第8章 項目風(fēng)險管理

北京城市學(xué)院信息學(xué)部

王曉利wxl@項目管理

——ProjectManagement1項目管理知識領(lǐng)域2第8章項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理概述風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對項目風(fēng)險風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險分析風(fēng)險識別3什么是風(fēng)險（Risk）？可能發(fā)生的危險——通常的理解

遭受損失的一種可能性——Webster中的解釋從信息學(xué)的角度講是指與某一目標(biāo)預(yù)期不一致的不確定性。用量化的語言可表述為對無法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的概率或結(jié)果的一種度量。事件發(fā)生的可能性（概率）事件發(fā)生帶來的影響

風(fēng)險=f(可能性，影響)4RISK風(fēng)險的含義和特點：1、風(fēng)險是損失或損害；2、風(fēng)險是一種不確定性；3、風(fēng)險是針對未來的；4、風(fēng)險是客觀存在，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，所以在風(fēng)險的分析中，不應(yīng)涉及決策人的主觀效用和時間偏好；5、風(fēng)險是相對的，盡管風(fēng)險是客觀存在的，但它卻依賴于決策目標(biāo)，同一方案不同的決策目標(biāo)會帶來不同的風(fēng)險；6、風(fēng)險是預(yù)期和后果之間的差異，是實際后果偏離預(yù)期結(jié)果的可能性。廣義的風(fēng)險強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的不確定性：在給定的情況和特定時間下，所從事活動的結(jié)果有很大的差異性，差異性越大，風(fēng)險也越大，所面臨的損失或收益都可能很大，即風(fēng)險帶來的不都是損失，也可能存在機(jī)會。5導(dǎo)入案例——“新可樂”夭折在歷時兩年、耗資400萬美元、調(diào)查了近20萬名消費者，而且調(diào)查的結(jié)果既合理又有利的情況下，可口可樂公司的董事長羅伯特終于在1985年4月23日宣布了一項驚人的決定：可口可樂公司決定改變它99年不變的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)新一代可樂。然而事與愿違，在“新可樂”上市4小時之內(nèi)，可口可樂公司接到650個抗議電話。到5月中旬，公司每天接到的批評電話多選500O個，還有雪片般飛來的抗議信件?？煽诳蓸饭静坏貌婚_辟83條熱線，雇傭更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨與批評。有的顧客稱他們是喝著可口可樂長大的．可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。有的顧客威脅說將改喝茶水，永遠(yuǎn)不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在5月30日以前還有53％的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到了7月，只剩下30％的人說“新可樂”的好話了。到6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)．其商標(biāo)定名為可口可樂經(jīng)典。同時繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標(biāo)為新可樂。7月11日，羅伯特率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂的標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。可口可樂公司在上市“新可樂”之前，進(jìn)行了充分的市場調(diào)查，得出了合情合理的結(jié)論，因而，作出上市“新可樂”的決策似乎順理成章、無懈可擊。沒想到市場風(fēng)云突變，公司內(nèi)部的一個新產(chǎn)品項目，幾乎斷送了白年老店的前途?？梢姡此品€(wěn)操勝券的事情也隱減著這樣那樣的風(fēng)險。6項目風(fēng)險項目風(fēng)險通常是指與項目目標(biāo)預(yù)期不一致的不確定性。這種不確定性越大，項目風(fēng)險越大。項目風(fēng)險也可以看成影響項目目標(biāo)的所有不確定因素綜合作用的結(jié)果。外因：風(fēng)險來自于項目所處的外部環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性，因此很多來自外部影響力的變化難以預(yù)見。內(nèi)因：風(fēng)險來自于項目團(tuán)隊不能準(zhǔn)確預(yù)見和不能控制的因素，這不但由于人們認(rèn)識事物的局限性，而且由于信息的不完備性及滯后性。結(jié)果：除了不確定的外因和內(nèi)因，認(rèn)定風(fēng)險還必須有結(jié)果，即項目的績效偏離了干系人的預(yù)期。不過僅僅偏離預(yù)期還不一定都是風(fēng)險，提前完成任務(wù)也是偏離預(yù)期，只有負(fù)面偏離預(yù)期并形成了損失，才叫做風(fēng)險。項目風(fēng)險一旦發(fā)生，影響是多方面的，如導(dǎo)致項目產(chǎn)品的功能無法滿足客戶的需要、項目成本超出預(yù)算、項目計劃拖延或被迫取消、項目客戶不滿等。7項目生命期內(nèi)的風(fēng)險風(fēng)險價值?缺少相應(yīng)專業(yè)的專家?對需求界定不清?沒有做可行性研究?目標(biāo)不清?人員技能不夠?材料短缺?人員誤工?天氣影響?范圍改變?項目進(jìn)度改變?環(huán)境要求?沒有適當(dāng)?shù)目刂企w系?產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量差?客戶不能接受成果?現(xiàn)金流出現(xiàn)問題?沒有風(fēng)險管理計劃?倉促計劃?缺少管理層支持?職能界定差?項目隊伍缺乏經(jīng)驗各階段典型的風(fēng)險事件時間概念階段規(guī)劃階段實施階段結(jié)束階段機(jī)會和風(fēng)險風(fēng)險發(fā)生最高時期得失量（擁有的賭本金量）風(fēng)險影響最高時期8項目風(fēng)險的特征1)項目風(fēng)險發(fā)生的隨機(jī)性——預(yù)測難風(fēng)險的發(fā)生及其后果都是偶然的，項目風(fēng)險事件是否發(fā)生，何時發(fā)生，發(fā)生之后會造成什么樣的后果，沒有人能夠準(zhǔn)確預(yù)言。雖然人們通過長期觀察發(fā)現(xiàn)，許多事件的發(fā)生都遵循一定的規(guī)律，但是這只是一種統(tǒng)計規(guī)律，即隨機(jī)事件發(fā)生的規(guī)律。項目風(fēng)險事件就具有這種隨機(jī)的特性，所以項目風(fēng)險存在著很大的偶然性。然而這正是風(fēng)險之所以存在的理由，如果風(fēng)險的發(fā)生都變成規(guī)律性的，后果都變成了必然性的，就不再是風(fēng)險了。人類已經(jīng)熟知了冬季必有嚴(yán)寒降臨，就不再把嚴(yán)寒當(dāng)作風(fēng)險了，它變成了理所當(dāng)然并司空見慣的事情；人們已經(jīng)確認(rèn)吃砒霜必然致命，砒霜就不再是風(fēng)險了，除非發(fā)生自殺或謀殺。游泳有風(fēng)險，因為可能淹死人，但是什么人會被淹死則完全是隨機(jī)事件，很難有規(guī)律可循。風(fēng)險的隨機(jī)性為它的識別和量化帶來了很大困難，不過，一旦它能夠被識別并量化，風(fēng)險性也就大大降低了。9項目風(fēng)險的特征2)風(fēng)險后果的相對性——評估難風(fēng)險在某種程度上是相對于當(dāng)事人的承受能力而言的，同樣的項目風(fēng)險對于不同的項目和項目管理者會有不同的影響，因為人們承受風(fēng)險的能力不同，人們認(rèn)識風(fēng)險的能力不同，項目收益的大小不同，投入資源的多少不同，項目主體地位的高低會不同，特別是項目風(fēng)險大小和后果也不同，所以項目風(fēng)險具有一定的相對性。

賭博輸了一千元錢，對于一個年收入只有兩千元的窮人就是巨大的風(fēng)險，而對于一個年收入逾百萬元的富人，只是個娛樂游戲。一次傷風(fēng)感冒對于一個身強(qiáng)力壯的年輕人不算什么大風(fēng)險，但是對于一個九十多歲的垂暮老人就是致命的危機(jī)。一個女人三十五歲仍未結(jié)婚，人們會擔(dān)心她獨身，一個男人三十五歲未婚，人們會羨慕他自由。這說明，風(fēng)險的承受能力有客觀指標(biāo)，也有主觀傾向，后者涉及到人的心理因素，這就為風(fēng)險的量化帶來了很大的彈性空間。10面對風(fēng)險的主觀承受能力W（投資）U（希望成功的概率）冒險者常人保守者風(fēng)險管理具有正負(fù)二個方面。正面是使積極事件（機(jī)會）的概率和后果最大化，反之，負(fù)面的則使消極事件（損失、危害）的概率和后果最小化。11項目風(fēng)險的特征3)風(fēng)險發(fā)展的漸變性——驗證難絕大部分的項目風(fēng)險是隨著環(huán)境、條件和自身固有的規(guī)律一步一步逐漸發(fā)展而形成的。當(dāng)項目的內(nèi)外部條件逐步發(fā)生變化時，項目風(fēng)險的大小和性質(zhì)會隨之發(fā)生發(fā)展和變化。有些風(fēng)險表面上看是突發(fā)的，這是由于它的潛伏征兆長期被視若無睹的結(jié)果。心臟病是突發(fā)的，但是血管硬化是幾十年累積的；地震海嘯是突發(fā)的，但這是地殼長期運動的結(jié)果；項目的質(zhì)量事故看起來是突發(fā)的，但這是管理松弛所釀成的苦果。風(fēng)險的漸變性，使我們有可能采取抽樣過去的方法來推斷未來，通過分析量變的進(jìn)程去捕捉風(fēng)險臨近的腳步。12項目過程中各種各樣的風(fēng)險按風(fēng)險發(fā)生的概率分類按風(fēng)險發(fā)生的后果分類按風(fēng)險對項目目標(biāo)的作用分類按風(fēng)險的領(lǐng)域分類按風(fēng)險的來源分類按風(fēng)險損失的程度分類項目風(fēng)險分類方法及其關(guān)系項目風(fēng)險的分類13風(fēng)險的來源：內(nèi)部風(fēng)險指項目小組內(nèi)部的風(fēng)險。如人員辭職、職責(zé)不清、進(jìn)度拖期、成本超支、現(xiàn)金流困難等。外部風(fēng)險指項目小組以外的風(fēng)險。如市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、通貨膨脹、匯率波動等。風(fēng)險發(fā)生的概率：系統(tǒng)風(fēng)險：指發(fā)生的頻率比較穩(wěn)定、規(guī)律性強(qiáng)，一般可以控制的風(fēng)險。偶然風(fēng)險：指由于內(nèi)外部偶然因素的變化影響而產(chǎn)生的風(fēng)險。項目風(fēng)險的分類海起風(fēng)浪是系統(tǒng)風(fēng)險，船出故障是偶然風(fēng)險；亞洲金融危機(jī)是系統(tǒng)風(fēng)險，而項目財務(wù)危機(jī)是偶然風(fēng)險；非典疫情導(dǎo)致異地交流項目中止，是系統(tǒng)風(fēng)險，組織防疫措施不力導(dǎo)致病毒擴(kuò)散，是偶然風(fēng)險。一般情況下，系統(tǒng)風(fēng)險對項目的危害性要大于偶然風(fēng)險，但項目經(jīng)理對偶然風(fēng)險的責(zé)任卻大于系統(tǒng)風(fēng)險。老天爺要下雨誰也怨不得，可是若自己沒帶傘就活該了。俗話說：天作孽尚可恕，自作孽不可恕。14風(fēng)險發(fā)生的后果：純粹風(fēng)險：這種風(fēng)險發(fā)生后只產(chǎn)生損失，不帶來收益，如火災(zāi)。投機(jī)風(fēng)險：這種風(fēng)險發(fā)生時能產(chǎn)生損失，不發(fā)生時會帶來收益，如買股票。 風(fēng)險損失的程度：低風(fēng)險：指風(fēng)險損失程度較輕并且發(fā)生的概率較小，如果發(fā)生，可以采取補(bǔ)救措施或者可以預(yù)先防范。中等風(fēng)險：指對項目的費用或進(jìn)度產(chǎn)生較大的影響，發(fā)生的概率相當(dāng)高，必須對其進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。高風(fēng)險：指發(fā)生風(fēng)險的損失比較嚴(yán)重，或發(fā)生的概率很高，這類風(fēng)險一旦發(fā)生，往往難以彌補(bǔ)和控制，應(yīng)重點考慮。項目風(fēng)險的分類15項目風(fēng)險的分類風(fēng)險的領(lǐng)域：技術(shù)風(fēng)險：指技術(shù)的效果、前景、壽命等方面不確定。生產(chǎn)風(fēng)險：指產(chǎn)品是否能生產(chǎn)出來不確定。市場風(fēng)險：指產(chǎn)品與市場需求不匹配，如市場有效需求不足、需求量萎縮等。融資風(fēng)險：指資金供應(yīng)不足、不及時或融資成本過高而帶來的風(fēng)險。管理風(fēng)險：指由于管理混亂、缺乏程序而導(dǎo)致的風(fēng)險。16項目風(fēng)險的分類風(fēng)險對項目目標(biāo)的作用：工期風(fēng)險：導(dǎo)致項目活動或整個項目工期延長的風(fēng)險。資金風(fēng)險：導(dǎo)致成本超支、收入減少，投資回收期延長，回報率降低的風(fēng)險。質(zhì)量風(fēng)險：導(dǎo)致項目產(chǎn)出物不能通過驗收或項目建成后達(dá)不到預(yù)定生產(chǎn)能力的風(fēng)險。市場風(fēng)險：導(dǎo)致項目建成后達(dá)不到預(yù)期的市場份額，不具備市場競爭力的風(fēng)險。信譽(yù)風(fēng)險：造成項目組織信譽(yù)受到損失的風(fēng)險。17防范項目風(fēng)險的重要性有人說風(fēng)險就像地雷一樣，埋伏在項目管理的長途中，如果你不管三七二十一，長驅(qū)直入，可能會碰得頭破血流，甚至粉身碎骨。相反，如果你具備風(fēng)險管理的意識，就能夠探測出那些深埋的地雷，或繞道而行，或取走后再行，結(jié)果才能化險為宜。所以，要么你管風(fēng)險，要么風(fēng)險牽著你的鼻子走。

