2023年助理人力資源管理師三級(jí)技能

第一章人力資源規(guī)劃二技能規(guī)定(一)“客戶至上”的組織結(jié)構(gòu)擁有6萬(wàn)８千名職工的豐田汽車公司于19８9年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動(dòng),廢除了處、科體制,而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績(jī)?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制,把公司建成具有“客戶至上”形象的組織。原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu),通過(guò)改革,成為沒(méi)有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2-3個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同,臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)：(1)使得部長(zhǎng)或室長(zhǎng)一個(gè)人就可以解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度(2)從部長(zhǎng)到成員都是室內(nèi)普通一員,小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說(shuō),本來(lái)的部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級(jí)職務(wù)。在代表公司對(duì)外接觸方面,由于要考慮到資格、待遇等因素,因此在新組成的工作小組中全都是一般的成員，而在對(duì)外解決問(wèn)題時(shí)還可保存本來(lái)的頭銜。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率,取得了抱負(fù)的效果。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問(wèn)題?分工不合理,職位系統(tǒng)不清楚而導(dǎo)致上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良決策周期長(zhǎng)，行動(dòng)遲緩，效率低下機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事本位主義嚴(yán)重，部門之間協(xié)調(diào)困難。（2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采用了什么樣的調(diào)整政策?制約因素：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)策略、管理體制、公司規(guī)模等。本案例采用的是局部調(diào)整策略。(二）公司組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，歷來(lái)運(yùn)營(yíng)良好的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門涉及財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性，職能部門之間矛盾重重,重要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司提成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利,總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁速到很難再對(duì)每個(gè)分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰結(jié)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)度，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán):(1)超過(guò)10萬(wàn)元的支出(2）新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)（3）營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定（4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后,分公司經(jīng)理紛紛抱怨,有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性,但也沒(méi)有更好的辦法。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型？東信公司在重組前是直線制結(jié)構(gòu)，或職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺陷？直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):由于同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺陷：部門協(xié)調(diào)困難,適應(yīng)性差。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn):權(quán)力下放,強(qiáng)化了分公司經(jīng)理的職能。缺陷：失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì),同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視整體利益?？偛迷趦纱温殭?quán)劃分時(shí),各有什么樣的失誤?第一次劃分權(quán)力時(shí)，沒(méi)有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目的統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則;第二次劃分權(quán)力時(shí),沒(méi)有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則,統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原則。（三)如何實(shí)現(xiàn)工作組織的豐富化某公司最近決定在荷蘭新開(kāi)設(shè)一家工廠，以發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該公司一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是,在荷蘭已有現(xiàn)成的生產(chǎn)實(shí)行。