KA管理要素整理

店內(nèi)管理要素Ｋ／Ａ店內(nèi)管理的幾個要素店內(nèi)管理要素什么是店內(nèi)管理要素供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員可以影響的、在零售終端中對消費者購買行為發(fā)生影響的相關(guān)內(nèi)容。店內(nèi)要素的層次管理分銷陳列位置價格陳列價格庫存助銷促銷一、【店內(nèi)管理要素?分銷】分銷管理分銷管理分銷的定義新分銷賣入品類角色產(chǎn)品繁生與分銷組合分銷標(biāo)準(zhǔn)的制訂與要素零售商對產(chǎn)品組合的要求零售商選擇新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)零售商購入新產(chǎn)品的流程新產(chǎn)品第一時間賣入的重要性店內(nèi)分銷檢查分銷規(guī)格組合店內(nèi)要素?分銷分銷(SKU-StockKeepingUnit)擺放在零售商店的貨架上，能夠被購買者看到、接觸到，并且有足夠庫存可以銷售的某規(guī)格產(chǎn)品，叫做分銷。分銷？品類角色不同商店對不同類型商品的態(tài)度品類定位的劃分目標(biāo)產(chǎn)品(Destination)商店希望通過該類產(chǎn)品吸引更多的消費者并籍以樹立商店的信譽與形象;常規(guī)產(chǎn)品(Routine)商店希望通過銷售該類商品滿足大多數(shù)消費者的需求,季節(jié)性商品(Seasonal/Occasional)

通常在特殊的時機或節(jié)假日才會出現(xiàn)或才會被零售商給予額外的重視;便利性商品(Convenience)商店只是為了盡量方便消費者一次購齊所需產(chǎn)品而購進和陳列的商品.零售客戶的不同發(fā)展階段的訴求百貨商店供銷社分散超級型超級市場連鎖配送超級市場國際大型購物廣場各類百貨商店分散超級型超級市場各類百貨商店連鎖配送超級市場會員制商店倉儲制商店各類百貨商店各類專賣商店2000管理復(fù)雜程度1980采購階段以“最低價格”采購銷售階段采用更加有效的銷售手段市場階段根據(jù)消費者的需求作出商業(yè)決策二、【店內(nèi)管理要素?位置】店內(nèi)表現(xiàn)要素?位置擺放在哪里？（首選陳列位置）哪里是消費者的針對該產(chǎn)品的首選地方?還能擺放在哪里？（交叉陳列位置）哪里能對消費者產(chǎn)生沖動購買\連帶購買的刺激?挨著誰擺放？（貨架相對陳列位置）哪里對轉(zhuǎn)化和影響消費者產(chǎn)生作用?哪里對消費者容易產(chǎn)生連帶購買?售貨區(qū)分配比例舉例?Layout根據(jù)預(yù)估銷售額確定貨架空間空間所占比例。如：蔬菜、水果罐頭將占總銷售額的10%，那它所占據(jù)的貨架空間也應(yīng)占到10%，如上表所示。區(qū)域內(nèi)的貨架分布?Modula區(qū)域內(nèi)的貨架分布?Modula顧客顧客錯誤正確零售商店內(nèi)布局的原則延長消費者在店內(nèi)購物時間；收銀臺終點原則；來店顧客移動路線圖出入口柜臺停下來觀看的人隨手拿起商品觀看的人購買的人端架促銷正常貨架紅房子正常貨架端架促銷TGTG端架促銷端架促銷正常貨架正常貨架紅房子TGTG端架促銷端架促銷端架促銷端架促銷正常貨架正常貨架正常貨架正常貨架紅房子紅房子TGTGTGTG地堆地堆中央通道地堆各類促銷期：X$per10days案例：家樂福不同貨架位置陳列的收費End-capEnd-capX$per10daysX$per10daysX$per10daysX$per10daysX$per10daysX$per10days{{免費免費{貨架中部促銷區(qū)端架促銷端架促銷貨架安置費貨架安置費用

形式 收費水平中央通道堆頭PodiumNo.1促銷區(qū)域P-Area No.2端架陳列TG No.3紅房子Chameni No.4掛網(wǎng) No.5小結(jié)擺放在哪里？哪里是消費者的針對該產(chǎn)品的首選地方?還能擺放在哪里？哪里能對消費者產(chǎn)生沖動購買\連帶購買的刺激?挨著誰擺放？哪里對轉(zhuǎn)化和影響消費者產(chǎn)生作用?哪里對消費者容易產(chǎn)生連帶購買?選擇合適位置的關(guān)鍵在于