風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進(jìn)和項目的成功帶來負(fù)面影響。不過，人們也無須恐懼風(fēng)險，只要掌握風(fēng)險發(fā)生的因果關(guān)系，風(fēng)險是完全可以管理的。因此，關(guān)注項目風(fēng)險，掌握風(fēng)險管理的知識與技能，從項目的組織、職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險管理機(jī)制是確保項目成功的前提與保障。18第8章項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理概述風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對項目風(fēng)險風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險分析風(fēng)險識別19項目風(fēng)險管理所謂風(fēng)險管理是指處理風(fēng)險的行為或?qū)嵺`活動，包括應(yīng)對風(fēng)險的計劃、識別及分析，提出應(yīng)對風(fēng)險的處理方法以及對風(fēng)險的監(jiān)控（通常監(jiān)控風(fēng)險的變化)。項目風(fēng)險管理抱最大的希望，做最壞的準(zhǔn)備p.24820項目風(fēng)險管理項目的風(fēng)險來源、風(fēng)險的形成過程、風(fēng)險潛在的破壞機(jī)制、風(fēng)險的影響范圍及風(fēng)險的破壞力錯綜復(fù)雜，單一的管理技術(shù)或單一的工程、技術(shù)、財務(wù)、組織、教育和程序措施都有局限性，都不能完全奏效。必須綜合運用多種方法、手段和措施，才能以最少的成本將各種不利后果減少到最低程度。因此，項目風(fēng)險管理是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到自然科學(xué)、社會科學(xué)、工程技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、管理科學(xué)等多種學(xué)科，需要用到概率論、數(shù)理統(tǒng)計甚至隨機(jī)過程的理論和方法。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，“風(fēng)險與收益成正比，高風(fēng)險就意味著高收益”。但是，在項目管理中，情況似乎不僅僅是這樣。任何項目活動都不可避免地存在不確定性，因而也就存在著各種各樣的風(fēng)險，項目管理的過程尤其如此。項目管理的理論研究和社會實踐者們甚至認(rèn)為：項目管理其實就是風(fēng)險管理，項目經(jīng)理的目標(biāo)和任務(wù)就與各種各樣的風(fēng)險做斗爭。21項目風(fēng)險管理三階段在風(fēng)險的潛伏階段，風(fēng)險尚未顯現(xiàn)，但其可能性存在于各種征兆之中。這個階段的風(fēng)險管理重在預(yù)防：識別潛在的風(fēng)險，這是預(yù)防風(fēng)險的第一要務(wù)，不能識別就無法預(yù)防。識別風(fēng)險的一個重要手段是量化。量化的好處是可以通過對比來鑒別風(fēng)險征兆，可以設(shè)置臨界點作為預(yù)警指標(biāo)。例如，我們識別出高血壓是引發(fā)心臟病的重大風(fēng)險，為此我們設(shè)置出一套檢測血壓的量化指標(biāo)，把預(yù)警臨界值設(shè)置在90/140。這樣，我們就可以通過與正常指標(biāo)的對比來監(jiān)測高血壓的風(fēng)險了。潛伏階段發(fā)生階段后果階段22項目風(fēng)險管理三階段規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，是預(yù)防潛在風(fēng)險的另一個有效辦法。當(dāng)你識別出某件事情可能會有風(fēng)險時，只要放棄做這件事，或者換一種較穩(wěn)妥的方式去做它，就可以避免風(fēng)險發(fā)生。如果你知道喝酒有可能導(dǎo)致高血壓或心臟病，只要避免喝酒或者改喝紅酒或啤酒，就可以規(guī)避風(fēng)險。轉(zhuǎn)移風(fēng)險最常用的辦法之一是買保險。即使你不幸患了心臟病，醫(yī)療費有保險公司買單，可以大大減少生命危險和經(jīng)濟(jì)損失。準(zhǔn)備風(fēng)險應(yīng)對方案和危機(jī)處理預(yù)案，是預(yù)防風(fēng)險的核心內(nèi)容。一旦風(fēng)險和危機(jī)來臨，有應(yīng)對預(yù)案就可以有效地降低風(fēng)險的損失和危機(jī)的災(zāi)難。你可以把常用的藥物分放在家里和辦公室容易拿到的地方，把醫(yī)院的電話輸入電話機(jī)，預(yù)先囑咐身邊的人如何處理，這就是風(fēng)險預(yù)案。一旦心臟病突發(fā)，這些事先準(zhǔn)備好的預(yù)案就足以挽救你的生命。很多人就是因為沒有這些預(yù)案而猝死非命。也許有些風(fēng)險預(yù)案永遠(yuǎn)也用不上，但是這并不說明它們是多余的。只有風(fēng)險降臨的危機(jī)關(guān)頭，人們才會感覺到它們性命攸關(guān)的價值。23項目風(fēng)險管理三階段在風(fēng)險的發(fā)生階段，風(fēng)險已經(jīng)來臨，風(fēng)險將帶來的損失已經(jīng)不難預(yù)料，這個階段的風(fēng)險管理重在應(yīng)對：選擇和實施風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案。事先準(zhǔn)備的預(yù)案可以大大提高風(fēng)險應(yīng)對的決策效率，把決策簡化到選擇。例如，當(dāng)飛行故障發(fā)生時，油料往往只夠飛半個小時，沒有時間決策，只能在預(yù)先準(zhǔn)備的預(yù)案中選擇實施。當(dāng)你的電腦系統(tǒng)被病毒侵襲的時候，當(dāng)你的技術(shù)關(guān)鍵人突然辭職的時候，當(dāng)你的主要客戶因故拖延付款的時候，當(dāng)你的主要供應(yīng)商突然宣布提高價格的時候，如果你能夠事先準(zhǔn)備好應(yīng)付的預(yù)案，你就會有更多的選擇余地，有充分的應(yīng)對時間，就不會在突然降臨的風(fēng)險打擊下束手無策。24項目風(fēng)險管理三階段采取權(quán)宜措施緩解風(fēng)險。有些時候?qū)嵤╋L(fēng)險預(yù)案需要時間和條件，權(quán)宜措施就是為了爭取時間和創(chuàng)造條件。面對綁匪，你首先應(yīng)該派遣的不是軍隊而是談判代表，后者將為前者的部署爭取時間；面對航班脫期后憤怒的旅客，你首先需要調(diào)動的不是飛機(jī)而是飲料和食品，以撫慰旅客激動的情緒；當(dāng)你的電腦被病毒襲擊而癱瘓的時候，你首先要做的也許不是修復(fù)系統(tǒng)而是搶救文件；當(dāng)客戶拖延付款的時候，你當(dāng)務(wù)之急也許不是催討債款而是拆借周轉(zhuǎn)資金。在很多情況下，權(quán)宜措施也是構(gòu)成風(fēng)險預(yù)案的組成部分，但是當(dāng)風(fēng)險預(yù)案沒有料到的情況發(fā)生時，應(yīng)急的權(quán)宜措施最能考驗一個管理者的應(yīng)變能力。采取補(bǔ)救措施抵消損失。當(dāng)風(fēng)險造成的損失不可避免的時候，可以堤外損失堤內(nèi)補(bǔ)救。例如出口產(chǎn)品如果在進(jìn)口國因質(zhì)量問題退貨，則“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，挽回部分損失；如果客戶無力償還債務(wù)，可以用汽車及電腦之類的資產(chǎn)抵扣部分損失；如果因下雨不能戶外施工，就安排培訓(xùn)，以免浪費時間。失之桑榆，收之東隅。25項目風(fēng)險管理三階段在風(fēng)險的后果階段，風(fēng)險造成的損失已經(jīng)成為事實，形勢危急，這個階段的風(fēng)險管理重在應(yīng)急和善后：選擇和實施危機(jī)處理預(yù)案。如果血栓梗塞了心??；如果洪水沖破了大堤；如果飛機(jī)掉進(jìn)了海里；如果被媒體揭穿了老底；如果電腦文件全軍覆沒；如果欠債客戶卷款逃逸；這時風(fēng)險就變成了危機(jī)，應(yīng)對就變成了應(yīng)急。應(yīng)急實際上和風(fēng)險應(yīng)對沒什么區(qū)別，不過預(yù)案的作用會更突出，因為危機(jī)時刻沒有時間容你深思熟慮，只能選擇過去準(zhǔn)備好的主意。26項目風(fēng)險管理三階段實施災(zāi)難救助措施。危機(jī)往往伴隨著災(zāi)難性的后果，損失已經(jīng)鑄成事實，形勢無法逆轉(zhuǎn)，因此需要考慮善后措施，如搶救生命，撫恤家屬，挽回信譽(yù)，收拾殘局，另尋替代方案等等。資料存檔總結(jié)教訓(xùn)。這是善后要做的最后一件事情，但是它常常被忽略忘記。所有的風(fēng)險和災(zāi)難留下的記錄都是人類的遺產(chǎn)，它將為后人識別風(fēng)險提供寶貴的線索。今天的人是站在前人肩膀上進(jìn)步的，如果沒有前人留下的資料，我們至今還在黑暗中摸索，還會在同一塊石頭上絆倒無數(shù)次。文檔化管理，是我們邁向?qū)W習(xí)型組織必須跨過的門檻。