另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，該公司對(duì)荷蘭的勞動(dòng)力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然,它所關(guān)注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供應(yīng)問(wèn)題,公司如何做才干使此后２０２３乃至２0２３的勞動(dòng)力供應(yīng)與公司的發(fā)展特點(diǎn)相適應(yīng)。由于荷蘭工人的基本特點(diǎn)是:在工作生涯中,并不習(xí)慣從弄虛作假地點(diǎn)移動(dòng)到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的工作調(diào)動(dòng)很是困難，而員工的更換幾乎是不也許的。鑒于這些因素，為保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),該公司正在試圖制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)工人的特點(diǎn),擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動(dòng)性和合用性。請(qǐng)回答下列問(wèn)題:該公司應(yīng)如何制定使全公司績(jī)效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃?即制定人力資源規(guī)劃的程序調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息②根據(jù)公司實(shí)際情況擬定人力資源規(guī)范期限③采用定性定量相結(jié)合的辦法進(jìn)行預(yù)測(cè)④分別制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。該公司如何做才干使工作豐富化？要使工作豐富化，該公司可以：①工作擴(kuò)大化②工作多樣化③工作滿負(fù)荷④工作環(huán)境優(yōu)化等。第二章招聘與配置二技能規(guī)定員工招聘的原則與應(yīng)注意的問(wèn)題大學(xué)生吳某到某公司應(yīng)聘,公司以她是女性為由拒絕錄用,并說(shuō)只要吳某能帶來(lái)一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她。請(qǐng)問(wèn)該公司的做法違反了招聘工作的什么原則?作為招聘人員,在工作中應(yīng)注意什么問(wèn)題？1違反了公平公正的原則2應(yīng)努力做到公正公平,鏟除偏見(jiàn),遵紀(jì)守法，不能以與工作無(wú)關(guān)的因素作為招聘依據(jù)。招聘申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)電子公司擬招聘高級(jí)工程技術(shù)人員50名,請(qǐng)你為該公司設(shè)計(jì)一份招聘申請(qǐng)表。應(yīng)根據(jù)技術(shù)人員所需要的相關(guān)情況(個(gè)人基本情況、崗位情況、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)、教育與培訓(xùn)情況、生活和家庭情況、其他情況)設(shè)計(jì)申請(qǐng)表,并要注意不能違反國(guó)家法律法規(guī),避免導(dǎo)致就業(yè)歧視。員工招聘的方案設(shè)計(jì)現(xiàn)在,許多公司都將校園作為招聘的重要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。一方面請(qǐng)你回答校園招聘可認(rèn)為該公司帶來(lái)的好處。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所也決定在某大學(xué)進(jìn)行校園招聘，招聘的崗位為會(huì)計(jì)人員和一般管理人員,請(qǐng)您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案，并說(shuō)明設(shè)計(jì)的理由和應(yīng)注意的問(wèn)題。參見(jiàn)《培訓(xùn)教程(上冊(cè)）》》第1６9頁(yè)1校園招聘屬于公司外部人員招募的具體形式之一，相對(duì)于公司內(nèi)部的人員選拔,它具有：能帶來(lái)新思想、新方法；有助于招收到一流人才；樹(shù)立公司的形象等優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式,它與其他社會(huì)招聘形式相比,又具有很多優(yōu)勢(shì),如學(xué)生的可塑性強(qiáng)；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化,可滿足公司多方面的需求;招募的成本低;有助于在青年一代中樹(shù)立自己的品牌,培養(yǎng)一批新的服務(wù)對(duì)象等。2校園招聘應(yīng)注意的問(wèn)題：（1)要注意了解有關(guān)大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)（２)在一部分大學(xué)生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的現(xiàn)象（3)學(xué)生特別容易高估自己的本領(lǐng)和才干，往往對(duì)將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實(shí)際的預(yù)期，一些學(xué)生好高騖遠(yuǎn)（4)對(duì)學(xué)生感愛(ài)好的問(wèn)題做好充足的準(zhǔn)備，以便對(duì)他們所提出的問(wèn)題，準(zhǔn)確圓滿地做出回答。第三章培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)二技能規(guī)定麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工成長(zhǎng)麥當(dāng)勞公司美國(guó)總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開(kāi)。麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理,本來(lái)僅是一名普通的員工，通過(guò)短短五六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理的職位，這也與公司所提供的各種培訓(xùn)是分不開(kāi)的。麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在北京擁有２８家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步晉升上來(lái)的。１99５年,僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了１０００多萬(wàn)元。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，專家來(lái)自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。目前，北京麥當(dāng)勞公司１6個(gè)部門的現(xiàn)任主管(其中兩名外國(guó)人),他們也都是從普通員工中提拔上來(lái)的骨干。今天,他們之所以在事業(yè)上取得了成功,受到人們的尊重,可以說(shuō)得益于麥當(dāng)勞的行之有效的人才開(kāi)發(fā)體系和它的公司培訓(xùn)文化。結(jié)合案例,請(qǐng)您分析并回答以下問(wèn)題:1您認(rèn)為麥當(dāng)勞公司的培訓(xùn)制度及培訓(xùn)系統(tǒng)對(duì)于促進(jìn)人才的內(nèi)部成長(zhǎng)有何益處?完善的培訓(xùn)制度保證了麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)工作的計(jì)劃性、規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，制度化的培訓(xùn)系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯可以獲得充足的發(fā)展。2麥當(dāng)勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司連續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用?體現(xiàn)了麥當(dāng)勞公司重視人力資本投資、以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念；體現(xiàn)了其注重人才的培養(yǎng)、晉升、使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長(zhǎng),公司自身也獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。如何使培訓(xùn)更有效？某公司是上海的一家股份制公司,按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參與一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⑴c，不僅是由于培訓(xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看,并且據(jù)了解，本次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩,并且培訓(xùn)講師都有是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的專家。但很不湊巧,當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙,所以主管權(quán)衡再三,最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參與。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡(jiǎn)樸的交待。培訓(xùn)期間,小劉和小錢聽(tīng)課很認(rèn)真,對(duì)老師所講內(nèi)容做了認(rèn)真記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒(méi)有跟講師交流。培訓(xùn)回來(lái)后，主管只是簡(jiǎn)樸地詢問(wèn)了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒(méi)有具體討論過(guò)培訓(xùn)的情況。過(guò)了一段時(shí)間,同事都覺(jué)得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒(méi)有什么明顯的變化,小劉和小錢本人也覺(jué)得聽(tīng)課時(shí)很精彩，但是對(duì)實(shí)際工作并不有什么幫助。根據(jù)案例回答：1該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？小劉和小錢對(duì)培訓(xùn)效果不會(huì)十分滿意,同事們也會(huì)感覺(jué)到他們兩人在培訓(xùn)后，沒(méi)有取得明顯的進(jìn)步。２該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問(wèn)題？為什么？受訓(xùn)人員的選派存在明顯的問(wèn)題:(1)缺少對(duì)受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析（2)缺少對(duì)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目的和效果的界定和規(guī)定（3）缺少規(guī)范的人員培訓(xùn)計(jì)劃。３根據(jù)案例提出可以提高培訓(xùn)效果的有效措施(）重視培訓(xùn)前的需求分析（明確培訓(xùn)的目的、受訓(xùn)人中的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)成的目的、效果和規(guī)定）(2）重視培訓(xùn)中學(xué)員的信息溝通與交流（涉及學(xué)員與培訓(xùn)師、其它學(xué)員和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等方面的信息互換、溝通與收集(3）強(qiáng)化培訓(xùn)后學(xué)員培訓(xùn)效果的評(píng)估與考核:培訓(xùn)后受訓(xùn)者自己的信息整理，就培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容與主管和其他同事的信息溝通、互換與共享,涉及正式的非正式的；(4）主管對(duì)受訓(xùn)者的考核與評(píng)估。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與進(jìn)一步分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓(xùn)計(jì)劃,并推行實(shí)行。