標(biāo)桿地產(chǎn)房地產(chǎn)項目運營技巧及實踐方案精講典型案例

房地產(chǎn)項目運營最佳實踐《房地產(chǎn)項目運營最佳實踐》編輯推薦:《房地產(chǎn)項目運營最佳實踐》由XX地產(chǎn)研究院傾力打造,凝聚了一大批即深諳地產(chǎn)管理理論,又具備豐富行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家顧問的集體智慧。書中所提練的項目運營管理理念和模式,對房企做大做強非常有益?！斗康禺a(chǎn)項目運營最佳實踐》主要面向房地產(chǎn)中高層管理者,尤其推薦給房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、項目運營負責(zé)人以及房企業(yè)務(wù)職能線的負責(zé)人和管理者。內(nèi)容提要未來房地產(chǎn)項目運營管理應(yīng)該成為房企做大做強過程中的規(guī)模發(fā)動機和利潤監(jiān)控者,目前整個國內(nèi)房地產(chǎn)項目運營管理正在從粗放型向規(guī)范型過渡,但不同企業(yè)在不同發(fā)展階段和一二三線城市差異性布局也帶來項目運營管理策略和方法的差異性。本書立足當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)跨區(qū)域、多項目發(fā)展背景,根據(jù)國內(nèi)200多家標(biāo)桿房企的管理實踐和經(jīng)驗教訓(xùn),最終沉淀出一套相對成熟且實戰(zhàn)的項目運營管理理念和模式,強調(diào)對于房企項目運營管理模式而言,沒有最好最完美,唯有合適才是選擇關(guān)鍵。全書共分8章,包括:項目運營概述;房地產(chǎn)項目組織選擇與管控;房地產(chǎn)項目投資收益跟蹤管理;房地產(chǎn)項目計劃管理;房地產(chǎn)項目運營會議決策管理;房地產(chǎn)成本管理;房地產(chǎn)項目營銷管控;房地產(chǎn)項目運營績效管理。本書讀者群主要為房地產(chǎn)中高層管理者,尤其推薦給房地產(chǎn)企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、項目運營負責(zé)人以及房企集團業(yè)務(wù)職能線的負責(zé)人和管理者。目錄HYPERLINK\l"_Toc354433475"※序：房地產(chǎn)項目運營最佳實踐3HYPERLINK\l"_Toc354433476"第一章項目運營：規(guī)模發(fā)動機、利潤監(jiān)控者6HYPERLINK\l"_Toc354433477"第一節(jié)為什么需要項目運營管理7HYPERLINK\l"_Toc354433478"一、內(nèi)憂外患，項目運營管理“提速”勢在必行7HYPERLINK\l"_Toc354433479"二、新銳房企“先人一步”，運營管理“碩果累累”8HYPERLINK\l"_Toc354433480"三、項目運營：規(guī)模發(fā)動機，利潤監(jiān)控者9HYPERLINK\l"_Toc354433481"第二節(jié)項目運營管理是什么10HYPERLINK\l"_Toc354433482"一、房地產(chǎn)項目運營管理的昨天與今天10HYPERLINK\l"_Toc354433483"二、房地產(chǎn)項目運營管理“是”什么11HYPERLINK\l"_Toc354433484"三、房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么？14HYPERLINK\l"_Toc354433485"第三節(jié)項目運營管理怎么做25HYPERLINK\l"_Toc354433486"一、理論篇：PMBoK項目知識管理九大體系25HYPERLINK\l"_Toc354433487"二、體系篇：構(gòu)建項目運營“PDCA”管理體系28HYPERLINK\l"_Toc354433488"三、落地篇：構(gòu)建“l(fā)44”項目運營管理平臺32HYPERLINK\l"_Toc354433489"四、價值篇：實現(xiàn)項目運營可知、可控、可預(yù)測36HYPERLINK\l"_Toc354433490"第二章房地產(chǎn)項目組織選擇與管控40HYPERLINK\l"_Toc354433491"第一節(jié)房企集團管控模式選擇40HYPERLINK\l"_Toc354433492"一、解讀房地產(chǎn)行業(yè)的集團管控模式40HYPERLINK\l"_Toc354433493"二、房企集團管控模式構(gòu)建思路45HYPERLINK\l"_Toc354433494"第二節(jié)房企項目組織模式匹配51HYPERLINK\l"_Toc354433495"一、常見的三種項目組織模式52HYPERLINK\l"_Toc354433496"二、房企項目組織選擇與典型比較59HYPERLINK\l"_Toc354433497"第三章房地產(chǎn)項目投資收益跟蹤管理69HYPERLINK\l"_Toc354433498"第一節(jié)項目收益管理的現(xiàn)狀與問題69HYPERLINK\l"_Toc354433499"一、投資收益管理的行業(yè)現(xiàn)狀69HYPERLINK\l"_Toc354433500"二、如何看待投資收益跟蹤管理的問題74HYPERLINK\l"_Toc354433501"三、投資收益足艮蹤管理粗放的原因分析鼴74HYPERLINK\l"_Toc354433502"第二節(jié)項目投資收益跟蹤管理落地策略75HYPERLINK\l"_Toc354433503"一、投資收益跟蹤管理體系介紹76HYPERLINK\l"_Toc354433504"二、投資收益跟蹤管理的核心模型77HYPERLINK\l"_Toc354433505"第三節(jié)項目投資收益跟蹤的高效協(xié)同84HYPERLINK\l"_Toc354433506"一、項目收益的PDcA閉環(huán)管理84HYPERLINK\l"_Toc354433507"二、項目收益月度跟蹤回顧管理方法85HYPERLINK\l"_Toc354433508"第四章房地產(chǎn)項目計劃管理90HYPERLINK\l"_Toc354433509"第一節(jié)計劃管理決定項目運營的效率90HYPERLINK\l"_Toc354433510"一、協(xié)同：計劃管理第一要素，實現(xiàn)“縱向合理分工，橫向相互承諾”90HYPERLINK\l"_Toc354433511"二、分級：抓大放小、層層聚焦、權(quán)責(zé)清晰鼠91HYPERLINK\l"_Toc354433512"三、會議與成果：支撐計劃管理高效落地92HYPERLINK\l"_Toc354433513"第二節(jié)關(guān)鍵節(jié)點：運營視角保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成93HYPERLINK\l"_Toc354433514"一、聚焦經(jīng)營要點的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)定原則93HYPERLINK\l"_Toc354433515"二、關(guān)鍵節(jié)點的過程管理手段96HYPERLINK\l"_Toc354433516"第三節(jié)主項計劃：管控視角實現(xiàn)縱向，橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同99HYPERLINK\l"_Toc354433517"一、主項計劃解決項目管理需要是計劃基準(zhǔn)99HYPERLINK\l"_Toc354433518"二、主項計劃應(yīng)避免精細化，側(cè)重目標(biāo)管理99HYPERLINK\l"_Toc354433519"三、落實主項任務(wù)六要素，提升工作效率和效果100HYPERLINK\l"_Toc354433