27潛伏階段發(fā)生階段后果階段項目風(fēng)險管理三階段28項目風(fēng)險管理的目標(biāo)項目風(fēng)險管理的理想目標(biāo)是規(guī)避所有的系統(tǒng)風(fēng)險，消滅所有的非系統(tǒng)風(fēng)險。但是由于項目本身的特性，這個目標(biāo)是很難達(dá)到的。根據(jù)上述風(fēng)險管理階段，我們將風(fēng)險管理目標(biāo)分解為四個可行的階段性目標(biāo)：盡早識別項目的各種風(fēng)險，這是風(fēng)險潛伏階段的管理目標(biāo)。識別全部風(fēng)險是不可能的，因此我們強(qiáng)調(diào)盡早識別，風(fēng)險被認(rèn)識得越早，組織就越有對付它的主動權(quán)。盡力避免風(fēng)險事件的發(fā)生，這也是風(fēng)險潛伏階段的管理目標(biāo)。完全避免風(fēng)險發(fā)生很難，因此我們強(qiáng)調(diào)竭盡全力。敵人何時進(jìn)攻也許我們管不著，我們能盡力的是建好預(yù)防工事。哪怕風(fēng)險不來，自己也要嚴(yán)陣以待，舉輕若重，以萬變應(yīng)不變。盡量降低風(fēng)險造成的損害，這是風(fēng)險發(fā)生階段的管理目標(biāo)。既然風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，完全避免損失已經(jīng)不太可能，我們只能強(qiáng)調(diào)盡量，即最大限度地減少風(fēng)險的危害性。盡責(zé)總結(jié)風(fēng)險帶來的教訓(xùn)，這是風(fēng)險后果階段的管理目標(biāo)。人們最容易犯的錯誤是好了瘡疤忘了疼，因此我們強(qiáng)調(diào)盡責(zé)，把風(fēng)險的教訓(xùn)形成文檔。這不但是對組織負(fù)責(zé)，以免在同一塊石頭上絆倒第二次；這同時也是對歷史負(fù)責(zé)，把教訓(xùn)留給子孫后代，提高全人類應(yīng)付各種風(fēng)險的能力。29項目風(fēng)險管理的目標(biāo)上述管理目標(biāo)又被稱為“四盡原則”，由于風(fēng)險管理的目標(biāo)難以量化驗證，所以我們只能強(qiáng)調(diào)主觀因素：盡早、盡力、盡量、盡責(zé)，如果我們盡到最大的努力，仍然逃不過風(fēng)險的打擊，那只能說是運氣不好。畢竟謀事在人，成事在天。30風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險識別風(fēng)險分析信息反饋本書項目風(fēng)險管理的過程項目風(fēng)險管理過程31項目風(fēng)險管理過程(PMBOK)風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析著手和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動識別和確定項目存在的風(fēng)險對風(fēng)險概率和影響進(jìn)行評估、匯總并排序項目風(fēng)險管理定量風(fēng)險分析定量分析識別風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響風(fēng)險應(yīng)對針對項目目標(biāo)制定應(yīng)對風(fēng)險的方案和行動風(fēng)險監(jiān)控在整個項目生命周期中監(jiān)控風(fēng)險32項目風(fēng)險管理風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險分析風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理的內(nèi)容33風(fēng)險在人類的大多數(shù)活動中存在，并隨時間的變化而變化，但風(fēng)險是可以通過人類的活動來改變其形式和程度的，因而風(fēng)險是可以管理的。風(fēng)險規(guī)劃就是為了實現(xiàn)對風(fēng)險的管理而制定一份結(jié)構(gòu)完備、內(nèi)容全面且互相協(xié)調(diào)的風(fēng)險管理策略文件，以盡可能消除風(fēng)險或盡量降低風(fēng)險危害。風(fēng)險規(guī)劃對于能否成功進(jìn)行項目風(fēng)險管理、完成項目目標(biāo)至關(guān)重要。風(fēng)險規(guī)劃是項目風(fēng)險管理的一系列行動的邏輯安排，目標(biāo)是以書面形式形成一套有條理、易理解、可互動的風(fēng)險管理策略，采用何種方法執(zhí)行該策略，以及如何進(jìn)行資源分配。風(fēng)險規(guī)劃是連續(xù)不斷的過程，它包含了風(fēng)險管理的全過程。風(fēng)險規(guī)劃的成果是形成一份風(fēng)險管理計劃(RMP)，RMP是風(fēng)險規(guī)劃過程的成果，而非風(fēng)險規(guī)劃過程本身。風(fēng)險規(guī)劃需要研發(fā)出一套風(fēng)險管理策略，包括項目風(fēng)險管理的過程以及實施方案。風(fēng)險規(guī)劃p.249341、方法論 根據(jù)組織的項目管理經(jīng)驗和項目的具體情況，選擇和確定風(fēng)險管理中可能使用的方法、工具和數(shù)據(jù)來源，這些內(nèi)容可隨項目階段及風(fēng)險評估情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2、人員和職責(zé)明確風(fēng)險管理活動中領(lǐng)導(dǎo)者、支持者及參與者的角色定位、任務(wù)分工及其各自的責(zé)任。3、時間周期 界定項目生命周期中風(fēng)險管理過程的各運行階段，及過程評價、控制和變更的周期或頻率。4、類型級別及說明 定義并說明風(fēng)險分析和風(fēng)險量化的類型與級別。明確的定義和說明對于防止決策滯后和保證過程連續(xù)是很重要的。項目風(fēng)險管理計劃35RBS項目技術(shù)的外部的項目管理需求技術(shù)質(zhì)量估算控制溝通分包商客戶氣候組織的項目依賴關(guān)系資金優(yōu)先級36項目風(fēng)險的評級（評分）標(biāo)準(zhǔn)375、基準(zhǔn) 明確定義由誰以何種方式采取風(fēng)險應(yīng)對行動。合理的定義可作為基準(zhǔn)衡量項目團(tuán)隊實話風(fēng)險應(yīng)對計劃的有效性，并避免發(fā)生項目業(yè)主方與項目承擔(dān)方對該內(nèi)容理解的差異性。6、匯報形式 規(guī)定風(fēng)險管理各過程中應(yīng)匯報或溝通的內(nèi)容、范圍、渠道及方式。匯報與溝通應(yīng)包括項目團(tuán)隊內(nèi)部之間的，及項目外部與投資方及其他項目利益相關(guān)者之間的。7、跟蹤 規(guī)定如何以文檔的方式記錄項目過程中風(fēng)險及風(fēng)險管理的過程，風(fēng)險管理文檔可有效應(yīng)用于對當(dāng)前項目的管理、項目的監(jiān)察、經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)及日后項目的指導(dǎo)。項目風(fēng)險管理計劃38風(fēng)險規(guī)劃項目章程組織的風(fēng)險管理政策定義角色和責(zé)任項目利益相關(guān)人風(fēng)險承受度組織風(fēng)險管理模板WBS風(fēng)險形勢估計風(fēng)險管理計劃風(fēng)險規(guī)避計劃風(fēng)險規(guī)劃會議風(fēng)險規(guī)劃過程風(fēng)險規(guī)劃的過程39項目規(guī)劃中所包含或涉及的有關(guān)內(nèi)容，如項目目標(biāo)、項目規(guī)模、項目利益相關(guān)者情況、項目復(fù)雜程度、所需資源、項目時間段、約束條件及假設(shè)前提等可作為風(fēng)險管理規(guī)劃的依據(jù)。項目組織及個人所經(jīng)歷和積累的風(fēng)險管理經(jīng)驗及實踐。決策者、責(zé)任方及授權(quán)情況。項目利益相關(guān)者對項目風(fēng)險的敏感程度及可承受能力?？色@取的數(shù)據(jù)及管理系統(tǒng)情況。豐富的數(shù)據(jù)和嚴(yán)密的系統(tǒng)基礎(chǔ)，將有助于風(fēng)險識別、評估、定量化及對應(yīng)策略的制定。風(fēng)險管理模板。項目經(jīng)理及項目組將利用風(fēng)險管理模板對項目進(jìn)行管理，從而使風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。模板應(yīng)在管理的應(yīng)用中得到不斷改進(jìn)。 風(fēng)險規(guī)劃的依據(jù)40風(fēng)險規(guī)劃一般通過舉行項目團(tuán)隊規(guī)劃會議的方法制定。會議參加人員應(yīng)包括項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員及任何與風(fēng)險管理規(guī)劃有關(guān)的利害關(guān)系者、實施組織中負(fù)責(zé)管理風(fēng)險規(guī)劃和實施活動的人員、其他應(yīng)參與人員。風(fēng)險規(guī)劃會議將具體地把風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)模板應(yīng)用于當(dāng)前的項目，充分運用項目工作結(jié)構(gòu)分解WBS、風(fēng)險核對表技術(shù)和風(fēng)險管理表格等工具，結(jié)合當(dāng)前項目實際，制定針對整個項目生命周期的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對及風(fēng)險監(jiān)控的計劃。 風(fēng)險規(guī)劃的方法41風(fēng)險規(guī)劃的成果是形成一套風(fēng)險管理計劃文件，其中最重要的是風(fēng)險形勢估計、風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險規(guī)避計劃。在風(fēng)險規(guī)劃階段，應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險分析的結(jié)果對項目風(fēng)險形勢估計進(jìn)行修改。修改時應(yīng)該對已經(jīng)選定的風(fēng)險規(guī)避策略有效性進(jìn)行評價，重點放在這些策略會取得哪些成果上。項目風(fēng)險形勢估計將最后敲定風(fēng)險規(guī)避策略的目標(biāo)，找出必要的策略、措施和手段，并對任何必要的應(yīng)急和后備措施進(jìn)行評價。項目風(fēng)險形勢估計還應(yīng)當(dāng)確定為實施風(fēng)險規(guī)避策略而使用的資金的效果和效率。 風(fēng)險規(guī)劃的成果42風(fēng)險管理計劃要說明如何把風(fēng)險分析和管理步驟應(yīng)用于項目之中。該文件詳細(xì)地說明風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價和風(fēng)險控制過程的所有方面。風(fēng)險管理計劃還要說明項目整體風(fēng)險評價基準(zhǔn)是什么，應(yīng)當(dāng)使用什么樣的方式以及如何參照這些風(fēng)險評價基準(zhǔn)對項目整體風(fēng)險進(jìn)行評價。風(fēng)險規(guī)避計劃是在風(fēng)險分析工作完成之后制定的詳細(xì)計劃。不同的項目，風(fēng)險規(guī)避計劃內(nèi)容不同，但是，至少應(yīng)當(dāng)包含如下內(nèi)容：風(fēng)險來源的識別；已識別出的關(guān)鍵風(fēng)險因素的評估；建議的風(fēng)險規(guī)避策略；項目風(fēng)險形勢估計、風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險規(guī)避計劃三者綜合之后的總策略；實施規(guī)避策略所需資源的分配；成功的標(biāo)準(zhǔn)，即何時可以認(rèn)為風(fēng)險已被規(guī)避；跟蹤、決策以及反饋的時間和應(yīng)急計劃。 風(fēng)險規(guī)劃的成果43制定風(fēng)險應(yīng)對備用方案選擇風(fēng)險應(yīng)對途徑制定風(fēng)險管理計劃建立風(fēng)險管理模板確定風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式為嚴(yán)重風(fēng)險確定風(fēng)險設(shè)想風(fēng)險規(guī)劃的程序441、為嚴(yán)重風(fēng)險確定風(fēng)險設(shè)想 風(fēng)險設(shè)想是對可能導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的事件和情況的設(shè)想。應(yīng)針對所有對項目成功有關(guān)鍵作用的風(fēng)險來進(jìn)行風(fēng)險設(shè)想。確定風(fēng)險設(shè)想一般有三個步驟：（1）假設(shè)風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，考慮如何應(yīng)對。（2）假設(shè)風(fēng)險將要發(fā)生，說明風(fēng)險設(shè)想。（3）列出風(fēng)險發(fā)生之前的事件和情況。2、制定風(fēng)險應(yīng)對備用方案 風(fēng)險應(yīng)對備用方案是指應(yīng)對風(fēng)險的一套備用方案。風(fēng)險應(yīng)對策略用接受、避免、保護(hù)、減少、研究、儲備和轉(zhuǎn)移來制定風(fēng)險應(yīng)對備用方案。每種策略應(yīng)包括目標(biāo)、約束和備用方案。453、選擇風(fēng)險應(yīng)對途徑 風(fēng)險應(yīng)對途徑縮小了選擇范圍，并將選擇集中在應(yīng)對風(fēng)險的最佳備用方案上?？蓪追N風(fēng)險應(yīng)對策略結(jié)合為一條綜合途徑。例如，通過市場調(diào)查來獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，可能會將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，也可能使用風(fēng)險儲備，開發(fā)新的內(nèi)部技術(shù)。選擇標(biāo)準(zhǔn)有助于確定應(yīng)對風(fēng)險的最佳備用方案。4、制定風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險管理計劃詳細(xì)說明了所選擇的風(fēng)險應(yīng)對途徑，它將途徑、所需的資源和批準(zhǔn)權(quán)力編寫為文檔，一般應(yīng)包含下列因素：批準(zhǔn)權(quán)力、負(fù)責(zé)人、所需資源、開始日期、活動、預(yù)計結(jié)束日期、采取的行動和取得的結(jié)果。465、建立風(fēng)險管理模板 風(fēng)險管理計劃并不需要立即實施。在項目實施初期，風(fēng)險評估傾向于識別至關(guān)緊要的重要風(fēng)險，由于它們并不會立即發(fā)生，風(fēng)險計劃中比較容易忽視，這些重要的問題在跟蹤中也容易被遺忘，除非設(shè)置某種機(jī)制，否則這些問題會被遺忘，直到出現(xiàn)無法補(bǔ)救的后果。要做到盡早警告，可使用以定量目標(biāo)和閾值為基礎(chǔ)的觸發(fā)器。 風(fēng)險管理模板規(guī)定了風(fēng)險管理的基本程序、風(fēng)險的量化目標(biāo)、風(fēng)險警告級別、風(fēng)險的控制標(biāo)準(zhǔn)等，從而使風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和科學(xué)化。6、確定風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式 項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫應(yīng)包含若干數(shù)據(jù)字段以全面描述項目風(fēng)險。數(shù)據(jù)庫設(shè)計一般包括數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)文件兩部分，項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫應(yīng)包括項目生命周期過程所有相關(guān)活動。項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式，是從項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度來介紹項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。一個項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫至少應(yīng)包括下列數(shù)據(jù)字段：