觀察零售商店內(nèi)布局的原則寬度合理的過道盡量拉長的行走路線更長的行走路線以為著更長的逗留時間，更多的產(chǎn)品曝光率，更多的沖動購買機會；收銀臺終點原則讓消費者能夠瀏覽更多的品類區(qū)域和貨架。2.5米5.0米10000平米1.6米3.0米2000平米1.4米2.1米1000平米副通道主通道三、【店內(nèi)管理要素?陳列】

基本陳列形式陳列原則?陳列方式（Arrangement)

陳列原則?陳列空間（Allocation)

陳列標(biāo)準(zhǔn)陳列的店內(nèi)檢查案例?沃爾瑪購物廣場主要陳列形式堆頭陳列/地臺板陳列(StackBase)

-采用地臺板陳列促銷產(chǎn)品端頭陳列/End架(EndCap)

-陳列在貨架末端位置的橫向貨架;哇墻(WOWWall)

-針對特殊商品的整面墻貨架陳列邊架陳列(SideKit)

-依附在正常貨架旁的小型陳列掛件陳列.令零售店增加競爭力的重要方式數(shù)據(jù)化貨架優(yōu)化管理大量新增產(chǎn)品流入市場，

每半個月就有一個新品牌短缺各品牌地競爭導(dǎo)致貨架價值升高，

零售客戶普遍出現(xiàn)收費貨架昂貴如何利用貨架資源得到最大產(chǎn)出，

重點零售客戶引進管理工具難管令零售店增加競爭力的重要方式數(shù)據(jù)化貨架優(yōu)化管理憑空估計根據(jù)客情關(guān)系按照包裝大小按照包裝顏色或外表按照費用收取的多少按照廠家擺放按照用途擺放按照價位擺放按照是否有促銷擺放？沒有人知道的方法？…

…一個好的貨架擺放方法應(yīng)考慮:產(chǎn)品陳列方式產(chǎn)品細(xì)分貨架種類客流方向走廊寬度目標(biāo)購買者類型橫向與縱向產(chǎn)品陳列貨架的寬窄消費者的視覺路線產(chǎn)品陳列方式?產(chǎn)品細(xì)分高檔次低檔次品牌供應(yīng)商>人民幣每公升55元

>以購物者的消費支出將品類中產(chǎn)品分層次細(xì)分洗發(fā)水品類細(xì)分(中國)品牌供應(yīng)商基于產(chǎn)品細(xì)分的貨架例子高檔次高檔次高檔次高檔次低檔次高檔次高檔次高檔次低檔次低檔次低檔次高檔次高檔次高檔次高檔次低檔次高檔次高檔次高檔次低檔次低檔次低檔次

高檔次低檔次

產(chǎn)品陳列方式?產(chǎn)品細(xì)分產(chǎn)品陳列方式?貨架類型整體而言，貨架可分成3類：哪里才是最好的位置呢？

標(biāo)準(zhǔn)型 L型 特別型155cm155cm155cm 標(biāo)準(zhǔn)型 L型 特別型產(chǎn)品陳列方式?貨架類型 眼至腰 腰至腳 腰至膝 眼至腰155cm155cm155cm 標(biāo)準(zhǔn)型 L型 特別型客流方向是指購物者在走廊內(nèi)的流動方向

商店平面圖收款處入口出口走廊貨架客流方向產(chǎn)品陳列方式?客流方向客流方向左至右(左邊先放較強的產(chǎn)品)

右至左(右邊先放較強產(chǎn)品)客流方向會影響集中力較強集中力較弱產(chǎn)品陳列方式?客流方向產(chǎn)品陳列方式?走廊寬度走廊對貨架之影響155cm155cm