員工培訓(xùn)效益和投資回報(bào)率的分析某公司對(duì)其新任主管工作人員開(kāi)發(fā)實(shí)行了為期五天的培訓(xùn)。該培訓(xùn)項(xiàng)目的核心涉及八大方面的能力:１主管人員的作用和職責(zé)2溝通3工作的計(jì)劃、分派、控制和評(píng)估４職業(yè)道德５領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)6工作業(yè)績(jī)問(wèn)題的分析７客戶服務(wù)８管理多樣化新任主管人員的直接上級(jí)表達(dá),上述各方面能力在初級(jí)主管人中的平常工作中占８0%。對(duì)于被評(píng)估的目的群體而言,每年平均工資加上福利為4000元,將這個(gè)數(shù)字乘以根據(jù)各方面能力所擬定的工作成功的比例(８0%）,可計(jì)算出每名學(xué)員的貨幣價(jià)值為３２000元。假如某人一年內(nèi)在所有八個(gè)方面的能力上都表現(xiàn)成功的話,那么他對(duì)于該機(jī)構(gòu)的價(jià)值就應(yīng)當(dāng)是3２０0０元。直接上級(jí)采用0~9分?jǐn)?shù)制對(duì)新任主管人中在每個(gè)能力方面的技能進(jìn)行了評(píng)估。在工作中取得成功所規(guī)定的平均技能被擬定為７，而從事此項(xiàng)工作之前的技能評(píng)估分?jǐn)?shù)為4.８,也就是7的69％（即學(xué)員的工作表現(xiàn)為在各能力方面取得成功所需要的技能水平的69%)。培訓(xùn)項(xiàng)目之后的技能評(píng)估分?jǐn)?shù)為５.8，也就是取得成功所需要的技能水平的８3％．培訓(xùn)項(xiàng)目成本為１40０元/學(xué)員．根據(jù)案例計(jì)算學(xué)員培訓(xùn)后的效益和投資回報(bào)率.培訓(xùn)前：３2０２３元*69％＝220８0元培訓(xùn)后:32023元*83%=2６56０元培訓(xùn)效益=26560元-22０８0元=448０元投資回報(bào)率＝(4480元-１４0０元）／1４00元=3０８0/1４0０＊100%＝2２0%或：成本收益比率=4480／1400元=3.2：1第四章績(jī)效管理新星公司所面臨的員工考評(píng)問(wèn)題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期,減少成本、提高銷售額成為公司的總目的。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度,只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采用了一些補(bǔ)救措施。如:他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷,補(bǔ)局限性,鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了,已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大,管理人員和銷售人中增長(zhǎng),問(wèn)題也出現(xiàn)了:員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮,是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度,以及如何對(duì)管理人中考評(píng)的問(wèn)題。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題：(1)您認(rèn)為在該公司建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要?請(qǐng)說(shuō)明具體因素?？?jī)效管理對(duì)公司以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)公司而言，績(jī)效管理的功能有:診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等;而對(duì)員工而言，績(jī)效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？?jī)效管理制度是使公司的績(jī)效管理這些功能可以正常發(fā)揮作用的制度性保證。并且：①新星公司現(xiàn)在已有了一定的規(guī)模,需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束②在公司的發(fā)展中,出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問(wèn)題，這些問(wèn)題都可以通過(guò)績(jī)效管理的一些功能得以解決③目前對(duì)公司來(lái)說(shuō),穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要,這正是績(jī)效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于新星來(lái)說(shuō)，需要建立一套正式的績(jī)效管理制度。假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明如此設(shè)計(jì)的因素?！缎滦枪芾砣酥锌?jī)效考評(píng)方案》（摘要)一、目的通過(guò)采用自我評(píng)價(jià)和直接上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，對(duì)管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并在薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等人事制度上加以體現(xiàn)，進(jìn)而強(qiáng)化管理人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),促進(jìn)他們不斷地提高自身的專業(yè)素質(zhì)和綜合管理的能力。二、考評(píng)者與被考評(píng)者在本績(jī)效考評(píng)方案中,考評(píng)者為公司的總經(jīng)理；被考評(píng)者為公司各職能部門、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)經(jīng)理?？荚u(píng)者在考評(píng)實(shí)行前要與被考評(píng)者共同設(shè)立考評(píng)者的績(jī)效目的；被考評(píng)者有權(quán)了解績(jī)效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果,并對(duì)不公正的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。