47存入號碼日期狀態(tài)識別者風(fēng)險類型風(fēng)險標(biāo)題可能性后果時間框架項目階段功能WBS風(fēng)險陳述風(fēng)險場景風(fēng)險分析現(xiàn)在的優(yōu)先級以前的優(yōu)先級風(fēng)險應(yīng)對決策風(fēng)險行動計劃定量的目標(biāo)指標(biāo)閾值觸發(fā)器成本節(jié)省的成本項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫48項目風(fēng)險管理風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險分析風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理的內(nèi)容49風(fēng)險識別風(fēng)險識別就是確定風(fēng)險的來源、風(fēng)險產(chǎn)生的條件、描述其風(fēng)險特征和確定哪些風(fēng)險事件有可能影響本項目，并將其特性記載成文的管理活動。風(fēng)險識別的首要工作是收集有關(guān)風(fēng)險事件的資料。對收集到的每一風(fēng)險事件必須加以仔細(xì)檢查及鑒定。將風(fēng)險事件按特定的方法（例如WBS）細(xì)化，以使評估者能了解風(fēng)險發(fā)生的原因及可能的后果。風(fēng)險識別是項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，也是一項貫穿于項目實施全過程的項目風(fēng)險管理工作。隨著項目生命周期的進(jìn)程，新風(fēng)險可能會不斷出現(xiàn)。風(fēng)險識別反復(fù)的頻率以及誰參與識別過程都會因項目而異。風(fēng)險識別不是一次就可以完成的事，應(yīng)當(dāng)在項目的整個生命周期自始至終定期進(jìn)行。50風(fēng)險的三要素風(fēng)險因素是指促使風(fēng)險事故發(fā)生的事件，以及風(fēng)險事故發(fā)生時，導(dǎo)致?lián)p失增加、擴(kuò)大的條件。通常把風(fēng)險因素分成實質(zhì)風(fēng)險因素、道德風(fēng)險因素、心理風(fēng)險因素三種。風(fēng)險事件是指引起損失的直接或外在的原因，是使風(fēng)險造成損失的可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性的媒介。風(fēng)險損失是指非故意、非計劃、非預(yù)期的經(jīng)濟(jì)價值減少的事實。三者間的關(guān)系：風(fēng)險因素引起風(fēng)險事件，風(fēng)險事件導(dǎo)致風(fēng)險損失。風(fēng)險事件發(fā)生的頻率與風(fēng)險損失的程度具有反比關(guān)系。風(fēng)險因素風(fēng)險事件風(fēng)險損失51風(fēng)險識別的參與人員參加風(fēng)險識別的人員通?？砂ǎ喉椖拷?jīng)理、項目團(tuán)隊成員、風(fēng)險管理團(tuán)隊（如有）、項目團(tuán)隊之外的相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?、顧客、最終用戶、項目利害關(guān)系者和風(fēng)險管理專家。雖然上述人員是風(fēng)險識別過程的關(guān)鍵參與者，但應(yīng)鼓勵所有項目人員參與風(fēng)險的識別。值得特別強(qiáng)調(diào)的是：項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)自始至終全過程參與風(fēng)險識別過程，以便針對風(fēng)險及其應(yīng)對措施的形成保持一種責(zé)任感。52風(fēng)險識別的特點1、全員性 項目風(fēng)險的識別不只是項目經(jīng)理或項目組個別人的工作，而是項目組全體成員參與并共同完成的任務(wù)。因為每個項目組成員的工作都會有風(fēng)險，每個項目組成員都有各自的項目經(jīng)歷和項目風(fēng)險管理經(jīng)驗。2、系統(tǒng)性 項目風(fēng)險無處不在，無時不有，決定了風(fēng)險識別的系統(tǒng)性，即項目生命周期過程中的風(fēng)險都屬于風(fēng)險識別的范圍。3、動態(tài)性 風(fēng)險識別并不是一次性的，在項目計劃、實施甚至收尾階段都要進(jìn)行風(fēng)險識別。根據(jù)項目內(nèi)部條件、外部環(huán)境以及項目范圍的變化情況，適時、定期進(jìn)行項目風(fēng)險識別是非常必要和重要的。因此風(fēng)險識別在項目開始、每個項目階段中間、主要范圍變更批準(zhǔn)之前進(jìn)行。它必須貫穿于項目全過程。53風(fēng)險識別的特點4、信息性