寬闊 狹窄寬闊的走廊能增加貨架的視野廣度產(chǎn)品陳列方式?購買者類型案例太太口服液禮品裝金龍魚食用油礦泉水兒童裝陳列空間?表現(xiàn)決定空間陳列面積與市場份額舉例:B公司的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量份額為45%,銷售額份額為55%,而在商店的貨架比例是30%.說明他還有機會再爭取至少15%(按照銷售量份額)或25%(銷售額份額).陳列面積與店內(nèi)品牌銷售比例舉例:A商店某類產(chǎn)品的總銷售額14萬每月,B公司在店內(nèi)的銷售額是8萬元每月,占商店銷售的57%,但僅貨架面積的30%,說明該公司應(yīng)該努力使商店認(rèn)識到應(yīng)該為該公司增27%的貨架面積以滿足其銷售展示需要.店內(nèi)檢查?陳列行動該商店是否符合陳列標(biāo)準(zhǔn)？觀察競爭對手的貨架陳列，是否做得比我們更出色？是否有進一步改善陳列形式的機會？四、【店內(nèi)管理要素?庫存】Marlboro:容易摘的果子（LowHangingFruit）由于庫存管理問題導(dǎo)致的脫銷斷檔，萬寶路在美國損失了相當(dāng)于總生意量3.5％的消費者購買。萬寶路銷量相當(dāng)于全美煙草銷量的39%，即整個美國市場的1.4%因此而遭受損失。為此，萬寶路采取了兩個措施：專門進行了避免脫銷斷檔的促銷活動；加強對經(jīng)銷商數(shù)據(jù)的監(jiān)控；調(diào)整銷售人員的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，加大對庫存管理的權(quán)重。

庫存管理

零售庫存管理的基本目的客戶服務(wù)水平庫存管理基本原理零售建議訂單計算零售訂單產(chǎn)生流程零售庫存管理的最基本目的防止脫銷斷檔課程內(nèi)容客戶服務(wù)水平庫存數(shù)量庫存天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)訂單間隔到貨時間安全庫存與庫存波動庫存控制目標(biāo)建議訂單客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)水平的重要性:基本合作關(guān)系(可靠性)的建立生意量的穩(wěn)定提高客戶服務(wù)水平(CSL)的概念

客戶服務(wù)水平同時衡量三大指標(biāo):訂單的滿足率(OSL)送貨的準(zhǔn)確率(DSL)發(fā)票的準(zhǔn)確率(ISL)客戶服務(wù)水平?練習(xí)條件某公司以訂單滿足率（OrderFulfillRate）作為關(guān)鍵客戶服務(wù)水平指標(biāo)；該公司定義的訂單滿足率的標(biāo)準(zhǔn)是：

（1-未被滿足的訂貨箱數(shù)/客戶訂貨總箱數(shù)）×100%該客戶的某大型分銷商的訂單滿足率是83%；該大型分銷商的2002年銷售額為1億元；問題該分銷商潛在的生意損失是多少？基本概念?客戶服務(wù)水平?分析因客戶服務(wù)水平差異帶來的潛在生意損失潛在生意損失=現(xiàn)有生意額/訂單滿足率－現(xiàn)有生意額案例

客戶服務(wù)水平提高前 客戶服務(wù)水平提高后送貨準(zhǔn)確率: 70% 90%訂單滿足率: 83% 98%發(fā)票準(zhǔn)確率: 85% 98%客戶服務(wù)水平: 49% 86% 帳面銷售額: 2億 2億丟失銷售額: 0.4億 0.04億庫存數(shù)量庫存數(shù)量實際庫存數(shù)量

＝庫存實有箱數(shù)（主倉和分倉）＋在途箱數(shù)－銷售承諾箱數(shù)實際可用庫存箱數(shù)庫存實有箱數(shù)在途訂單數(shù)銷售承諾數(shù)+-基本概念?庫存天數(shù)庫存天數(shù)（現(xiàn)有庫存可銷售天數(shù)）庫存天數(shù)