520"四、會議與報告是主項計劃協(xié)同的重要手段101HYPERLINK\l"_Toc354433521"第四節(jié)專項計劃：聚焦落地，實現(xiàn)工作執(zhí)行指導(dǎo)104HYPERLINK\l"_Toc354433522"一、專項計劃“漸進明細”實現(xiàn)主項的細化104HYPERLINK\l"_Toc354433523"二、專項計劃定義為步驟級任務(wù)精細化105HYPERLINK\l"_Toc354433524"三、專項計劃的過程管理機制106HYPERLINK\l"_Toc354433525"第五節(jié)部門計劃：聚焦承諾，承接項目計劃的橋梁106HYPERLINK\l"_Toc354433526"一、讓項目計劃成為部門計劃“首選”107HYPERLINK\l"_Toc354433527"二、橫向檢查機制讓部門工作真正落實項目計劃109HYPERLINK\l"_Toc354433528"第六節(jié)階段性成果：衡量工作質(zhì)量的標(biāo)尺112HYPERLINK\l"_Toc354433529"一、階段性成果管理，工作質(zhì)量衡量的標(biāo)尺112HYPERLINK\l"_Toc354433530"二、階段性成果管理機制的建立方法113HYPERLINK\l"_Toc354433531"第五章房地產(chǎn)項目運營會議決策管理117HYPERLINK\l"_Toc354433532"第一節(jié)運營過程需要借助會議提升決策效率和質(zhì)量117HYPERLINK\l"_Toc354433533"一、合理、高效會議決策對項目運營非常重要117HYPERLINK\l"_Toc354433534"二、項目運營決策管理現(xiàn)狀急需改進118HYPERLINK\l"_Toc354433535"三、會議決策粗放的原因分析119HYPERLINK\l"_Toc354433536"第二節(jié)如何構(gòu)建高效的會議決策體系120HYPERLINK\l"_Toc354433537"一、合理規(guī)劃會議從體系上解決會議低效120HYPERLINK\l"_Toc354433538"二、通過“會議卡片”等實現(xiàn)決策管理工具化128HYPERLINK\l"_Toc354433539"第六章房地產(chǎn)成本管理134HYPERLINK\l"_Toc354433540"第一節(jié)“成本策劃論”引領(lǐng)成本管理風(fēng)向標(biāo)134HYPERLINK\l"_Toc354433541"一、國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展演變隱134HYPERLINK\l"_Toc354433542"二、地產(chǎn)企業(yè)成本管理常見癥狀分析135HYPERLINK\l"_Toc354433543"三、成本策劃引領(lǐng)成本管理的風(fēng)向標(biāo)136HYPERLINK\l"_Toc354433544"第二節(jié)成本三問，探尋成本管理命門138HYPERLINK\l"_Toc354433545"第三節(jié)合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控蜘蛛網(wǎng)141HYPERLINK\l"_Toc354433546"一、成本的全生命周期管理142HYPERLINK\l"_Toc354433547"二、基于控制的成本管理體系隧143HYPERLINK\l"_Toc354433548"三、成本管理的分級管控156HYPERLINK\l"_Toc354433549"第四節(jié)成本管理實踐案例159HYPERLINK\l"_Toc354433550"一、F企公司簡介159HYPERLINK\l"_Toc354433551"二、成本管理背景159HYPERLINK\l"_Toc354433552"三、成本控制體系160HYPERLINK\l"_Toc354433553"四、成本管理策略160HYPERLINK\l"_Toc354433554"第七章房地產(chǎn)項目營銷管控167HYPERLINK\l"_Toc354433555"第一節(jié)房地產(chǎn)營銷內(nèi)部管理四大難題167HYPERLINK\l"_Toc354433556"一、目標(biāo)管理：銷售目標(biāo)是“拍”出來的，銷售計劃做不準(zhǔn)167HYPERLINK\l"_Toc354433557"二、內(nèi)控管理：團隊管理粗放，可復(fù)制性差，客戶資源應(yīng)167HYPERLINK\l"_Toc354433558"三、定價管理：銷售價格定不準(zhǔn)，去化率缺乏管控，外部應(yīng)變能力差168HYPERLINK\l"_Toc354433559"四、費用管理：營銷投放高射炮打蚊子，缺乏規(guī)范和價值168HYPERLINK\l"_Toc354433560"第二節(jié)如何快速高效構(gòu)建房企營銷管控體系169HYPERLINK\l"_Toc354433561"一、圍繞營銷指標(biāo)進行過程化管控169HYPERLINK\l"_Toc354433562"二、銷售業(yè)務(wù)管理的“三個標(biāo)律化”180HYPERLINK\l"_Toc354433563"第三節(jié)百億級城市公司營銷管理“三大法寶”187HYPERLINK\l"_Toc354433564"一、給予項目充分授權(quán)鼴187HYPERLINK\l"_Toc354433565"二、強化經(jīng)驗分享和流程固化曩187HYPERLINK\l"_Toc354433566"三、充分應(yīng)用專業(yè)外包資源188HYPERLINK\l"_Toc354433567"第八章房地產(chǎn)項目運營績效管理190HYPERLINK\l"_Toc354433568"第一節(jié)項目運營績效管理的現(xiàn)狀與問題190HYPERLINK\l"_Toc354433569"一、財務(wù)類和非財務(wù)指標(biāo)的失衡190HYPERLINK\l"_Toc354433570"二、績效指標(biāo)和項目計劃的重疊190HYPERLINK\l"_Toc354433571"三、績效評估溝通反饋機制滯后191HYPERLINK\l"_Toc354433572"第二節(jié)構(gòu)建高效項目運營績效管理的三個關(guān)鍵191HYPERLINK\l"_Toc354433573"一、項目績效指標(biāo)要契合管理目標(biāo)191HYPERLINK\l"_Toc354433574"二、崗位績效指標(biāo)要適宜具體崗位194HYPERLINK\l"_Toc354433575"三、構(gòu)建績效管理要基于項目計劃199HYPERLINK\l"_Toc354433576"第三節(jié)六步快速構(gòu)建高效項目運營績效管理202HYPERLINK\l"_Toc354433577"第四節(jié)項目運營績效案例解讀209HYPERLINK\l"_Toc354433578"一、百億A房企如何構(gòu)建部門考核型項目績效體系209HYPERLINK\l"_Toc354433579"二、跨區(qū)域發(fā)展中B房企如何構(gòu)建崗位考核型項目績效體系211內(nèi)容提要>>未來房地產(chǎn)項目運營管理應(yīng)該成為房企做大做強過程中的規(guī)模發(fā)動機和利潤監(jiān)控者，目前整個國內(nèi)房地產(chǎn)項目運營管理正在從粗放型向規(guī)范型過渡，但不同企業(yè)在不同發(fā)展階段和一二三線城市差異性布局也帶來項目運營管理策略和方法的差異性。本書立足當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)跨區(qū)域、多項目發(fā)展背景，根據(jù)國內(nèi)200多家標(biāo)桿房企的管理實踐和經(jīng)驗教訓(xùn)，最終沉淀出一套相對成熟且實戰(zhàn)的項目運營管理理念和模式，強調(diào)對于房企項目運營管理模式而言，沒有最好最完美，唯有合適才是選擇關(guān)鍵。