風(fēng)險識別需要做許多基礎(chǔ)性工作，其中重要的一項工作是收集相關(guān)的項目信息。信息的全面性、及時性、準(zhǔn)確性和動態(tài)性決定了項目風(fēng)險識別工作的質(zhì)量和結(jié)果的可靠性和精確性，項目風(fēng)險識別具有信息依賴性。5、綜合性 風(fēng)險識別是一項綜合性較強(qiáng)的工作，除了在人員參與、信息收集和范圍等方面具有綜合性特點外，風(fēng)險識別過程中還要綜合應(yīng)用各種風(fēng)險識別的技術(shù)和工具。54風(fēng)險識別風(fēng)險管理計劃其他計劃輸出風(fēng)險類型歷史信息風(fēng)險清單到其他過程的輸入系統(tǒng)分解法風(fēng)險因素問詢法頭腦風(fēng)暴法專家調(diào)查法使用風(fēng)險檔案風(fēng)險識別過程風(fēng)險識別的過程55項目風(fēng)險識別的依據(jù)（1）風(fēng)險管理計劃對整個項目生命周期制定了如何組織和進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險量化、風(fēng)險應(yīng)對及風(fēng)險監(jiān)控，定義了項目組織及成員風(fēng)險管理的行動方案及方式，指導(dǎo)項目組織選擇風(fēng)險管理方法，是項目風(fēng)險識別重要的依據(jù)。（2）風(fēng)險識別需要考慮其他所有規(guī)劃過程的輸出，主要包括：項目章程。幫助考慮項目啟動是否正確，是否任命了勝任的項目經(jīng)理。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）?？紤]潛在風(fēng)險的可能來源。產(chǎn)品描述。產(chǎn)品技術(shù)是成熟的還是創(chuàng)新的。成本和進(jìn)度估計。是樂觀的還是充滿風(fēng)險的。資源計劃。設(shè)備是否可用，人員是否會流失等。采購計劃。分析市場情況，單一供方，還是多個供方。56項目風(fēng)險識別的依據(jù)（3）風(fēng)險類型指那些可能對項目產(chǎn)生正面或負(fù)面影響的風(fēng)險源。一般的風(fēng)險類型有：項目的風(fēng)險類型反映出項目所在行業(yè)及應(yīng)用領(lǐng)域的特征，掌握了各類風(fēng)險的特征規(guī)律，也就掌握了風(fēng)險識別的鑰匙。p.331571)社會環(huán)境風(fēng)險是指由于國際、國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)的波動(如戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、政策變化等)，或者由于自然界產(chǎn)生的災(zāi)害(如地震、洪水等)而可能給項目帶來的風(fēng)險，這類風(fēng)險屬于大環(huán)境下的自然風(fēng)險，一般是致命的、幾乎無法彌補(bǔ)的風(fēng)險。2)技術(shù)風(fēng)險是指由于與項目研制相關(guān)的技術(shù)因素的變化而給項目建設(shè)帶來的風(fēng)險。通常定義為研制項目在規(guī)定的時間內(nèi)、在一定的經(jīng)費保障條件下達(dá)不到技術(shù)指標(biāo)要求的可能性，或者說研制計劃的某個部分出現(xiàn)意想不到的結(jié)果，從而對整個系統(tǒng)的效能產(chǎn)生有害影響的可能性及后果。就技術(shù)風(fēng)險而言，一般從技術(shù)的成熟性、復(fù)雜性及與其他項目的相關(guān)性三個方面來衡量發(fā)生風(fēng)險的可能性及大小，從技術(shù)性能、費用和進(jìn)度三方面來考慮該類風(fēng)險發(fā)生后的損失大小。風(fēng)險影響因素583)成本風(fēng)險是指由于項日任務(wù)要求不確定，或受技術(shù)和進(jìn)度等因素的影響而可能給項目成本帶來超支的可能性。該風(fēng)險可從任務(wù)要求的明確性、技術(shù)風(fēng)險的影響、進(jìn)度風(fēng)險的影響、成本預(yù)算的準(zhǔn)確性、合同類型的影響、合同報價的影響六個因素出發(fā)進(jìn)行估計。4)進(jìn)度風(fēng)險是指由于種種不確定性因素而導(dǎo)致項目完工期拖延的風(fēng)險。該風(fēng)險主要取決于技術(shù)因素、計劃的合理性、資源的充分性、項目人員的經(jīng)驗等幾個方面。5)管理風(fēng)險是指由于項目建設(shè)的管理職能與管理對象(如管理組織、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、管理計劃)等因素的狀況及其可能的變化，給項目建設(shè)帶來的風(fēng)險。風(fēng)險影響因素59項目風(fēng)險識別的依據(jù)（4）歷史信息，以前類似項目實際發(fā)生風(fēng)險的歷史資料，為識別現(xiàn)有項目的風(fēng)險提供了非常重要的依據(jù)和參考。60IT項目常見風(fēng)險1.人力資源風(fēng)險人員的時間和精力不能滿足人員拒絕參加到項目組項目成員發(fā)生變動項目組人員不穩(wěn)定沒有合適的培訓(xùn)人員2.硬件資源和環(huán)境風(fēng)險缺少必要的軟件硬件設(shè)備不具備辦公環(huán)境不完善測試所需的資源和安排不能滿足測試環(huán)境的準(zhǔn)備不充分3.客戶需求風(fēng)險客戶需求不明確客戶需求發(fā)生變更客戶需求發(fā)生重大變化61IT項目常見風(fēng)險4.技術(shù)風(fēng)險項目經(jīng)理、項目人員的能力不足項目組未正確理解客戶需求項目組設(shè)計的方案不能完全滿足客戶需求無法正確標(biāo)識本項目的風(fēng)險不能正確評價項目風(fēng)險選擇的風(fēng)險對策不能有效地化解或減輕風(fēng)險沒有合適的需求分析方法和建模工具無法發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理計劃中風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險策略的問題項目計劃任務(wù)不明確，進(jìn)度安排及來源配置不合理測試范圍不合理．無法明確定義測試項測試用例的選擇缺乏代表性、不完備測試人員的培訓(xùn)不充分62IT項目常見風(fēng)險5.質(zhì)量風(fēng)險需求報告發(fā)生質(zhì)量問題概要設(shè)計發(fā)生質(zhì)量問題詳細(xì)設(shè)計發(fā)生質(zhì)量問題用戶操作手冊發(fā)生質(zhì)量問題代碼質(zhì)量不符合項目編碼規(guī)范的要求單元測試問題報告數(shù)量過多各單元模塊集成后，整個系統(tǒng)出現(xiàn)重大問題系統(tǒng)的某些性能指標(biāo)不能達(dá)到客戶需求明確定義的驗收指標(biāo)軟件產(chǎn)品出現(xiàn)功能性錯誤軟件產(chǎn)品出現(xiàn)性能問題軟件產(chǎn)品未通過公司內(nèi)部評審軟件復(fù)制過程中產(chǎn)生質(zhì)量問題不能完成軟件產(chǎn)品安裝對已安裝的軟件產(chǎn)品的測試產(chǎn)生新的問題試運行階段發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品存在錯誤63IT項目常見風(fēng)險6.變更風(fēng)險客戶需求發(fā)生變更需求分析報告發(fā)生變更概要設(shè)計發(fā)生變更詳細(xì)設(shè)計發(fā)生變更代碼模塊發(fā)生變更7.進(jìn)度風(fēng)險軟件產(chǎn)品生命周期各個階段發(fā)生進(jìn)度延遲8.成本風(fēng)險項目費用超標(biāo)9.客戶關(guān)系風(fēng)險無法與用戶對交付形式、交付時間和交付內(nèi)容達(dá)成共識用戶對軟件產(chǎn)品不認(rèn)可，不在交付清單和試運行報告上簽字10.其他風(fēng)險客戶承諾合同風(fēng)險收款風(fēng)險64風(fēng)險識別的三項主要工作1.識別并確定項目有哪些潛在的風(fēng)險

這是風(fēng)險識別的第一目標(biāo)。因為只有首先確定項目可能會遇到哪些風(fēng)險，才能夠進(jìn)一步分析這些風(fēng)險的性質(zhì)和后果，所以在風(fēng)險識別工作中首先要全面分析項目發(fā)展與變化中的各種可能性和風(fēng)險，從而識別出項目潛在的各種風(fēng)險并整理匯總成項目風(fēng)險清單。65風(fēng)險識別的三項主要工作2.識別引起這些風(fēng)險的主要影響因素

這是風(fēng)險識別的第二項工作目標(biāo)。因為只有識別清楚各個項目風(fēng)險的主要影響因素才能把握項目風(fēng)險的發(fā)展變化規(guī)律，進(jìn)一步才有可能對項目風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對和控制。所以在風(fēng)險識別活動中要全面分析各個項目風(fēng)險的主要影響因素和它們對項目風(fēng)險的影響方式、影響方向，影響力度等。然后，要運用各種方式將這些項目風(fēng)險的主要影響因素同項目風(fēng)險的相互關(guān)系描述清楚，使用圖表的方式、文字說明或數(shù)學(xué)公式均可。3.識別項目風(fēng)險可能引起的后果

這是風(fēng)險識別的第三項任務(wù)和目標(biāo)。在識別出項目風(fēng)險和項目風(fēng)險主要影響因素以后，還必須全面分析項目風(fēng)險可能帶來的后果和后果嚴(yán)重程度——風(fēng)險級別。風(fēng)險識別的根本目的就是要縮小和消除項目風(fēng)險帶來的不利后果，同時爭取擴(kuò)大項目風(fēng)險可能帶來的有利后果。66風(fēng)險識別的方法1.分解法 基于項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，在合適的層次上進(jìn)行風(fēng)險識別，一般項目的風(fēng)險存在于WBS的第一、二層。 比如，在投資建造一個化肥廠項目時，項目分析評價人員可以首先根據(jù)項目本身的特性，將項目風(fēng)險分解成為以下幾個方面：市場風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、資源及原材料供應(yīng)風(fēng)險、環(huán)境污染風(fēng)險等等。然后還可以對這些項目風(fēng)險再作進(jìn)一步的分解，例如，項目的市場風(fēng)險又可以將分解成三個方面：競爭風(fēng)險（由于市場競爭而造成項目失敗或虧損的風(fēng)險）、替代風(fēng)險（項目建成后可能出現(xiàn)替代產(chǎn)品而使項目蒙受損失的風(fēng)險）、需求風(fēng)險（項目建成后產(chǎn)品市場出現(xiàn)需求不足、需求下降和市場飽和，從而使項目蒙受損失的風(fēng)險）。p.25167風(fēng)險識別的方法2.過程方法 主要用于評價關(guān)鍵過程，只評估與核心階段(例如，設(shè)計、制造及測試等階段)有關(guān)聯(lián)的風(fēng)險。3.對需求進(jìn)行分析，分辨出那些最難達(dá)到的需求。

就是識別出項目中難以滿足的那部分項目需求所帶來的風(fēng)險。68項目風(fēng)險識別的工具1.頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是個笨辦法，也是沒有辦法的辦法。因為風(fēng)險總是不按常理出牌，它若按常理出牌就不再是風(fēng)險了。所以，識別風(fēng)險就如同博弈，在這個領(lǐng)域里還沒有任何智能設(shè)備能徹底替代人腦。使用頭腦風(fēng)暴法時，可采取地毯式排雷方法，按照風(fēng)險的性質(zhì)，從自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等領(lǐng)域依次深翻一遍，窮盡式思維。使用這種方法時，組織者要善于提問并能及時整理項目風(fēng)險分析的結(jié)果，并促使與會者不斷發(fā)現(xiàn)和識別項目的各種風(fēng)險和風(fēng)險影響因素。一般使用這種方法可以回答下列問題：如果進(jìn)行這個項目會遇到哪些風(fēng)險？風(fēng)險的后果危害程度如何？風(fēng)險的主要成因是什么？風(fēng)險事件的征兆有哪些？風(fēng)險有哪些基本特性？等等。p.25269頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴的參加者原則上不限，但涉及風(fēng)險識別，則年齡結(jié)構(gòu)大一些好，人生閱歷是積累的財富，不是書本可以替代的。正如培根所言：感性知識如同零，單獨存在沒有價值，但是若把它累計在理性知識的實數(shù)后面，其價值就會十進(jìn)位乘十進(jìn)位地倍增。孔子曰：三十而立，四十而不惑。也就是說，人在三十歲之前，應(yīng)該四處捕捉機(jī)會，以便找到后半生的立足之地。而到了四十歲的時候，更明智的決定就是要放棄機(jī)會了。在三十歲到四十歲這十年的碰撞中，人終于明白了自己的局限性，明白了自己天生就不是干某些事情的材料，明白了有些機(jī)會永遠(yuǎn)也不屬于自己，明白了放棄比獲得更明智。舍棄機(jī)會同時就意味著放棄風(fēng)險，因為四十歲已經(jīng)到了失敗不起的年齡了。舍得舍得，不舍何以言得，大丈夫有所為必有所不為。所謂的不惑之年，就是不為機(jī)會所惑。人在三十歲時看機(jī)會，個個都是美女，可是到了四十歲時再看，眼前一片白骨精。十年歷練賦予我們的，正是一付識別風(fēng)險的火眼金睛。70頭腦風(fēng)暴法有些風(fēng)險，沒有閱歷的人是無論如何也想象不到的。婚姻對人生是個重大項目，其中孕育的巨大風(fēng)險，對過來人而言是常識?？墒悄悴荒苤竿麩釕僦械纳倌猩倥畷庾R到這點。當(dāng)父母勸阻他們走向誤區(qū)的時候，他們會反感反抗甚至反目。但是當(dāng)他們經(jīng)過了婚姻的歷練，再回過頭去品味父母的告誡時，才會由衷地敬佩：爸媽當(dāng)初真英明。71項目風(fēng)險識別的工具2.專家調(diào)查法

