲得批準(zhǔn)的十家外資傳銷企業(yè)包括：安利、雅芳、玫琳凱、特百惠、尚赫、完美等。1998年7月，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式。自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。安利對所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題?！暗赇?雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命！”新的經(jīng)營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。安利總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢總結(jié)為下列三個方面：（1）保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產(chǎn)品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益于安利（中國）積極的市場推廣手法。“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。從2002年1月開始，安利（中國）陸續(xù)清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強(qiáng)了對營銷隊伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務(wù)報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū)，中國成為安利全球營業(yè)額最大的市場。正如安利公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應(yīng)中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場?！彼伎迹?、試分析安利(中國)日用品有限公司所面對的中國市場環(huán)境的特點。安利(中國)應(yīng)對中國市場環(huán)境做出了怎樣的渠道決策？2、安利(中國)的渠道轉(zhuǎn)型是通過哪些途徑實現(xiàn)的？取得了怎樣的成效？請你分析其成功的原因。案例2：娃哈哈渠道的成功與困惑杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)之一，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)66億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個品種的產(chǎn)品。娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備推出各種各樣的促銷政策。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個省市，為了對其行為實行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場，一旦發(fā)現(xiàn)問題馬上會同企業(yè)相關(guān)部門及時解決?？偛米趹c后及各地的營銷經(jīng)理也時常到市場檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹底追查，按合同條款嚴(yán)肅處理。娃哈哈獎罰制度嚴(yán)明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為將扣除經(jīng)銷商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的將取消其經(jīng)銷資格。娃哈哈全面激勵和獎懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