全書共分8章，包括：項目運營概述；房地產(chǎn)項目組織選擇與管控；房地產(chǎn)項目投資收益跟蹤管理；房地產(chǎn)項目計劃管理；房地產(chǎn)項目運營會議決策管理；房地產(chǎn)成本管理；房地產(chǎn)項目營銷管控；房地產(chǎn)項目運營績效管理。本書讀者群主要為房地產(chǎn)中高層管理者，尤其推薦給房地產(chǎn)企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、項目運營負責(zé)人以及房企集團業(yè)務(wù)職能線的負責(zé)人和管理者。序：房地產(chǎn)項目運營最佳實踐這本書在命名時，我們曾在“項目運營管理”和“項目運營最佳實踐”反復(fù)斟酌，但思緒再三，終究還是選擇了略顯拗口的“最佳實踐”，我們將書名朗朗上口的標(biāo)準(zhǔn)徹底讓位于價值凸現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。信息時代，我們往往不缺理論，而真正基于客觀現(xiàn)實和實戰(zhàn)真知基礎(chǔ)上的“最佳實踐”，往往成為一種稀缺，而這本書，正是立足中國房企項目運營管理實戰(zhàn)的經(jīng)驗教訓(xùn)，廣泛吸收地產(chǎn)百強先行一步所沉淀的經(jīng)驗教訓(xùn)與成敗得失，規(guī)律的總結(jié)，經(jīng)驗的沉淀，實戰(zhàn)的落地，榜樣的力量——這些正是我們選擇最佳實踐所要表達的價值。伴隨持續(xù)的宏觀調(diào)控和市場競爭的持續(xù)加劇，依靠土地增值的粗放時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，轉(zhuǎn)而以勤練內(nèi)功，依靠運營增值的模式漸漸為廣大房企所接受。某種意義上，中國房地產(chǎn)企業(yè)做大做強必將走向不同業(yè)態(tài)以及不同區(qū)域的跨區(qū)域、多項目運營狀態(tài)，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區(qū)域、不同開發(fā)周期的項目，成為每個成長規(guī)模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。誠然，本書闡述了中國諸多標(biāo)桿房企先進的管理模式和實戰(zhàn)的策略思想，但我們更想強調(diào)的是，對于當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)項目運營管理模式和策略而言，沒有最好，唯有最合適，以至于萬科、龍湖卓越的項目運營模式并不一定就適合你的企業(yè)。運營管理首先強調(diào)認清企業(yè)現(xiàn)實，然后才是因地制宜，量體裁衣。在現(xiàn)實的項目運營管理中，并非粗放就一定壞，而同樣精細管理也不一定就合適，與企業(yè)現(xiàn)狀、人力、物力、財力、文化等客觀匹配的管理才是答案!對于諸多還在項目運營管理起步階段的房企而言，學(xué)習(xí)標(biāo)桿，結(jié)合自身變通的拿來主義往往是非?？旖輰嵭У牟呗裕緯白罴褜嵺`”的沉淀正是百強運營管理精髓所在，屬于先行者摸著石頭過河經(jīng)驗教訓(xùn)的系統(tǒng)總結(jié)，而在具體的模仿與變通學(xué)習(xí)時，我們相信，學(xué)習(xí)標(biāo)桿的過程往往不是學(xué)習(xí)標(biāo)桿做了什么，而更多是告訴你項目運營管理不做什么?很多時候做戰(zhàn)略的減法、理性的務(wù)實更為實效。另外，本書提煉和總結(jié)的項目運營管理最佳實踐雖然已經(jīng)在諸多房企中模仿學(xué)習(xí)和實踐落地，也展現(xiàn)出它強大的生命力和實戰(zhàn)性，但是我們依然清醒這套體系和做法只是過去和當(dāng)前房企項目運營做得比較優(yōu)秀的，它也存在一定程度的局限和不足；另外，伴隨房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)演變和企業(yè)競爭格局的改變，整個項目運營管理體系還在動態(tài)的調(diào)整和不斷優(yōu)化中，未來是否走向類似制造企業(yè)的運營管理，我們不得而知，但有一點我們卻肯定無疑，那就是我們愿意與廣大地產(chǎn)同仁一起，共同研究和協(xié)助提升中國房地產(chǎn)項目運營管理的整體水平。路漫漫其修遠兮，我們一直在求索!明源地產(chǎn)研究院院長姚武2011年7月于深圳掃描目錄第l章項目運營：規(guī)模發(fā)動機、利潤監(jiān)控者第一t．-肖為什么需要項目運營管理………………2一、內(nèi)憂外患，項目運營管理“提速”勢在必行…2二、新銳房企“先人一步”，運營管理“碩果累累”………………3三、項目運營：規(guī)模發(fā)動機，利潤監(jiān)控者…………．5第二節(jié)項目運營管理是什么……6一、房地產(chǎn)項目運營管理的昨天與今天……………6二、房地產(chǎn)項目運營管理“是”什么………………8三、房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么……………．．11第三節(jié)項目運營管理怎么做…………………．．25一、理論篇：PMBOK項目知識管理九大體系……25二、體系篇：構(gòu)建項目運營“雙PDCA”管理體系………………29三、落地篇：構(gòu)建“144”項目運營管理平臺……．33四、價值篇：實現(xiàn)項目運營可知、可控、可預(yù)測…38第2章房地產(chǎn)項目組織選擇與管控第一節(jié)房企集團管控模式選擇………………．．44一、解讀房地產(chǎn)行業(yè)的集團管控模式……………．．44二、房企集團管控模式構(gòu)建思路…………………．．49第二節(jié)房企項目組織模式匹配………………．．57一、常見的三種項目組織模式……．．58二、房企項目組織選擇與典型比較………………．．68第3章房地產(chǎn)項目投資收益跟蹤管理第一節(jié)項目收益管理的現(xiàn)狀與問題………………一、投資收益管理的行業(yè)現(xiàn)狀………二、如何看待投資資收益跟蹤管管理的問題………………三、投資收益跟蹤蹤管理粗放的的原因分析………………第二節(jié)項目投資收收益跟蹤管理理落地策略……………．一、投資收益跟蹤蹤管理體系介介紹………二、投資收益跟蹤蹤管理的核心心模型……第三節(jié)項目投資收收益跟蹤的高高效協(xié)同………………一、項目收益的PPDCA閉環(huán)環(huán)管理…………二、項目收益月度度跟蹤回顧管管理方法…．．第4章房地產(chǎn)項目計劃劃管理第一節(jié)計劃管理決決定項目運營營的效率……………．l08一、協(xié)同：計劃管管理第一要素素，實現(xiàn)“縱向合理分分工，橫向相相互承諾”…………．l08二、分級：抓大放放小、層層聚聚焦、權(quán)責(zé)清清晰………．．l09三、會議與成果：：支撐計劃管管理高效落地地…………．．Lll第二節(jié)關(guān)鍵節(jié)點：：運營視角保保障企業(yè)經(jīng)營營目標(biāo)的達成成………．112一、聚焦經(jīng)營要點點的關(guān)鍵節(jié)點點設(shè)定原則………………．．ll3二、關(guān)鍵節(jié)點的過過程管理手段段…………．．ll5第三節(jié)主項計劃：：管控視角實實現(xiàn)縱向、橫橫向的業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)同……．119一、主項計劃解決決項目管理需需要是計劃基基準(zhǔn)………．．