德爾菲法是以匿名的方式邀請相關(guān)專家就項目風(fēng)險這一主題，達(dá)成一致的意見。該方法的特點是：將專家最初達(dá)成的意見再反饋給專家，以便進(jìn)行進(jìn)一步的討論，從而在主要的項目風(fēng)險上達(dá)成一致的意見?；静襟E:由項目風(fēng)險管理人員提出風(fēng)險問題調(diào)查方案，制定專家調(diào)查表；請若干專家閱讀有關(guān)背景資料和項目方案設(shè)計資料，并回答有關(guān)問題，填寫調(diào)查表；風(fēng)險管理人員收集整理專家意見，并把匯總結(jié)果反饋給各位專家；請專家進(jìn)行下一輪咨詢填表，直至專家意見趨于集中。72風(fēng)險識別的方法3.訪談法——情景分析法

情景分析法是通過對項目未來的某個狀態(tài)或某種情況（情景）的詳細(xì)描述并分析所描繪情景中的風(fēng)險與風(fēng)險要素，從而識別項目風(fēng)險的一種方法。在項目風(fēng)險分析與識別中需要有這樣一種能夠識別各種引發(fā)風(fēng)險的關(guān)鍵因素以及它們的影響程度等問題的方法。

情景（對于項目未來某種狀態(tài)或情況）的描述可以用圖表或曲線給出，也可以用文字給出。對于涉及因素較多、分析計算比較復(fù)雜的項目風(fēng)險識別，情景分析法可以借助于計算機(jī)完成。這種方法一般需要：先給出項目情景描述，然后變動項目某個要素再分析變動后項目情況變化和可能的風(fēng)險與風(fēng)險后果等。73情景分析法情景分析法對下列項目風(fēng)險識別工作特別有用：1)分析和識別項目風(fēng)險的后果 通過情景描述與模擬，可以分析和識別項目風(fēng)險發(fā)生后會出現(xiàn)的后果。這可用于提醒項目決策者注意采取風(fēng)險控制措施以防止可能引出現(xiàn)的項目風(fēng)險和風(fēng)險后果。2)分析和識別項目風(fēng)險波及的范圍 通過情景描述與模擬以及改變項目風(fēng)險影響因素等方式，可以分析和識別項目風(fēng)險發(fā)生會波及的項目范圍并給出需要進(jìn)行監(jiān)視跟蹤和控制的項目風(fēng)險范圍。3)檢驗項目風(fēng)險識別的結(jié)果 當(dāng)各種項目風(fēng)險識別的結(jié)果相互矛盾時，情景分析法可用于檢驗各種項目風(fēng)險的可能性和發(fā)展方向與程度，并通過改變項目風(fēng)險變量的情景模擬和分析可以檢驗項目風(fēng)險識別的結(jié)果。例如，可以給出兩個極端情況和一個中間情況的情景模擬并通過觀察這些情景中風(fēng)險的發(fā)生和發(fā)展變化去檢驗項目風(fēng)險識別的結(jié)果。74情景分析法4)研究某些關(guān)鍵因素對項目風(fēng)險影響 情景分析法可以通過：篩選、監(jiān)測和診斷三項工作，研究給出某些關(guān)鍵因素對于項目風(fēng)險的影響。在“篩選”中，依據(jù)某種項目程序中對潛在的風(fēng)險、風(fēng)險因素進(jìn)行分類選擇排序，并篩選出項目風(fēng)險。在“監(jiān)測”中，通過對某些風(fēng)險模擬情景進(jìn)行監(jiān)測并根據(jù)風(fēng)險發(fā)展變化找出影響風(fēng)險的關(guān)鍵因素。在“診斷”中，通過對項目風(fēng)險和項目風(fēng)險影響因素分析診斷出風(fēng)險起因、癥狀、后果以及風(fēng)險與起因的關(guān)系，最終找出項目風(fēng)險的起因。疑因假設(shè)觀察分析征兆鑒別診斷監(jiān)測篩選75項目風(fēng)險識別的方法4.核對表法

核對表（Checklist）是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。用它進(jìn)行風(fēng)險識別時，將項目可能發(fā)生的許多潛在風(fēng)險列于一個表上，供識別人員進(jìn)行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風(fēng)險。檢查表中所列都是歷史上類似項目曾發(fā)生過的風(fēng)險，是項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的結(jié)晶，對項目管理人員具有開闊思路、啟發(fā)聯(lián)想、拋磚引玉的作用。一個成熟的項目公司或項目組織要掌握豐富的風(fēng)險識別檢查表工具。7677生命周期可能的風(fēng)險因素全過程（1）對一個或更多階段的投入時間不夠（2）沒有記錄下重要信息（3）尚未結(jié)束一個或更多前期階段就進(jìn)入下一階段概念（1）沒有書面記錄下所有的背景信息與計劃（2）沒有進(jìn)行正式的成本-收益分析（3）沒有進(jìn)行正式的可行性研究（4）你不知道是誰首先提出了項目創(chuàng)意規(guī)劃（1）準(zhǔn)備計劃的人過去沒有承擔(dān)過類似項目（2）沒有寫下項目計劃（3）遺漏了項目計劃的某些部分（4）項目計劃的部分或全部沒有得到所有關(guān)鍵成員的批準(zhǔn)（5）指定完成項目的人不是準(zhǔn)備計劃的人（6）未參與制定項目計劃的人沒有審查項目計劃，也未提出任何疑問實施（1）主要客戶的需要發(fā)生了變化（2）搜集到的有關(guān)進(jìn)度情況和資源消耗的信息不夠完整或不夠準(zhǔn)確（3）項目進(jìn)展報告不一致（4）一個或更多重要的項目支持者有了新的分配任務(wù)（5）在實施期間替換了項目團(tuán)隊成員（6）市場特征或需求發(fā)生了變化（7）做了非正式變更，并且沒有對它們帶給整個項目的影響進(jìn)行一致分析收尾（1）一個或更多項目驅(qū)動者沒有正式批準(zhǔn)項目成果（2）在尚未完成項目所有工作的情況下，項目成員就被分配到了新的項目組織中78項目風(fēng)險識別的結(jié)果風(fēng)險識別的結(jié)果是風(fēng)險清單，可以分為三個層次：顯性風(fēng)險，即那些已經(jīng)被識別出來的常規(guī)性風(fēng)險。所屬不同行業(yè)的項目會有不同的常規(guī)風(fēng)險，技術(shù)人員流失在科研開發(fā)項目中是常規(guī)風(fēng)險，但在一般土建工程中就不屬于常規(guī)風(fēng)險，而惡劣氣候?qū)ν两üこ淌浅Ｒ?guī)風(fēng)險，但在科研開發(fā)項目中就未必。還有很多常規(guī)風(fēng)險是所有項目共同的，比如工期拖延，質(zhì)量事故，成本超支，客戶倒賬等。對常規(guī)的顯性風(fēng)險可以用制度性的措施來防范，例如財務(wù)審計制度，庫存盤點制度，事故責(zé)任制度，技術(shù)保密制度等等。79序號風(fēng)險事件所屬類別概率H,M,L影響H,M,L觸發(fā)器/征兆預(yù)防方法補(bǔ)救方法1