＝庫存數(shù)量/平均日銷量

＝實有庫存箱數(shù)/平均過去48日（可調(diào)）平均日銷售量容易混淆的概念庫存天數(shù)vs.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)率與庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)概念庫存周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均庫存成本平均庫存=（期初庫存+期末庫存）/2庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)＝統(tǒng)計期間/庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)作用一般,庫存周轉(zhuǎn)率越高,存貨占用水平越低,存貨變現(xiàn)速度越快.通常用來衡量客戶的庫存管理水平；該指標(biāo)同時也會影響客戶財務(wù)指標(biāo)，如信用額。訂單間隔與平均到貨時間訂單間隔日（OrderInterval)平均每次下訂單之間的時間間隔。在“定期訂單法”下訂單的狀態(tài)下，通常體現(xiàn)為周期相同的天數(shù)。平均到貨時間（Order-To-Delivery)從下訂單到到貨之間的天數(shù)。通常因發(fā)送地點與收貨地點之間的距離差異而發(fā)生變化。案例分析第一次訂單 3+1箱每日平均銷售（POS) 1箱訂單間隔日（OI) 3天平均到貨時間（OTD) 1天每次訂單 3箱0123412345678910111213????案例分析第一次訂單 3+1箱每日平均銷售（POS) 1箱訂單間隔日（OI) 3天平均到貨時間（OTD) 1天??0123412345678910111213??????????????庫存波動與安全庫存銷售量的波動越大,對安全庫存的要求就越高,安全庫存系數(shù)越大;客戶服務(wù)水平同安全庫存系數(shù)成正比.時間銷售量案例分析??0123412345678910111213??????????????缺乏安全庫存!第一次訂單 3+1箱每日平均銷售（POS) 1箱訂單間隔日（OI) 3天平均到貨時間（OTD) 1天案例分析如何調(diào)整能夠幫助該客戶有更加安全的庫存狀況？初始庫存設(shè)置不變，增加每次訂貨的數(shù)量（4箱）加大初始庫存的安全設(shè)置(+1箱)，每次訂貨數(shù)量不變（3箱）哪個方法正確？???0123412345678910111213??????????案例分析第一次訂單 3+1箱每日平均銷售（POS) 1箱訂單間隔日（OI) 3天平均到貨時間（OTD) 1天每次訂貨箱數(shù) 4箱案例分析第一次訂單（OI＋OTD+Safe） 3+1+1箱每日平均銷售（POS) 1箱訂單間隔日（OI) 3天平均到貨時間（OTD) 1天安全庫存 1天每次訂貨箱數(shù) 3箱??0123412345678910111213????????5??庫存控制目標(biāo)時間平均庫存水平訂貨周期安全庫存庫存控制目標(biāo)庫存控制目標(biāo)概念I(lǐng)CO箱數(shù)=過去48日平均銷量(箱數(shù))/訂單滿足率－波動誤差修正值＋其它調(diào)整值ICO天數(shù)=訂單間隔天數(shù)+送貨天數(shù)+安全庫存天數(shù) （注:通常送貨天數(shù)=安全庫存天數(shù)）作用控制分公司與分銷商庫存，尤其對產(chǎn)生降低客戶庫存水平，產(chǎn)生建議訂單有著巨大的幫助。庫存控制目標(biāo)+++庫存控制目標(biāo)箱數(shù)庫存控制目標(biāo)天數(shù)預(yù)測每天銷售箱數(shù)平均訂單間隔天數(shù)訂單-到貨間隔天數(shù)基數(shù)-過去48天內(nèi)平均每天出倉量箱數(shù)/訂單滿足率（或CSL)補充值-調(diào)整箱數(shù)減少周期波動誤差x+安全庫存天數(shù)訂單管理訂單是日常補貨管理的第一步影響客戶訂單的信息（產(chǎn)品、價格、促銷等）完善的訂單處理流程（客戶訂單接收、傳遞、確認(rèn)、處理的及時性和準(zhǔn)確性）合理的客戶訂單配額辦法完善的訂單跟蹤程序正確的訂單處理反饋（正確的方式來和客戶溝通在訂單處理的情況和問題）建議訂單明確庫存控制目標(biāo)分析現(xiàn)有庫存天數(shù)合理的訂單周期觀注信用控制、資金占用所帶來的影響建議訂單生成機理庫存實有箱數(shù)在途訂單數(shù)銷售承諾數(shù)+-建議訂單箱數(shù)庫存控制目標(biāo)箱數(shù)實際可用庫存箱數(shù)－庫存控制目標(biāo)天數(shù)預(yù)測每天銷售箱數(shù)x建議訂單生成機理庫存實有箱數(shù)在途訂單數(shù)銷售承諾數(shù)平均訂單間隔天數(shù)訂單-到貨間隔天數(shù)基數(shù)-過去48天內(nèi)平均每天出倉量箱數(shù)/客戶服務(wù)水平補充值-調(diào)整箱數(shù)減少周期波動誤差++++-建議訂單箱數(shù)庫存控制目標(biāo)箱數(shù)實際可用庫存箱數(shù)－庫存控制目標(biāo)天數(shù)預(yù)測每天銷售箱數(shù)x+安全庫存天數(shù)零售商訂單產(chǎn)生流程庫存回顧(商品部)產(chǎn)生訂單(商品部)訂單批準(zhǔn)(部門經(jīng)理)訂單處理(供應(yīng)商)商品接收(分銷中心)門店收貨(營運部)商品上貨架(營運部)銷售庫存統(tǒng)計(系統(tǒng)部)定期產(chǎn)生報告(系統(tǒng)部)回顧日五、【店內(nèi)管理要素?價格】零售管理中的常見定價方法零售財務(wù)模式對零售價格的影響如何控制惡性價格競爭如何進行價格方面的店內(nèi)檢查零售常用的三種定價方法競爭導(dǎo)向法主要以競爭對手的價格水平為定價基礎(chǔ)往往忽視營銷策略，引起惡性競爭應(yīng)以成本為基礎(chǔ)，通過降低成本來降低價格顧客導(dǎo)向定價法依靠購買者的感受價值而非產(chǎn)品成本來定價，主要考慮顧客愿意和能夠接收什么價格多用于化妝品、名牌服裝等附加價值比較大的商品零售常用的三種定價方法成本導(dǎo)向法在成本數(shù)額上加一個標(biāo)準(zhǔn)或固定的利潤，形成商品價格缺點：忽略市場價格、需求變動關(guān)系及市場競爭例如：某家超級市場某種商品單位變動成本為3元，整個總固定成本一年是6萬，預(yù)計明年銷量為2萬，則：每單位成本=單位變動成本+總固定成本/預(yù)計銷售量 =3+6萬/2萬=6(元)零售常用的三種定價方法成本導(dǎo)向法實際運用時，通常有三種模式：成本順加法：即在單位成本的基礎(chǔ)上加上一個利潤百分比假如以成本的15%為其利潤，則商品的單位定價為：