ll9二、主項計劃應(yīng)避避免精細化，側(cè)側(cè)重目標(biāo)管理理………120三、落實主項任務(wù)務(wù)六要素，提提升工作效率率和效果…122四、會議與報告是是主項計劃協(xié)協(xié)同的重要手手段………123第四節(jié)專項計劃：：聚焦落地，實實現(xiàn)工作執(zhí)行行指導(dǎo)…127一、專項計劃“漸漸進明細”實現(xiàn)主項的的細化…………．l27二、專項計劃定義義為步驟級任任務(wù)精細化………………．．l28三、專項計劃的過過程管理機制制…………129第五節(jié)部門計劃：：聚焦承諾，承承接項目計劃劃的橋梁……………．130一、讓項目計劃成成為部門計劃劃“首選”…………………l30二、橫向檢查機制制讓部門工作作真正落實項項目計劃…133第六節(jié)階段性成果果：衡量工作作質(zhì)量的標(biāo)尺尺………l37一、階段性成果管管理，工作質(zhì)質(zhì)量衡量的標(biāo)標(biāo)尺………．．l37二、階段性成果管管理機制的建建立方法…………………138第5章房地產(chǎn)項目運營營會議決策管管理第一節(jié)運營過程需需要借助會議議提升決策效效率和質(zhì)量……………144第二節(jié)合理、高效效會議決策對對項目運營非非常重要………144項目運營決策管理理現(xiàn)狀急需改改進…………………145析會議決策粗放的的原因分……………147如何構(gòu)建高效的會會議決策體系系…………．．148合理規(guī)劃會議從體體系上解決會會議低效……………148通過“會議卡片”等實現(xiàn)決策策管理工具化化……157第6章房地產(chǎn)成本管理理第一節(jié)“成本策劃劃論”引領(lǐng)成本管管理風(fēng)向標(biāo)……………．．．一、國內(nèi)房地產(chǎn)成成本管理的發(fā)發(fā)展演變…………二、地產(chǎn)企業(yè)成本本管理常見癥癥狀分析…………三、成本策劃911領(lǐng)成本管理理的風(fēng)向標(biāo)…………第二節(jié)成本三問，探探尋成本管理理命門……第三節(jié)合約規(guī)劃，構(gòu)構(gòu)建動態(tài)成本本監(jiān)控蜘蛛網(wǎng)網(wǎng)…………．一、成本的全生命命周期管理………二、基于控制的成成本管理體系系…………………三、成本管理分級級管控……………．第四節(jié)成本管理實實踐案例…………………．．一、F企公司簡介介…………………二、成本管理背景景…………………三、成本控制體系系…………………四、成本管理策略略…………………第7章房地產(chǎn)項目營銷銷管控第一節(jié)房地產(chǎn)營銷銷內(nèi)部管理四四大難題……………．206一、目標(biāo)管理：銷銷售目標(biāo)是“拍”出來的，銷銷售計劃做不不準(zhǔn)……206二、內(nèi)控管理：團團隊管理粗放放，可復(fù)制性性差，客戶資資源應(yīng)用淺………206三、定價管理：銷銷售價格定不不準(zhǔn)，去化率率缺乏管控，外外部應(yīng)變能力力差………………208四、費用管理：營營銷投放高射射炮打蚊子，缺缺乏規(guī)范和價價值分析……………．．208第二節(jié)如何快速高高效構(gòu)建房企企營銷管控體體系……209一、圍繞營銷指標(biāo)標(biāo)進行過程化化管控……209二、銷售業(yè)務(wù)管理理的“三個標(biāo)準(zhǔn)化化”…………………一225第三節(jié)百億級城市市公司營銷管管理“三大法寶”……．232一、給予項目充分分授權(quán)……………………233二、強化經(jīng)驗分享享和流程固化化…………233三、充分應(yīng)用專業(yè)業(yè)外包資源………………234第8章房地產(chǎn)項目運營營績效管理第一節(jié)項目運營績績效管理的現(xiàn)現(xiàn)狀與問題…………．．238一、財務(wù)類和非財財務(wù)指標(biāo)的失失衡………238二、績效指標(biāo)和項項目計劃的重重疊………239三、績效評估溝通通反饋機制滯滯后………239第二節(jié)構(gòu)建高效項項目運營績效效管理的三個個關(guān)鍵……239一、項目績效指標(biāo)標(biāo)要契合管理理目標(biāo)……239二、崗位績效指標(biāo)標(biāo)要適宜具體體崗位……244三、構(gòu)建績效管理理要基于項目目計劃…………．：………．．．248第三節(jié)六步快速構(gòu)構(gòu)建高效項目目運營績效管管理……253第四節(jié)項目運營績績效案例解讀讀……260一、百億A房企如如何構(gòu)建部門門考核型項目目績效體系………………260二、跨區(qū)域發(fā)展中中8房企如何構(gòu)構(gòu)建崗位考核核型項目績效效體系…263項目運營：規(guī)模發(fā)發(fā)動機、利潤潤監(jiān)控者為什么萬科3000個人做10個樓盤，而而東京建屋卻卻是60個人做20個樓盤?為什么單純做一個個項目游刃有有余，而一旦旦同時運作三三五個項目就就手忙腳亂??為什么一個項目運運營的錯誤，卻卻在集團不同同區(qū)域、不同同項目交替出出現(xiàn)，一犯再再犯?一場基于房地產(chǎn)企企業(yè)“項目運營管管理”提速的迫切切需要，在每每個房企運營營老總心里呼呼喊。隨著房地產(chǎn)企業(yè)集集團化、規(guī)模?；瘍?yōu)勢的凸凸顯，跨區(qū)域域多項目發(fā)展展成為眾多房房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的不二選選擇，這種基基于戰(zhàn)略突圍圍、規(guī)模膨脹脹和加速布局局的擴張動力力，也帶來了了地產(chǎn)行業(yè)洗洗牌的廣度和和競爭的深度度，整個行業(yè)業(yè)迅速步入戰(zhàn)戰(zhàn)略重組、結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整、競競爭白熾的變變局階段，越越來越多的房房地產(chǎn)企業(yè)開開始由早期的的關(guān)注外部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向依靠自身身內(nèi)部管理來來應(yīng)對外部多多變的環(huán)境，投投機主義慢慢慢被扼殺，一一場基于內(nèi)部部管理變革，強強化內(nèi)功的管管理比拼同樣樣“山雨欲來風(fēng)風(fēng)滿樓”。為什么需要項目運運營管理內(nèi)憂外患，項目運運營管理“提速”勢在必行1．經(jīng)營轉(zhuǎn)型：從“土地增值”到“運營增值”轉(zhuǎn)型珠江新城L2地塊塊“曬太陽”12年升值11倍!金沙洲地塊塊閑置近3年升值21倍!這是20100年網(wǎng)絡(luò)爆出出的兩條新聞聞，11倍，21倍，這些些數(shù)字讓我們們驚詫，但這這種依靠土地地增值的投機機發(fā)展模式已已經(jīng)漸漸成為為房地產(chǎn)發(fā)展展初期的產(chǎn)物物，面對越來來越規(guī)范的房房地產(chǎn)市場，依靠土地增值的模式已經(jīng)一去不復(fù)返。從2008年7月11日起，深圳圳加大了對閑閑置土地的處處理力度，如如超過約定期期限不開工的的，每年按土土地出讓金的的20％收取閑閑置費；閑置置兩年以上的的，政府籽依依法收回土地地。截至20008年9月26日，深圳圳市已依法收收回閑置土地地87萬平方米米，另有多宗宗閑置土地正正在進入依法法收回程序。此此外，深圳已已征收土地閑閑置費lll276萬元元，其中一宗宗地塊涉及的的土地閑置費費高達56440萬元。而而廣州國土房房管局也針對對國土資源部部清理的14457宗閑置置土地黑名單單，將旗下554宗閑置土土地的33宗用地作作出限期開發(fā)發(fā)處置，并相相繼收取土地地閑置費33325萬元，目目前基于土地地閑置的嚴打打依舊在繼續(xù)續(xù)。2．