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風(fēng)險清單80項目風(fēng)險識別的結(jié)果潛在風(fēng)險，即那些暫時沒有形成威脅，而需要特定條件才能誘發(fā)的風(fēng)險因素。例如，項目組織技術(shù)檔案不健全，這本身不一定是風(fēng)險，只要技術(shù)關(guān)鍵人在職，技術(shù)方案都在他們腦子里或電腦里，不至于出大問題，但是一旦技術(shù)關(guān)鍵人流失，危機(jī)立即就爆發(fā)，整個項目有可能陷入癱瘓。團(tuán)隊成員之間的個人恩怨，看起來不屬于項目的風(fēng)險，但是一旦矛盾雙方在某項工作上形成合作關(guān)系，掣肘摩擦事件就會層出不窮，風(fēng)險就暴露出來了。潛在的風(fēng)險就像路上埋的地雷，是可以主動避免的風(fēng)險。識別潛在的風(fēng)險就像掃雷，比識別顯性風(fēng)險困難得多，但只要你察覺到了地雷的存在，風(fēng)險就消除了一大半，因為你就有機(jī)會在它爆炸之前避開它或排除它了。81項目風(fēng)險識別的結(jié)果風(fēng)險征兆，如果潛在的風(fēng)險是需要特定條件誘發(fā)的話，那么風(fēng)險征兆就是誘發(fā)它們的那些特定條件。氣候干燥不是禍，但它是引起火災(zāi)的誘因；過度疲勞不是病，但它是疾病來臨的前奏；紀(jì)律松弛不是事故，但它是事故發(fā)生的溫床；拙于溝通不構(gòu)成錯誤，但它是點燃客戶怒火的引信。特定的條件往往需要一個量變的積累，如果我們能夠在風(fēng)險征兆尚未積累成因的時候就捕捉到它，就可以釜底抽薪，把風(fēng)險扼殺在搖籃里。 風(fēng)險征兆的另一個含義，是預(yù)示系統(tǒng)風(fēng)險降臨之前的典型跡象，如暴風(fēng)雨之前的悶熱，股市崩盤之前的泡沫繁榮，政策大轉(zhuǎn)彎之前的媒體輿論，對于這種外部的系統(tǒng)風(fēng)險，只能被動地應(yīng)變，如果我們能夠掌握這些跡象出現(xiàn)的規(guī)律，就等于有了預(yù)示風(fēng)險的預(yù)警指標(biāo)，就有了提前實施應(yīng)變措施的主動權(quán)。8283項目風(fēng)險管理風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險分析風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理的內(nèi)容84風(fēng)險分析風(fēng)險分析是對每一項已識別出的風(fēng)險事件進(jìn)行檢查以精確描述風(fēng)險，進(jìn)而分析出風(fēng)險產(chǎn)生的原因并確定其結(jié)果。風(fēng)險分析包括：對項目風(fēng)險發(fā)生可能性大?。ǜ怕蚀笮。┑脑u價和估量對項目風(fēng)險后果嚴(yán)重程度的評價和估量對項目風(fēng)險影響范圍的評價和估量以及對項目風(fēng)險發(fā)生時間的評價和估量等方面風(fēng)險分析的主要作用是根據(jù)這種分析去制定項目風(fēng)險的應(yīng)對措施以及開展項目風(fēng)險的控制。風(fēng)險分析是對風(fēng)險識別的深化。風(fēng)險識別明確了風(fēng)險管理的對象，風(fēng)險分析則是研究這些對象的具體特性。p.25385風(fēng)險定性分析與定量分析風(fēng)險分析：是一個系統(tǒng)的過程，用以估計已識別確認(rèn)的風(fēng)險事件所含的風(fēng)險水平，包括對風(fēng)險發(fā)生原因的分析，此風(fēng)險與其他風(fēng)險關(guān)系的分析以及對已鑒定的風(fēng)險的檢查，還需用發(fā)生概率及事件后果的形式將風(fēng)險的影響表示出來。風(fēng)險定性分析：評估風(fēng)險發(fā)生的概率和后果。 通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響和其他因素（即成本、進(jìn)度、質(zhì)量和范圍的風(fēng)險承受度水平），對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進(jìn)行評估。風(fēng)險定量分析：量化風(fēng)險的概率及后果。 對定性風(fēng)險分析過程中識別出的對項目目標(biāo)存在潛在重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行的量化分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。86風(fēng)險定性分析組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風(fēng)險管理計劃識別風(fēng)險清單風(fēng)險清單（更新）風(fēng)險概率和影響評估概率和影響風(fēng)險評定矩陣風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風(fēng)險分類風(fēng)險緊迫性評估定性風(fēng)險分析過程風(fēng)險定性分析的過程87風(fēng)險定性分析的依據(jù)組織過程資產(chǎn)。

歷史項目的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫及經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫。項目范圍說明書。項目風(fēng)險管理計劃。

風(fēng)險管理角色和職責(zé)、風(fēng)險管理預(yù)算和進(jìn)度活動、風(fēng)險類別、概率和影響的定義，以及概率和影響矩陣與修改后的利害關(guān)系者承受度。識別風(fēng)險清單。88風(fēng)險定性分析的方法和工具（1）風(fēng)險概率與影響評估風(fēng)險概率是指風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險概率是風(fēng)險事件的函數(shù)。必然發(fā)生的事件，其概率為1，記為P（U）=1 其中U代表必然事件；不可能事件，其概率為零，記為P（V）=0 其中V代表不可能事件；一般的隨機(jī)事件，其概率在0與1之間,記為0≤P（A）≤1， A代表任一隨機(jī)事件。風(fēng)險影響是指風(fēng)險發(fā)生對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響程度。使用定性術(shù)語可以將風(fēng)險的概率及其影響描述為極高、高、中、低、極低五檔。風(fēng)險概率分析指調(diào)查每項具體風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險影響評估旨在分析風(fēng)險對項目目標(biāo)（如時間、費用、范圍或質(zhì)量）的潛在影響，既包括消極影響或威脅，也包括積極影響或機(jī)會。89風(fēng)險概率風(fēng)險概率：風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比表示概率的確定：

歷史資料法：通過資料記載，觀察長期內(nèi)發(fā)生的頻率

理論概率分布法：根據(jù)理論計算，建立風(fēng)險的概率分布圖主觀概率：項目管理者根據(jù)自身經(jīng)驗測度項目風(fēng)險發(fā)生的概率分布90評估風(fēng)險發(fā)生對項目主要目標(biāo)的影響風(fēng)險影響是指風(fēng)險發(fā)生對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響程度。p.26391風(fēng)險定性分析的方法和工具（2）概率和影響矩陣

根據(jù)評定的風(fēng)險概率和影響級別，對風(fēng)險進(jìn)行等級評定。通常采用參照表的形式或概率和影響矩陣的形式，評估每項風(fēng)險的重要性，及其緊迫程度。概率和影響矩陣形式規(guī)定了各種風(fēng)險概率和影響組合，并規(guī)定哪些組合被評定為高重要性、中重要性或低重要性。組織應(yīng)確定哪種風(fēng)險概率和影響的組合可被評定為高風(fēng)險（紅燈狀態(tài)）、中等風(fēng)險（黃燈狀態(tài)）或低風(fēng)險（綠燈狀態(tài)）。通常，由組織在項目開展之前提前界定風(fēng)險等級評定程序。（3）風(fēng)險緊迫性評估 需要近期采取應(yīng)對措施的風(fēng)險可被視為亟需解決的風(fēng)險。實施風(fēng)險應(yīng)對措施所需的時間、風(fēng)險征兆、警告和風(fēng)險等級都可作為確定風(fēng)險優(yōu)先級或緊迫性的指標(biāo)。92一個具體風(fēng)險的風(fēng)險值風(fēng)險值＝概率×影響概率0.00.80.9很低0.05低0.09一般0.18高0.36很高0.720.7不明顯0.04<5%0.075％～10％0.1410％～20％0.28>20%0.560.5不明顯0.03<5%0.055％～10％0.1010％～20％0.20>20%0.400.3不能察覺0.02很少0.03主要部分0.06不被業(yè)主接受0.12產(chǎn)品無用0.240.1不能察覺0.01要求很高0.01業(yè)主許可內(nèi)0.02業(yè)主無法接受0.04不能使用0.08對某一項目目標(biāo)(成本、進(jìn)度、范圍、質(zhì)量)的影響比率概率和影響矩陣93風(fēng)險值對比一下上述風(fēng)險值，也許你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習(xí)慣認(rèn)為的重大風(fēng)險并不如我們想象得那樣嚴(yán)重，例如非典或者航難事故。非典的風(fēng)險甚至小于普通的流感，而坐飛機(jī)甚至比開車還安全。這充分說明，使用單一指標(biāo)去描述和對比風(fēng)險，很容易造成錯覺。已識別風(fēng)險風(fēng)險概率風(fēng)險影響風(fēng)險值流感8324非典型性肺炎2816飛機(jī)失事21020汽車事故552594概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.000.4050.030.300.020.030.040.120.060.030.020.100.010.010.020.040.080.080.040.020.010.010.000.800.800.405對目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如成本、時間或范圍）每一風(fēng)險按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評定級別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險、中等風(fēng)險與高風(fēng)險的臨界值確定了風(fēng)險的得分。95風(fēng)險定性分析的結(jié)果風(fēng)險定性分析的結(jié)果是形成風(fēng)險清單（更新），風(fēng)險清單是在風(fēng)險識別過程中形成的，并根據(jù)定性風(fēng)險分析的信息進(jìn)行更新，將更新后風(fēng)險清單納入項目管理計劃之中。依據(jù)風(fēng)險定性分析對風(fēng)險清單進(jìn)行更新的內(nèi)容包括：項目風(fēng)險的相對排序或優(yōu)先級清單按照類別分類的風(fēng)險、需要在近期采取應(yīng)對措施的風(fēng)險清單需要進(jìn)一步分析與應(yīng)對的風(fēng)險清單、低優(yōu)先級風(fēng)險觀察清單風(fēng)險定性分析結(jié)果的趨勢96量化風(fēng)險評估組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風(fēng)險管理計劃排序的風(fēng)險清單其他的計劃輸出風(fēng)險清單（更新）敏感性分析決策樹分析模擬（蒙特卡羅）風(fēng)險定量分析過程風(fēng)險定量分析的過程971．敏感性分析

敏感性分析是指通過分析、測算一些因素發(fā)生變化時評價指標(biāo)變化的幅度。有些因素的微小的變化會引起評價指標(biāo)較大的變化，進(jìn)而影響到原來的決策，這些因素稱之為敏感性因素；反之，有些因索在較大的數(shù)值范圍內(nèi)變化都只引起評價指標(biāo)很小的變化，甚至不發(fā)生變化，這些因素被稱為不敏感因素。敏感性分析實質(zhì)上就是在諸多的不確定因素中，確定哪些是敏感性因素，哪些是不敏感因素，并分析敏感性因素對評價指標(biāo)的影響程度。風(fēng)險定量分析的常用方法p.25998敏感性分析的一般程序敏感性分析的一般程序1)確定具體評價指標(biāo)作為敏感性分析的對象。

敏感性分析的指標(biāo)選擇有兩個原則：一是敏感性分析的指標(biāo)應(yīng)與確定性分析的指標(biāo)相一致，不應(yīng)超出確定性分析所用指標(biāo)的范圍另立指標(biāo)；二是確定性分析中所用指標(biāo)比較多時，應(yīng)選擇最重要的一個或幾個指標(biāo)作為敏感性分析的對象。2)選擇需要分析的不確定性。