三、績(jī)效管理內(nèi)容及考評(píng)日期管理人員的績(jī)效分為任務(wù)績(jī)效和管理績(jī)效。任務(wù)績(jī)效與管理人員的職責(zé)相關(guān)，是考核期內(nèi)所在部門整體績(jī)效水平；管理績(jī)效與管理人員的管理過(guò)程直接相關(guān),涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面?？?jī)效內(nèi)容不同，考評(píng)的周期與日期也不同：對(duì)于任務(wù)績(jī)效實(shí)行季度考評(píng),在每年的3、６、9、１2月的前５天內(nèi)進(jìn)行；對(duì)于管理績(jī)效實(shí)行年度考評(píng)，在每年1月份前５天進(jìn)行。四、考核指標(biāo)管理人員的任務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)姓名:所在部門:考評(píng)日期：考評(píng)指標(biāo)計(jì)劃目的完畢情況滿分得分備注任務(wù)完畢成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度照《客戶滿意度調(diào)查》結(jié)果?？偡止芾砜?jī)效的考核指標(biāo)姓名：所在部門：考評(píng)日期:考評(píng)指標(biāo)計(jì)劃目的完畢情況評(píng)分等級(jí)最終得分備注工作責(zé)任心合作能力領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力授權(quán)能力計(jì)劃能力組織能力人員管理能力團(tuán)隊(duì)組織能力總分五、季度績(jī)效管理實(shí)行及結(jié)果任務(wù)績(jī)效即為被考評(píng)者所在部門季度績(jī)效水平的綜合。季度綜合績(jī)效水平＝所在部門季度績(jī)效六、年度績(jī)效管理實(shí)行及結(jié)果應(yīng)用年度績(jī)效管理是對(duì)管理人員在考核年度內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)。任務(wù)績(jī)效即為所在部門年度綜合績(jī)效水平年度綜合績(jī)效水平＝所在部門年度績(jī)效＊1/4+管理績(jī)效＊3／4與薪酬掛鉤的總體績(jī)效水平＝公司年度績(jī)效*1/４＋年度綜合績(jī)效水平*3/4小王的苦惱小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源,公司的發(fā)展不久。去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此,公司的績(jī)效考評(píng)才開(kāi)始在公司中建立起來(lái),公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體規(guī)定。在去年年終考評(píng)時(shí),小王的上司要同他談話,小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的問(wèn)題,他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中,上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的,同時(shí),指出了他在工作中需要改善的地方。小王也批準(zhǔn)那些見(jiàn)解，他知道自己有一些缺陷。整個(gè)談話過(guò)程是令人快樂(lè)的，離開(kāi)他上司辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是,當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí),小王感到非常震驚，并且難以置信,書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺陷等負(fù)面的東西,而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果仿佛有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王此后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：(１）績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)當(dāng)圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作?①使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面進(jìn)一步的結(jié)識(shí)。通過(guò)績(jī)效面談,使得考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目的，考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的結(jié)識(shí)，有利天下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。②將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工。考評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng);要指出員工的問(wèn)題、缺陷，使之改正。③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改善計(jì)劃。制定績(jī)效改善計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。圍繞績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到：①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的②明確績(jī)效面談的目的③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)(２)通過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其因素何在?如何做才干克服這些問(wèn)題的產(chǎn)生?因素:表面上看,是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。