外圍擠壓：政策策調(diào)控，競爭爭加劇，強化化管理內(nèi)功是是對策、中國樓市就是典型型的“政策市”，無論過去去調(diào)控的既成成事實，還是是將來一段時時間的政策演演變，中國樓樓市“熱也政策、冷冷也政策”的格局依舊舊顯著，我們們清晰看見無無論是這些年年的土地交易易政策還是營營業(yè)增值稅等等各項稅收政政策；無論是是按揭比率還還是建筑戶型型比例；無論論是基于行政政力的限購政政策還是金融融的限貸政策策，國家宏觀觀調(diào)控可謂“面面俱到并并且來勢洶洶洶”，這種持續(xù)續(xù)多輪的宏觀觀調(diào)控也直接接造成了20008年、20100年等多輪的的樓市寒冬，總總有一大批房房地產(chǎn)企業(yè)相相繼破產(chǎn)，順順馳便是龐大大破產(chǎn)隊伍中中一個代表。3．管理瓶頸：運營營乏力，強化化項目運營管管理勢在必行行隨著房企跨區(qū)域、多多項目發(fā)展，企企業(yè)管理的半半徑、管理的的幅度、管理理的復(fù)雜度都都迅速增加，尤尤其是對項目目管理只注重重項目業(yè)務(wù)操操作，而不關(guān)關(guān)注項目管理理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)務(wù)知識的有效效沉淀，導(dǎo)致致很多項目總總經(jīng)理無奈說說道：“做了十多年年的房地產(chǎn)項項目，我們現(xiàn)現(xiàn)在的問題不不是不知道如如何把一個項項目做好，而而是沒有足夠夠的經(jīng)驗同時時開發(fā)管理多多個項目?！边@似乎是一種必然然，因為當(dāng)多多項目同時推推進的時候，項項目負責(zé)人會會發(fā)現(xiàn)原來簡簡單易行的工工作難以完成成了，決策需需要的信息開開始復(fù)雜和多多維，單人決決策的風(fēng)險越越來越大，各各項目開始爭爭奪有限的資資源(資金、技術(shù)術(shù)、人力等))，而項目參參與各方很難難步調(diào)一致地地推進項目，部部門問扯皮和和矛盾越來越越多。這種內(nèi)部管理矛盾盾和問題也自自然帶來項目目計劃完成率率延期，項目目指標(biāo)接二連連三地下滑，目目標(biāo)成本變動動率、月度資資金計劃偏差差率都在大幅幅度增加，而而總部與一線線也定位不清清，很多工作作總部搶著干干，很多工作作又相互等著著對方干，最最終帶來項目目運營目標(biāo)整整體不佳。綜合而言，項目運運營管理水平平將直接決定定整個項目的的最終收益率率，項目運營營管理能力將將成為房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)最重要要的核心競爭爭力之一。新銳房企“先人一一步”，運營管理理“碩果累累”1．項目運營管理組組織相繼構(gòu)建建強化和提速項目運運營管理能力力，在許多標(biāo)標(biāo)桿房企早已已啟動，而在在這個過程中中，組織流程程制度的構(gòu)建建往往是根本本保障。對此此，華遠地產(chǎn)產(chǎn)在20044年就針對運運營管理成立立計劃信息部部，20066年更名為運運營管理部，其其部門職責(zé)核核心針對華遠遠內(nèi)部組織管管理、項目計計劃管理、資資本運作管理理、商業(yè)經(jīng)營營管理以及流流程建設(shè)和信信息化管理。首首創(chuàng)也在20005年成立立運營管理中中心，上海世世茂地產(chǎn)在22006年成成立運營管理理部，華潤置置地也在20007年成立立運營管理部部，龍湖也相相應(yīng)成立了極極具特色的PPM0項目管管理辦公室。3項目運營組織在企企業(yè)中究竟如如何定位?項目運營組組織本身不應(yīng)應(yīng)該是一個權(quán)權(quán)力機構(gòu)，不不能像董事會會一樣拍板決決策，也不會會去審批預(yù)算算或者批準(zhǔn)合合同；同時也也不完全像一一個職能部門門，負責(zé)某一一方面(例如成本管管理)的專職業(yè)務(wù)務(wù)，它的成立立在于為項目目整體運營提提速提效。2．項目運營管理水水平加速度提提升和蛻變標(biāo)桿企業(yè)不僅構(gòu)建建了項目運營營相應(yīng)的組織織、流程和制制度，同時也也在快速穩(wěn)健健地推動項目目運營管理的的落地，從早早期單項目管管理，到多項項目粗放式管管理，再到區(qū)區(qū)域化、專業(yè)業(yè)化運營管理理，最后到通通過運營籌劃劃支撐企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，運運營管理的水水平和能力在在快速蛻變，其其運營管控對對象也由早期期的“計劃督辦”到“多項目協(xié)調(diào)”，再到“以項目運營營分析實現(xiàn)項項目規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)”，最后到“在戰(zhàn)略框架架下支撐投融融資管理”的轉(zhuǎn)變。項項目運營管理理在房地產(chǎn)企企業(yè)整體經(jīng)營營和業(yè)務(wù)發(fā)展展中所扮演的的角色越來越越重要，而其其帶動的整體體效率和效益益的倍增價值值更是不可小小覷。3．成就競爭優(yōu)勢，標(biāo)標(biāo)桿越來越重重視項目運營營越來越多的房企開開始強調(diào)自身身項目運營管管理的重要性性，其中龍湖湖地產(chǎn)在《22009年龍龍湖債募集說說明書》中強強調(diào)“健全的項目目運營管理體體系”是龍湖的三三大核心競爭爭力之一。龍龍湖整個健全全的運營管理理體系包括進進度計劃管理理模塊、階段段性成果管理理模塊、成本本管理模塊、運運營決策會議議管理、采購購及分供方管管理模塊、知知識管理、資資金預(yù)算管理理等。在項目目運營過程中中，項目團隊隊可以借助公公司設(shè)立的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化工具、流流程、模板進進行快速的運運營決策和操操作，以實現(xiàn)現(xiàn)項目規(guī)?；l(fā)展(圖1-1—1)。國內(nèi)最大的房地產(chǎn)產(chǎn)W企也對項目目運營尤為重重視，W企一直堅持持項目快周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的運營策略略，具體通過過改變關(guān)鍵流流程即通過工工作前置，實實現(xiàn)項目運營營的效率和時時間周期，并并在管理上通通過集中決策策快速支撐項項目運營，通通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、部件模模塊標(biāo)準(zhǔn)化等等縮短技術(shù)研研發(fā)和技術(shù)決決策的周期，最最終縮短項目目開發(fā)周期。最最終W企也因為高高效運營管理理，實現(xiàn)項目目平均占用資資金降低255％，資金成成本降低600元／平方米米，集團凈資資產(chǎn)每年也多多周轉(zhuǎn)0．2次，集團平平均開發(fā)規(guī)模?？商岣?00％。圖1—1—1項目運營：規(guī)模發(fā)發(fā)動機，利潤潤監(jiān)控者1．房企規(guī)模“發(fā)動動機”做大做強是每一個個房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)標(biāo)，而房企做做大更多體現(xiàn)現(xiàn)在項目銷售售收入、總資資產(chǎn)、規(guī)模面面積、項目多多少等諸多指指標(biāo)。因此如如何通過商業(yè)業(yè)模式和管理理內(nèi)功做強的的同時去兌現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的的擴大，這就就需要強有力力的項目運營營管理能力。項目運營管理本身身強調(diào)項目的的運轉(zhuǎn)速度，也也就是項目運運營的效率，卓卓越的項目運運營管理很大大程度上體現(xiàn)現(xiàn)在項目整體體運營周期長長短、項目運運營收益多少少、資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)等，它它也必然帶來來項目數(shù)量、體體量乃至規(guī)模模的整體：LL曾JJl：I。某種意義義上，項目運運營管理成為為房企規(guī)模的的發(fā)動機。552．