影響決策的不確定性因素很多，幾乎所有的影響因素都帶有某種程度的不確定性，但并非對所有的不確定因素都要進(jìn)行敏感性分析。有些因素雖有不確定性，但對決策的影響很小。只有那些對決策影響較大的不確定性因素才需進(jìn)行敏感性分析。99敏感性分析的一般程序3)確定評價指標(biāo)對各種敏感性因素的敏感程度。 評價指標(biāo)對不確定性因素的敏感程度可以表示為：某種因素或多種因素同時變化時導(dǎo)致評價指標(biāo)的變化程度。常用的計算方法是，假定除敏感性因素外，其他因素是固定不變的，然后根據(jù)敏感性因素的變動，重新計算有關(guān)的評價指標(biāo)，與原指標(biāo)進(jìn)行比較，得出其變動的程度，這樣即可得出該指標(biāo)對該不確定因素的敏感程度。根據(jù)各敏感性因素在可能的變動范圍內(nèi)不同幅度的變動，得出評價指標(biāo)相應(yīng)的變化率，建立起一一對應(yīng)的數(shù)據(jù)關(guān)系，并用圖或表的形式表示出來。4)經(jīng)分析比較找出最敏感因素，并對風(fēng)險情況做出判斷。 根據(jù)上一步的計算分析結(jié)果，對每種敏感性因素在同一變化幅度下引起的同一評價指標(biāo)的不同變化幅度進(jìn)行比較，選擇其中導(dǎo)致變化幅度最大的因素，即為最敏感因素。導(dǎo)致變化幅度較小的因素，即為不敏感因素。然后根據(jù)最敏感因素的多少及其對評價指標(biāo)的影響程度，判別風(fēng)險的大小。100敏感性分析的案例現(xiàn)在我們用一個模擬的案例分析來演示一遍具體的操作方法和步驟。在論證一個項目的可行性時，我們建立了一個五年期的現(xiàn)金流量表數(shù)量模型。經(jīng)過數(shù)量模型的投入產(chǎn)出分析，我們得出了該項目最關(guān)鍵的效益指標(biāo)： IRR=25%（內(nèi)部收益率）將上述IRR值填入下圖中的坐標(biāo)，然后識別風(fēng)險因素，分別列出能夠?qū)椖渴找娈a(chǎn)生影響的五個要素：價格、成本、訂貨量、投資額和增值稅。101敏感性分析示例價格±10%產(chǎn)銷量±10%增值稅±10%成本±10%投資額±10%18%32%26%21%20%27%23%30%29%24%102敏感性分析的案例將這五個變量要素分別增加10%和減少10%輸入現(xiàn)金流量的模擬分析模型，我們發(fā)現(xiàn)IRR發(fā)生了以下變化：當(dāng)價格降低10%的時候，IRR從原來的25%降到了18%；而當(dāng)價格提高10%時，IRR從25%增加到了32%；波動幅度±7%。當(dāng)成本降低10%的時候，IRR從原來的25%升高至27%；而當(dāng)成本增加10%時，IRR從25%降至23%；波動幅度±2%。當(dāng)產(chǎn)銷量降低10%的時候，IRR從原來的25%降到了20%；而當(dāng)產(chǎn)銷量提高10%時，IRR從25%增加到了30%；波動幅度±5%。當(dāng)投資額降低10%的時候，IRR從原來的25%提高到了29%；當(dāng)投資額提高10%時，IRR從25%降低到了21%；波動幅度±4%。當(dāng)增值稅降低10%的時候，IRR從原來的25%提高到了26%；當(dāng)增值稅提高10%時，IRR從25%降低到了24%；波動幅度±1%。103敏感性分析的案例假設(shè)上述變量因素與IRR之間形成線性函數(shù)關(guān)系，我們就可以連接三點畫出直線了。直線的斜率說明該要素對項目收益產(chǎn)生的影響。斜率越大，IRR波動幅度越大，說明項目的收益對該要素的變化越敏感。通過對比各風(fēng)險要素的波動幅度和直線斜率，我們發(fā)現(xiàn)項目收益對上述五個變量因素的敏感度排序如下：1）價格波動±7%2）產(chǎn)品產(chǎn)銷量±5%3）一次性投資成本±4%

4）經(jīng)營成本±2%5）增值稅率±1%1042．決策樹分析

決策分析研究的是決策的過程。它是一種支持在不確定環(huán)境下進(jìn)行決策的技術(shù)，這種方法綜合考慮了不同決策方案的各種可能的結(jié)果和決策者在面臨風(fēng)險時的不同態(tài)度。決策一般涉及五個方面：①項目主體必須有一個或多個明確的目標(biāo)；②項目面臨著各種可能的自然狀態(tài)，或稱風(fēng)險狀態(tài)；③各種自然狀態(tài)出現(xiàn)或發(fā)生的概率；④供選擇的各種方案或行動路線；⑤每一種方案下，項目處于各個風(fēng)險狀態(tài)下的后果(收益、損失)的大小。風(fēng)險定量分析的常用方法p.264105所以，一般在做決策之前，首先要識別和構(gòu)建問題，許多時候會有多種方案可供選擇。每一種方案又有多種可能的狀態(tài)，每種狀態(tài)的出現(xiàn)是不確定的，相應(yīng)的結(jié)果也不相同。假設(shè)某種結(jié)果出現(xiàn)的概率為60%，那么就意味著只有60%的成功把握，但同時也有40%的失敗可能，也就是說決策者要承擔(dān)40%的風(fēng)險。因此，決策者必須對這些不確定性做出判斷．然后根據(jù)自己對風(fēng)險的態(tài)度，從中選擇一條最佳的行動路徑。決策106決策樹分析決策樹法是決策分析中的一種常用方法。運用決策樹方法，首先要繪制決策樹。在決策樹中，樹根表不項目的初步?jīng)Q策，用方框表示，稱為決策點。從樹根向右畫出若干條樹枝，每一條樹枝表示一個行動方案，稱為方案枝。方案枝右端叫狀態(tài)節(jié)點，用圓圈表示。狀態(tài)節(jié)點的右端叉繪出若干小樹枝，表示方案的各種可能結(jié)果，每條小樹枝下注明了結(jié)果出現(xiàn)的概率，因此又稱為概率枝，概率枝的右端注明相應(yīng)結(jié)果的大小。50%

EMV

107決策樹分析決策樹分析的步驟如下。1)用決策樹描述決策問題。按順序繪出可選路徑、決策點和狀態(tài)點。2)根據(jù)類似項目的歷史數(shù)據(jù)(或通過估計得到)進(jìn)行數(shù)據(jù)分配。3)為概率枝分配概率，注意不要出現(xiàn)重復(fù)的樹枝。4)進(jìn)行必要的計算并選擇最佳戰(zhàn)略。在不考慮決策者的風(fēng)險態(tài)度時，可以用損益期望值EMV(ExpectedMonetaryValue——預(yù)期貨幣價值)最大原則來選擇。其步驟與方法是：首先根據(jù)各方案對應(yīng)的各種結(jié)果的概率，計算出每種方案對應(yīng)的損益期望值，然后挑出其中的最大者： EMV=∑[pimi(xi)]式中，xi——i方案的某一條路徑；

mi(xi)——某一條路徑對應(yīng)的結(jié)果；

pi——該結(jié)果發(fā)生的概率。選定的方案為i，其中i—{i：max(EMVi)}108決策樹分析的案例假設(shè)一個公司正試圖決定他們是否應(yīng)該提交項目1、或項目2的、或兩個項目的建議書、或不提交任何建議書。假設(shè)該公司有20％的概率或機(jī)會贏得項目1，該項目有30萬美元的利潤。他們有80％的概率不會贏得項目1，且失敗的結(jié)果估計為4萬美元。這就意味著，如果他們沒有贏得合同，則公司投資在項目1上的4萬美元將得不到補(bǔ)償。各項目結(jié)果的概率之和必須都為1。概率通常由專家判斷來決定。同樣，可以得到項目2的概率和結(jié)果；損失5萬美元的概率是20％，損失2萬美元的概率是10％，賺取6萬美元的概率是70％。繪制決策樹：109決策樹分析的案例p=0.20EMV

p=0.80p=0.20p=0.10p=0.70結(jié)果$30-$5-$4-$2$6$6-$1-$3.2-$0.2$4.2項目1

項目2

決策

項目1的EMV=$6+(-$3.2)=$2.8

項目2的EMV=-$1-$0.2+$4.2=$3

110決策樹分析的案例因為損益期望值估計了一項決策的全部損益情況，所以希望得到一個正數(shù)；損益期望值越高，對公司越好。既然EMV對項目1和項目2來說都是正值，那么公司希望從兩者中都得到一個正的結(jié)果，并可能同時投標(biāo)兩個項目。如果他們不得不在兩者之間進(jìn)行選擇(也許是因為有限的資源)，那么應(yīng)該選擇項目2，因為它有一個相對高的EMV。決策樹方法的掌握和使用都很容易，困難的是如何得到可靠的數(shù)據(jù)。另外，從決策原則上講，按照期望貨幣價值最大原則做出的決策并不一定符合人們的實際行為。由于選擇不同的方案或行動路線會面臨不同的風(fēng)險，而不同的決策者對待風(fēng)險的態(tài)度又不一樣。在上圖中也應(yīng)該注意到，如果僅僅是看到了兩個項目的可能結(jié)果，那么項目1看起來更加吸引人?？梢詮捻椖?中賺取30萬美元，但只能從項目2中賺取6萬美元。如果公司老板是一個風(fēng)險喜好者，他自然會選擇項目l。然而，在項目1中只有20％的機(jī)會得到那30萬美元，但卻有70％的概率在項目2中得到6萬美元。所以，用EMV最大化作為決策的判斷依據(jù)，往往忽略了人們對待風(fēng)險的態(tài)度。111決策樹分析的課堂練習(xí)從甲地到乙地路線1：不堵車35分鐘； 堵車1個半小時， 堵車概率10%路線2：不堵車20分鐘； 堵車1小時， 堵車概率70%面臨的決策問題是：

走哪條路？112決策點路線1路線2好0.9好0.3差0.7差0.1時間35906020期望損益EMV＝35×0.9+90×0.1＝40.5EMV＝20×0.3+60×0.7＝48決策樹分析課堂練習(xí)答案113決策樹分析的課堂練習(xí)某項目準(zhǔn)備投產(chǎn)生產(chǎn)甲和乙兩種產(chǎn)品，分別需要投資55萬元和60萬元，兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)年限是一樣的。經(jīng)過市場調(diào)研，預(yù)測新產(chǎn)品上市后，暢銷的概率為60%，滯銷的概率為40%。甲、乙兩種產(chǎn)品在不同情況下的收益如表下表所示。面臨的決策問題是：

投產(chǎn)甲產(chǎn)品還是乙產(chǎn)品114決策點甲乙好0.6好0.6差0.4差0.4損益180-100-140200期望損益108-40-561206864max{68-55，64-60}=13萬元所以，應(yīng)選擇投產(chǎn)甲產(chǎn)品。決策樹分析課堂練習(xí)答案115決策樹分析示例決策定義決策節(jié)點機(jī)會節(jié)點純路徑價值制定決策依據(jù)：每項選擇的費用成果：已定決策依據(jù)：情景概率，發(fā)生后的收入成果：EMV計算：盈利減費用沿路經(jīng)建造或升級建造新廠改造老廠強(qiáng)要求弱需求強(qiáng)要求弱需求65%

200美元

80美元

35%

90美元

-30美元

65%

120美元

35%

60美元

70美元

10美元

-120美元

-50美元

EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*(-10)=49美元1163．模擬仿真法 蒙特卡羅（MonteCarlo）分析是一種模擬技術(shù)，可以幫助量化與整個項目相關(guān)的風(fēng)險。蒙特卡羅分析通過使用數(shù)學(xué)模型，利用計算機(jī)軟件模擬風(fēng)險及概率分布。模擬分析和傳統(tǒng)的單值分析法的區(qū)別就在于，在確定性分析中，單值分析法對各參數(shù)估計一個單一值并由此得出一個單一的結(jié)果；而模擬分析通過隨機(jī)數(shù)發(fā)生器選取服從某隨機(jī)變量概率分布的獨立樣本來對項目進(jìn)行多次試算，從而得到結(jié)果的統(tǒng)計分布。例如，利用模擬分析可以求解含有隨機(jī)變量的網(wǎng)絡(luò)計劃模型的總工期的概率分布