事實(shí)上,產(chǎn)生這樣問(wèn)題的因素也許有下列幾種情況：①公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng):公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清②小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)③小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧,不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺陷。對(duì)策:公司要建立開(kāi)放式的績(jī)效管理制度，具體來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)做到：①考評(píng)前績(jī)效目的制定要明確、客觀、量化②考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平，考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集③考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改善計(jì)劃。第五章薪酬福利管理年終獎(jiǎng)金的分派方案某公司的年終獎(jiǎng)金分派一直是一個(gè)難題,由于辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)無(wú)法量化，公司中的工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等工作任務(wù)往往需要若干部門配合完畢，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎(jiǎng)金分派總是出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，覺(jué)得自己拿少了的部門和個(gè)人就會(huì)喊冤,產(chǎn)生抱怨情緒。原是為了調(diào)動(dòng)大家積極性的年終獎(jiǎng)金反而引起了矛盾，影響員工的積極性。請(qǐng)您為該公司提出一個(gè)更具可行性的獎(jiǎng)金分派方案。(１）擬定公司的獎(jiǎng)金分派原則，以體現(xiàn)獎(jiǎng)金分派激勵(lì)的重點(diǎn)。（2)對(duì)于那些考核難以量化的部門,其年終獎(jiǎng)金的數(shù)額可以與整個(gè)公司的年度利潤(rùn)掛鉤。(3）對(duì)于公司的業(yè)務(wù)部門，可以采用提成與公司效益獎(jiǎng)金相結(jié)合的方法，使業(yè)務(wù)人員的個(gè)人能力可以在薪酬上得到體現(xiàn),也可以通過(guò)公司效益獎(jiǎng)促進(jìn)業(yè)務(wù)部門與其他部門的合作。制定有助于激勵(lì)員工的薪酬制度某公司是一家中國(guó)目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工５00余人,在全國(guó)有２1個(gè)辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司整體管理水平也需要提高。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱,尚未形成科學(xué)的體系，特別是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。公司成立初期，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展,公司之前的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，特別是人才競(jìng)爭(zhēng)，公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)識(shí)到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查,公司目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過(guò)于繁雜、市場(chǎng)反映速度慢等局限性之處。員工對(duì)目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其別人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分派的依據(jù)局限性,難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價(jià)值差別、奉獻(xiàn)差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案,您認(rèn)為如何才干對(duì)的地?cái)M定員工薪酬的基本原則,并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度?１對(duì)該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬調(diào)查２對(duì)公司的所有崗位進(jìn)行進(jìn)一步的工作分析與評(píng)價(jià)３了解行業(yè)勞動(dòng)力供求關(guān)系4了解公司戰(zhàn)略５了解公司價(jià)值觀6了解公司的支付能力，進(jìn)行人工成本分析７了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)8制定薪酬管理原則:略高于市場(chǎng)工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績(jī)效的差別;薪酬與崗位評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)與績(jī)效考核掛鉤;獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明新產(chǎn)品和改善工作流程的員工等。會(huì)計(jì)崗位工資水平的擬定某公司對(duì)會(huì)計(jì)崗位進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查,Ａ公司3５００元,Ｂ公司2023元，C公司1200元，D公司、E公司都是1４00元,F公司、G公司是２200元,Ｈ、I公司是２5０0元。假如公司將薪酬水平定位在市場(chǎng)平均水平處,那么應(yīng)將會(huì)計(jì)崗位的工資設(shè)定為多少？１一方面進(jìn)行排序：１A3５００；２Ｈ2５0０;３I2５00；4F2２００;5Ｇ2２００;６B２0０0;7Ｄ１４００;８Ｅ１４0０;9Ｃ120０。２應(yīng)關(guān)注５０%點(diǎn)處的工資，為２２0０元。公司能力工資制度的設(shè)計(jì)某公司現(xiàn)行的薪酬制度是崗位工資制度，薪酬等級(jí)依據(jù)是崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，但由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所改變,需要將工資制度改為能力工資制。