房企利潤的“監(jiān)監(jiān)控者”項目運營管理組織織好比軍隊中中的參謀部，它它不是一個負負責(zé)某一方面面專職業(yè)務(wù)的的職能部門，而而是站在集團團層面、戰(zhàn)略略的高度、運運營集團標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化運營管理理體系，從項項目整體經(jīng)營營管理的角度度來發(fā)現(xiàn)問題題、分析問題題并協(xié)助相關(guān)關(guān)職能部門或或項目公司提提出解決問題題的協(xié)調(diào)部門門。某種意義義上它是整個個集團公司決決策層的參謀謀和智囊。在具體業(yè)務(wù)上，很很多企業(yè)認為為項目運營管管理就是對項項目計劃的管管理，整體保保證整個項目目進度也就是是一二級計劃劃節(jié)點按時按按質(zhì)完成，并并在這個過程程中強調(diào)集團團、城市、項項目之間縱向向的分級計劃劃管理和投資資、設(shè)計、工工程、營銷等等職能線的橫橫向協(xié)同。這這應(yīng)該說是項項目運營管理理的初級階段段，不少標(biāo)桿桿房企開始站站在更高視野野去管控項目目運營，那就就是做好公司司和項目利潤潤的監(jiān)控，具具體按照價值值鏈和利潤特特點針對項目目價值鏈的前前端進行嚴格格管控，對項項目運營的整整個投資收益益過程進行監(jiān)監(jiān)控和追蹤，最最終成為項目目利潤的監(jiān)控控者。在具體體利潤監(jiān)控中中，項目運營營負責(zé)人往往往通過投資收收益跟蹤體系系、項目關(guān)鍵鍵節(jié)點、項目目運營里程碑碑會議和項目目運營績效考考慮去實現(xiàn)利利潤的有效監(jiān)監(jiān)控。項目運營管理是什什么房地產(chǎn)項目運營管管理的昨天與與今天不少房地產(chǎn)項目總總經(jīng)理說，我我們做了十幾幾年的房地產(chǎn)產(chǎn)，最大的問問題不是如何何做好項目，而而是不知如何何管理好項目目。而這種無無奈在面臨企企業(yè)跨區(qū)域、多多項目發(fā)展時時尤為顯著。項目運營管理本身身部門跨度大大、時間周期期長、各類風(fēng)風(fēng)險多，尤其其是大多職能能式項目組織織的企業(yè)，早早期的項目運運營就僅僅聚聚焦項目的計計劃管理，強強調(diào)各職能部部門按照起初初制定的項目目關(guān)鍵節(jié)點按按時按質(zhì)完成成，但往往計計劃經(jīng)理毫無無職權(quán)，且專專業(yè)的復(fù)合型型嚴重不足，在在跨部門協(xié)調(diào)調(diào)和平衡時，往往往缺乏決策策實權(quán)而且自自身又很難給給出專業(yè)意見見，整個崗位位淪為擺設(shè)，最最終項目運營營在基本的計計劃管理上也也依舊粗放。現(xiàn)代的項目運營管管理需要從“運營”的角度，實實現(xiàn)對項目整整體、跨職能能線的全方位位管理。即在“關(guān)注項目整整體、具體運運作”的同時，也也密切“關(guān)注項目的的資金運作、項項目的利潤與與投資收益率率”，這與早期期的工程項目目管理大有不不同，具有鮮鮮明的房地產(chǎn)產(chǎn)特色。現(xiàn)代項目運營管理理特點具體如如表l-2--1所示?，F(xiàn)代項目運營管理理特點表1--2-1管控點傳統(tǒng)項目運營管理理現(xiàn)代項目運營管理理工程質(zhì)量PK工作質(zhì)量普通的項目質(zhì)量管管理更多關(guān)注注工程建造的的產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)注項目工程計劃劃完成的工作作項質(zhì)量，而而工作項質(zhì)量量是基于工程程質(zhì)量基礎(chǔ)之之上產(chǎn)品工藝質(zhì)量PK客戶視角產(chǎn)品設(shè)計計站在設(shè)計師角度，關(guān)關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計計風(fēng)格和細節(jié)節(jié)，因此存在在很多“設(shè)計細節(jié)、產(chǎn)產(chǎn)品工藝沒問問題，但客戶戶卻對細節(jié)不不認同”問題，比如如住宅具有一一定裂縫工藝藝是達標(biāo)的，但但客戶卻不愿愿意看見站在客戶需求的角角度，關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計，滿滿足客戶習(xí)慣慣建造過程PK項目全過程將項目管理片面地地聚焦在關(guān)注注工程建造的的進度全程聚焦項目開發(fā)發(fā)的全生命周周期，不只是是關(guān)注項目／／產(chǎn)品的“建造過程”工程付款計劃PK動態(tài)現(xiàn)金流工程付款計劃僅僅僅只關(guān)注付款款，沒能與計計劃聯(lián)動實現(xiàn)資金收支雙線線管理；計劃劃管理與資金金管理聯(lián)動，計計劃變了資金金計劃也就相相應(yīng)變了業(yè)務(wù)效率PK管理效率只關(guān)注業(yè)務(wù)效率，而而不是管理的的協(xié)同效率強凋“橫向科學(xué)分工，縱縱向合理授權(quán)權(quán)”不只是處理理各專業(yè)部門門的“業(yè)務(wù)功能”，同時還關(guān)關(guān)注“實時的項目目協(xié)同與共享享”房地產(chǎn)項目運營管管理“是”什么1．房地產(chǎn)項目管理理的含義運營管理(OpeeratioonsMaanagemment)本本身是什么??它是指在分分析企業(yè)內(nèi)、外外部環(huán)境的基基礎(chǔ)上，通過過融資、投資資、調(diào)度等運運營策劃與管管理手段，把把控企業(yè)經(jīng)營營狀況，從而而實現(xiàn)資源效效率的最大化化。8房地產(chǎn)項目運營管管理(POM，ProjeectOpperatiionMaanagemment)則則重點聚焦房房地產(chǎn)項目開開發(fā)的全生命命周期，從項項目進度、質(zhì)質(zhì)量、成本和和現(xiàn)金流四條條主線實現(xiàn)對對整個項目的的全面管理，覆覆蓋項目發(fā)展展(包括項目論論證、項目策策劃)、規(guī)劃設(shè)計計、項目建設(shè)設(shè)(包括采購招招投標(biāo)、施工工等)和銷售及服服務(wù)等項目運運營管理的重重要階段，從從而實現(xiàn)對整整個項目規(guī)范范化、流程化化和精細化的的全方位運營營管理。另外外，在科學(xué)集集分權(quán)下的集集團管控模式式和專業(yè)高效效的各專業(yè)職職能線的支撐撐和輔助下，整整個項目運營營管理水平將將不僅直接決決定整個項目目的最終收益益率，還將真真正反映出一一個房地產(chǎn)企企業(yè)管理的真真實內(nèi)功。為更好理解房地產(chǎn)產(chǎn)項目運營管管理含義，我我們不妨看一一下某標(biāo)桿房房地產(chǎn)企業(yè)項項目運營管理理的職能描述述?！景咐磕硺?biāo)桿房房地產(chǎn)企業(yè)項項目運營管理理的職能》戰(zhàn)略定位：項目目運營好比房房企集團決策策層的參謀和和智囊，它需需要站在集團團層面，戰(zhàn)略略的高度，從從項目經(jīng)營整整體運營角度度針對項目運運營各階段問問題、資源進進行整體協(xié)調(diào)調(diào)。其次，項項目運營管理理要針對國家家政策、行業(yè)業(yè)走勢、市場場競爭等進行行宏觀的研究究，也要對內(nèi)內(nèi)部運營規(guī)章章制度、流程程、信息化等等管理進行研研究，最后運運營管理屬于于項目運營職職能線的協(xié)調(diào)調(diào)者，在權(quán)責(zé)責(zé)上，應(yīng)該說說項目運營管管理部門本身身沒有決策權(quán)權(quán)，但有建議議權(quán)，它好比比軍隊中的參參謀部?！讽椖窟\營規(guī)章制制度：為更好好地提升項目目運營效率，強強化各職能部部門有效協(xié)同同，圍繞項目目整體管理，制制作相應(yīng)整體體和各專業(yè)線線的運營規(guī)章章制度?！讽椖靠冃Э己耍海焊鶕?jù)考核辦辦法，參照運運營計劃，對對實際工作績績效進行量化化考核，目前前房企比較欠欠缺的是基于于項目運營去去構(gòu)建績效驅(qū)驅(qū)動管理體系系?！