(1+成本加價百分比)*單位成本=(1+15%)*6=6.9(元)銷售倒數(shù)法：以零售價的利潤百分比作為加成數(shù)指定商品價格假如以零售價的15%為其利潤，則商品的單位定價為：

單位成本/(1-零售價的加價率)=6/(1-15%)=7.06(元)目標(biāo)利潤法：即確定獲得目標(biāo)利潤所需要的商品價格水平目標(biāo)利潤價格=單位成本+(目標(biāo)利潤率*投資成本)/銷售量價格管理中的基本概念?毛利率分析：順加與倒扣的折算零售價=零售商入貨價×（1+順加率）零售商入貨價=零售價×（1-倒扣率）已知順加率，算倒扣率：已知倒扣率，算順加率：零售財務(wù)模式對零售價格的影響重要一般重要不重要采購毛利商業(yè)毛利會員費促銷支持地產(chǎn)及服務(wù)沃爾瑪家樂福通過直接的產(chǎn)品銷售所獲得的收入通過非直接產(chǎn)品銷售所獲得的收入通過收取購買者會費而得到的收入通過為供應(yīng)商提供促銷所需資源而得到的收入通過營業(yè)場所地價、對外租賃價格的升值及增設(shè)的服務(wù)而得到的收入零售財務(wù)模式對零售價格的影響產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式沃爾瑪是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式的典型沃爾瑪最關(guān)注產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間沃爾瑪希望廠商對產(chǎn)品的各類支持能直接反應(yīng)在供貨價格上沃爾瑪向供應(yīng)商索取的費用不多商業(yè)毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式家樂福是商品毛利導(dǎo)向模式的典型產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間不是家樂福最關(guān)注的家樂福向供應(yīng)商索取各種名目的費用，以增加其商業(yè)利潤家樂福希望供應(yīng)商進行大量促銷活動，以此吸引人流，增加其延展性項目的收入零售財務(wù)模式對零售價格的影響產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的零售商價格策略商業(yè)毛利導(dǎo)向的零售商價格策略典型代表沃爾瑪家樂福價格策略“天天平價”（EDLP)“高低價格”（High-Low）價格改變頻率每月每周/每日價格改變導(dǎo)向消費者導(dǎo)向競爭對手導(dǎo)向零售財務(wù)模式對零售價格的影響產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式－“天天平價”商業(yè)毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式－“高低價格”生產(chǎn)商支付店慶費用零售財務(wù)模式對零售價格的影響產(chǎn)品毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商要求極低的供貨價格，經(jīng)過合理的提價，其零售價格具有很強的市場競爭優(yōu)勢商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商除向供應(yīng)商要求較低的供貨價格外，還索要這種費用和促銷支持，在不對產(chǎn)品零售價格進行補貼的前提下，其零售價格稍高于產(chǎn)品毛利導(dǎo)向型零售商如何控制惡性價格競爭發(fā)現(xiàn)惡性價格競爭的經(jīng)常性發(fā)起者；了解零售商的市調(diào)名單