請(qǐng)為該公司設(shè)計(jì)能力工資制度。１明確員工薪酬結(jié)構(gòu)中能力工資所占比例,根據(jù)薪酬總額擬定能力工資總額２根據(jù)公司戰(zhàn)略等擬定能力工資的分派原則３通過(guò)崗位分析與評(píng)價(jià)結(jié)果擬定薪酬等級(jí)數(shù)量以及劃分等級(jí)4根據(jù)能力評(píng)價(jià)結(jié)果擬定薪酬等級(jí)數(shù)以及劃分等級(jí)５薪酬調(diào)查與結(jié)果分析6了解公司財(cái)務(wù)支付能力７根據(jù)公司薪酬策略擬定各薪酬等級(jí)的等中點(diǎn)，即擬定每個(gè)薪酬等級(jí)在所有薪酬標(biāo)準(zhǔn)中點(diǎn)所相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。８擬定每個(gè)薪酬等級(jí)之間的薪酬差別９擬定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度,即每個(gè)薪酬等級(jí)相應(yīng)多個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬幅度是指各等級(jí)的最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)與最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)之間的幅度1０擬定薪酬等級(jí)之間的重疊部分大?。保睌M定具體計(jì)算辦法。薪酬制度所依據(jù)的基本原則某房地產(chǎn)公司處在成熟期,在市場(chǎng)上有相稱的知名度，公司的利潤(rùn)率已達(dá)成一定高度,但卻難有進(jìn)一步的提高，目前擬定下來(lái)的提高利潤(rùn)的方法有減少成本、重視顧客投訴等,請(qǐng)您說(shuō)明為該公司設(shè)計(jì)適合的薪酬制度所遵循的基本原則。1薪酬水平選擇６０％點(diǎn)處市場(chǎng)工資水平即可,或更高2薪酬與成本控制掛鉤３薪酬與顧客投訴率掛鉤。部門獎(jiǎng)金分派方案的設(shè)計(jì)某公司設(shè)計(jì)部高級(jí)設(shè)計(jì)師2人，設(shè)計(jì)師５人，助理設(shè)計(jì)師３人,輔助人員3人。年終獎(jiǎng)金總額為1０萬(wàn)元,公司文化是崇尚團(tuán)結(jié)協(xié)作，公司的目的是顧客滿意、提高人員素質(zhì),請(qǐng)為該部門設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分派方案。1根據(jù)公司文化與公司目的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分派原則，獎(jiǎng)金與顧客滿意度、團(tuán)隊(duì)合作評(píng)價(jià)結(jié)果、能力評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤。２擬定發(fā)放對(duì)象以設(shè)計(jì)人員為閏,輔助人員為輔。３員工薪酬水平管理。4擬定個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法５獎(jiǎng)金分派與平常薪酬管理的關(guān)系。第六章勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)協(xié)議文本請(qǐng)以最簡(jiǎn)潔的形式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效力的勞動(dòng)協(xié)議文本，可以采用表格式或者條目式。１甲方、乙方2勞動(dòng)協(xié)議期限;3工作內(nèi)容4勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件５勞動(dòng)報(bào)酬６社會(huì)保險(xiǎn);7勞動(dòng)紀(jì)律８勞動(dòng)協(xié)議終止的條件;9違反勞動(dòng)協(xié)議的責(zé)任。公司培訓(xùn)協(xié)議請(qǐng)以最簡(jiǎn)潔的形式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效力的公司培訓(xùn)協(xié)議,表格式、條目式均可。1甲方、乙方;2培訓(xùn)項(xiàng)目、時(shí)間及形式;３培訓(xùn)期間的待遇及獎(jiǎng)懲;4培訓(xùn)費(fèi)用的支付方法；5服務(wù)期限；6違約責(zé)任。(三)集體勞動(dòng)協(xié)議20２3年3月紅日公司在與公司工會(huì)協(xié)商簽訂集體協(xié)議時(shí)，公司行政首席協(xié)商代表認(rèn)為集體協(xié)議應(yīng)當(dāng)對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的,涉及成本、銷售額等指標(biāo)的完畢情況做出相應(yīng)規(guī)定；并認(rèn)為將公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的作為集體協(xié)議的組成部分，有助于促進(jìn)工會(huì)和職工與公司共保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)，有助于強(qiáng)化勞動(dòng)者的責(zé)任心,有助于勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人協(xié)調(diào)利益關(guān)系，建立利益共同體。但工會(huì)首席協(xié)商代表則持反對(duì)意見(jiàn)。工會(huì)代表的一番討論，使得公司代表心服口服,最終接受了工會(huì)代表的意見(jiàn),決定放棄本來(lái)的見(jiàn)解,不將公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的作為集體協(xié)議的內(nèi)容。試分析工會(huì)代表是如何說(shuō)服公司代表的,其理由是什么?１集體協(xié)議的概念與特性(參見(jiàn)〈培訓(xùn)教程（上冊(cè)）〉第2８３頁(yè)；〈培訓(xùn)教程（常用法律手冊(cè)）〉第11１頁(yè)２訂立集體協(xié)議的原則（參見(jiàn)〈培訓(xùn)教程(上冊(cè)）〉第2８3頁(yè)；〈培訓(xùn)教程(常用法律手冊(cè)）〉第1１1頁(yè)3將公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的作為集體協(xié)議的內(nèi)容，超越了勞動(dòng)者的義務(wù)范圍（參見(jiàn)〈培訓(xùn)教程(