愤\營管理報告：：針對項目運運營具體執(zhí)行行情況，根據(jù)據(jù)自己管理水水平和執(zhí)行力力，設(shè)立關(guān)鍵鍵性成果報告告、月度運營營報告等，以以此作為信息息傳達和會議議的必備材料料?！讽椖款A(yù)警和強控控：根據(jù)經(jīng)驗驗值、調(diào)研研研判項目風(fēng)險險，將風(fēng)險提提前識別并采采取對策，有有效規(guī)避和減減弱風(fēng)險，比比如真實成本本管理超支一一定比例時進進行提前預(yù)警警，如果超過過更多比例時時達到警戒值值，集團就對對項目的成本本合同等直接接叫停?！妨鞒虄?yōu)化：根據(jù)據(jù)風(fēng)險管控、戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展和客客戶增值需要要，對業(yè)務(wù)流流程提出調(diào)整整優(yōu)化?！讽椖块_發(fā)知識管管理：建立項項目經(jīng)驗分享享機制，設(shè)立立項目開發(fā)的的經(jīng)驗值和管管理標(biāo)準(zhǔn)?！愤\營信息歸集：：項目檔案建建立，搜集、建建立各項目基基本資料，類類似身份證和和個人簡歷一一樣，針對項項目進行信息息歸集，另外外針對項目運運營構(gòu)建月度度運營報表。》團隊建設(shè)人才培培養(yǎng)：通過系系列培訓(xùn)，訓(xùn)訓(xùn)練操作團隊隊，做好人才才培養(yǎng)。2．如何評價運營管管理能力：WW房企的評價價方法國內(nèi)某標(biāo)桿房企WW企管理層認認為，為更好好順應(yīng)外部市市場競爭和宏宏觀政策環(huán)境境的變化，WW企需要加快快項目開發(fā)節(jié)節(jié)奏，縮短項項目從立項到到開工的時間間，進而增加加開工面積和和竣工面積，通通過這種“均好中加速”的策略，以以期實現(xiàn)公司司有質(zhì)量的增增長，提高資資產(chǎn)回報率、人人均產(chǎn)出水平平。為此，WW企通過對項項目開發(fā)流程程進行了調(diào)整整，通過將項項目決策前置置，縮短項目目開發(fā)周期。并并在具體操作作上，W企針對所有有分公司，由由集團項目運運營委員會負負責(zé)根據(jù)各一一線公司、各各項目運營計計劃及實際管管理情況，對對一線公司的的項目運營能能力進行評估估和考核，其其選取的指標(biāo)標(biāo)稱之為項目目營運能力指指數(shù)，其定義義為：以項目目為基本單位位，項目在開開發(fā)計劃、盈盈利水平、資資金流等方面面的實際操作作，與計劃比比較的相對差差距；具體而而言，以項目目運營能力為為綜合指數(shù)，由由項目開發(fā)能能力、項目經(jīng)經(jīng)營能力、項項目現(xiàn)金流完完成能力三個個指標(biāo)加權(quán)平平均形成。項目運營能力指數(shù)數(shù)的構(gòu)成如圖圖1-2-11所示。圖1-2-1其中：》項目開發(fā)能力指指標(biāo)：年度內(nèi)內(nèi)項目各期項項目開發(fā)計劃劃執(zhí)行偏差，主主要強調(diào)列方方案階段、施施工圖階段、主主體施工、開開盤4個關(guān)鍵階段段的計劃執(zhí)行行偏差?！讽椖拷?jīng)營能力指指標(biāo)：本年度度項目實際項項目銷售利潤潤與計劃的差差異，強調(diào)對對銷售、成本本的達成控制制?！讽椖楷F(xiàn)金流完成成能力指標(biāo)：：年度項目實實際項目現(xiàn)金金流與計劃的的差異。項目目營運能力指指數(shù)的計算如如下：項目運營能力指數(shù)數(shù)=A1XX項目開發(fā)能能力指數(shù)刊22X項目經(jīng)經(jīng)營能力指數(shù)數(shù)+A3XX項目現(xiàn)金流流季度完成能能力指數(shù)其中，Al、A22、A3系數(shù)根據(jù)據(jù)項目的是否否開盤確定不不同的數(shù)值((圖1-2-22)。圖I-2-2W企選取項目運營能能力指數(shù)進行行考核，該指指標(biāo)涵蓋了計計劃、銷售、成成本、財務(wù)等等多個環(huán)節(jié)，可可謂內(nèi)涵豐富富，是其多方方面運營能力力的綜合反映映。通過對一一線項目的運運營能力指數(shù)數(shù)進行統(tǒng)一管管理和考核，有有力地保障和和促進了項目目的高效運營營。房地產(chǎn)項目運營管管理“管”什么？那么，房地產(chǎn)項目目運營究竟該該管什么?確實，房地產(chǎn)項目目運營管理在在國內(nèi)管理實實踐的周期不不長，整個項項目運營管理理本身還處于于發(fā)展的初期期，粗放是這這個階段的典典型特點，結(jié)結(jié)合眾多房地地產(chǎn)項目運營營管理的實踐踐經(jīng)驗和研究究總結(jié)，我們們提出在當(dāng)前前的國內(nèi)房地地產(chǎn)發(fā)展階段段，項目運營營管理應(yīng)該從從“管目標(biāo)”、“控進度”和“防風(fēng)險”三大層面發(fā)發(fā)力。其中，管管目標(biāo)是根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向下的經(jīng)營營目標(biāo)實現(xiàn)項項目維度的運運營目標(biāo)分解解，在事前就就做好目標(biāo)的的嚴格分級和和管控；控進進度是指針對對項目總控計計劃的關(guān)鍵里里程碑節(jié)點((一級計劃等等)進行嚴格管管控；而防風(fēng)風(fēng)險主要是對對利潤風(fēng)險的的防范，它屬屬于項目運營營管理的高級級階段，它要要求項目運營營從項目整個個價值鏈前端端(項目論證、拿拿地、方案設(shè)設(shè)計)的階段性成成果和工作進進行重點管控控，最終保證證未來項目利利潤和收益。而而在項目執(zhí)行行過程中，基基于投資收益益進行跟蹤管管理，在項目目重大節(jié)點和和事件節(jié)點進進行投資收益益跟蹤回顧，最最終保證項目目運營結(jié)束時時完成既定目目標(biāo)。1．管目標(biāo)：承接經(jīng)經(jīng)營計劃管理理，實現(xiàn)指標(biāo)標(biāo)的PDCAA循環(huán)管理經(jīng)營目標(biāo)下的項目目運營維度的的分解項目的年度經(jīng)營計計劃需要基于于公司戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向和公司年年度經(jīng)營計劃劃，它保證了了項目經(jīng)營有有效承接公司司戰(zhàn)略，整個個項目經(jīng)營計計劃執(zhí)行遵循循“戰(zhàn)略規(guī)劃一一經(jīng)營目標(biāo)一一年度經(jīng)營計計劃”的分解邏輯輯，而后我們們籽根據(jù)企業(yè)業(yè)年度經(jīng)營目目標(biāo)科學(xué)分解解為經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)和計劃管理理兩大體系。其其中經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)需要在項目目維度展開，對對于專業(yè)型房房企而言，公公司的利潤主主要來源于項項目的利潤，公公司的經(jīng)營指指標(biāo)需要在項項目維度進行行分解。而計計劃管理體系系則是對經(jīng)營營指標(biāo)的關(guān)聯(lián)聯(lián)和承接，并并對項目的運運營進行分級級管理，以集集團關(guān)鍵節(jié)點點為剛性目標(biāo)標(biāo)進行嚴格管管控，最終保保證項目按時時完成(圖1-2-33)。在具體項目經(jīng)營計計劃分解中，房房企需要平衡衡現(xiàn)金流項目目和利潤項目目的有效組合合，比如當(dāng)前前星河灣就屬屬于純粹的利利潤型項目，而而恒大和碧桂桂園就屬于通通過快周轉(zhuǎn)純純粹現(xiàn)金流項項目，對于普普通房企而言言，則大多屬屬于利潤和現(xiàn)現(xiàn)金流項目的的組合。房企企需要基于經(jīng)經(jīng)營計劃做好好利潤和現(xiàn)金金流的匹配，最最終實現(xiàn)多個個項目之間在在資金和現(xiàn)金金流的削峰填填谷，穩(wěn)健運運營。另外，基基于經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)分解還需要要圍繞業(yè)務(wù)線線組合(高中低檔次次產(chǎn)品的搭配配，也就是房房企自身的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu))、城市組合合(一線、二三三四線城市搭搭配)等。12圖1-2-32)《年度經(jīng)營目目標(biāo)責(zé)任書》編編制與跟蹤管管理每年初，集團總部部對各城市公公司都會下達達《年度經(jīng)營營目標(biāo)責(zé)任書書》，按財務(wù)務(wù)、客戶、運運營、學(xué)習(xí)成成長與可持續(xù)續(xù)發(fā)展四個維維度劃分，涉涉及城市公司司所有職能部部門的主要年年度目標(biāo)。城城市公司負責(zé)責(zé)人的年度績績效評定以該該《責(zé)任書》為為主要指標(biāo)，城城市公司各分分管副總的年年度績效指標(biāo)標(biāo)也需包括其其中對應(yīng)的指指標(biāo)。年初定目標(biāo)：經(jīng)營營目標(biāo)制定時時，總經(jīng)辦主主任組織總經(jīng)經(jīng)辦依據(jù)各項項目的總控計計劃與各項目目的目標(biāo)收益益模型，制定定城市公司年年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)初稿，提交交總經(jīng)理及分分管副總，為為經(jīng)營目標(biāo)設(shè)設(shè)定提供參考考。年中目標(biāo)執(zhí)行：經(jīng)經(jīng)營過程中，總總經(jīng)辦定期((按月、季)對《年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任任書》中經(jīng)營營性指標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的過程進行行統(tǒng)計、回顧顧，并將重大大風(fēng)險提供給給總經(jīng)理及城城市公司經(jīng)營營管理團隊。年末指標(biāo)考核：《年年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書)))中所有指標(biāo)標(biāo)經(jīng)集團各分分管部門審核核評價后，總總經(jīng)辦負責(zé)對對所有指標(biāo)進進行匯總統(tǒng)計計。年終，在在城市公司對對年度目標(biāo)達達成情況自查查基礎(chǔ)上，集集團本部相關(guān)關(guān)職能部門將將對各年度指指標(biāo)進行評價價與考核?？伎己私Y(jié)果即為為城市公司年年度績效，直直接影響城市市公司上自董董事長、總經(jīng)經(jīng)理，下至最最基層員工的的年度收入。3)設(shè)置“4+11”管理指標(biāo)體體系4大經(jīng)營指標(biāo)和l個個項目開發(fā)計計劃。4大經(jīng)營指標(biāo)——應(yīng)應(yīng)該說企業(yè)發(fā)發(fā)展不同階段段、企業(yè)管理理不同水平、企企業(yè)經(jīng)營發(fā)展展典型問題等等決定了其管管理指標(biāo)的選選擇，企業(yè)需需要根據(jù)自身身實際問題和和發(fā)展方向來來選擇規(guī)劃管管理指標(biāo)。按按照房企管理理指標(biāo)的各自自實踐，我們們最終可以總總結(jié)歸納為四四大類管理指指標(biāo)：經(jīng)營類類、銷售類、現(xiàn)現(xiàn)金類和財務(wù)務(wù)類指標(biāo)(圖1-2-44)。圖1-2-4》經(jīng)營類指標(biāo)：此此為最常用的的管理指標(biāo)，它它具體包含施施工面積、新新開工面積、竣竣工面積和拆拆遷面積指標(biāo)標(biāo)。經(jīng)營類指指標(biāo)大多以項項目面積為核核心，經(jīng)營面面積本身也是是銷售額、現(xiàn)現(xiàn)金流和其他他財務(wù)類指標(biāo)標(biāo)的具體轉(zhuǎn)化化。13》銷售類指標(biāo)：具具體包含銷售售面積、銷售售金額、回款款金額、結(jié)算算面積和結(jié)算算金額指標(biāo)?！番F(xiàn)金類指標(biāo)：主主要包含籌資資活動金流量量、投資活動動凈流量以及及經(jīng)營活動凈凈流量。在這這三類現(xiàn)金流流指標(biāo)中，管管控的難點在在于經(jīng)營活動動的凈流量，因因為它與企業(yè)業(yè)眾多項目實實際關(guān)鍵節(jié)點點達成和項目目運營情況休休戚相關(guān)，給給管理和預(yù)測測帶來很大挑挑戰(zhàn)?！坟攧?wù)類指標(biāo)：按按照財務(wù)維度度，房企關(guān)注注管理指標(biāo)主主要有主營業(yè)業(yè)務(wù)收入、主主營業(yè)務(wù)成本本、毛利率、凈凈利潤、凈利利率、存貨周周轉(zhuǎn)率以及資資產(chǎn)負債率、凈凈資產(chǎn)利潤率率等。它是其其他所有指標(biāo)標(biāo)的總歸集。房房企作為商業(yè)業(yè)型機構(gòu)，財財務(wù)指標(biāo)是每每個房企關(guān)注注之核心所在在。1個項目開發(fā)計劃———一般而言言，在集團對對項目運營不不會首先全部部規(guī)定集團的的各大關(guān)鍵節(jié)節(jié)點時間，而而是對最典型型的拿地、開開工、開盤、竣竣工和入伙時時間先行確立立，然后根據(jù)據(jù)合理工期和和預(yù)估最終前前后排出項目目運營的集團團關(guān)鍵計劃節(jié)節(jié)點。這個節(jié)節(jié)點就成為集集團重點關(guān)注注的項目運營營節(jié)點。4)目標(biāo)與指標(biāo)追追蹤——經(jīng)營計劃劃的跟蹤，建建立運營視角角的產(chǎn)銷匹配配目標(biāo)跟蹤關(guān)鍵在于于經(jīng)營計劃的的跟蹤，在具具體執(zhí)行中，需需要結(jié)合產(chǎn)銷銷匹配的視角角進行跟蹤和和分析。即根根據(jù)生產(chǎn)進度度來分析存貨貨指標(biāo)，根據(jù)據(jù)存貨指標(biāo)分分析可能的銷銷售進度，根根據(jù)銷售進度度來預(yù)估可能能的回款進度度，而回款進進度最終又可可以給生產(chǎn)進進度指標(biāo)以借借鑒。而整個個項目生產(chǎn)進進度、存貨指指標(biāo)、銷售進進度和回款進進度情況就直直接決定了利利潤完成進度度的可能性。較為典型的例子是是，國內(nèi)某標(biāo)標(biāo)桿房企由于于機會主義導(dǎo)導(dǎo)致很多土地地都集中在三三四線城市，在在某年經(jīng)營目目標(biāo)下，分解解的有生產(chǎn)進進度，但問題題是銷售進度度卻很難與生生產(chǎn)進度匹配配，原因就在在于其拿地過過于集中在某某個城市，而而市場中的需需求本身有限限，可以預(yù)計計的后果是絕絕對不能支撐撐對應(yīng)的年度度經(jīng)營目標(biāo)下下的項目年度度銷售目標(biāo)。因因此產(chǎn)銷匹配配對于經(jīng)營計計劃的落地就就至關(guān)重要((圖1—2-5)。》生產(chǎn)進度：核心心在于圍繞證證照辦理進度度，而基于項項目整體的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點則在在于項目開工工節(jié)點、開盤盤節(jié)點、交房房節(jié)點。而交交房節(jié)點的關(guān)關(guān)鍵在于竣工工備案的節(jié)點點?！反尕浿笜?biāo)：關(guān)鍵鍵在于列銷售售貨量情況的的統(tǒng)計和分析析，強調(diào)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計的準(zhǔn)確確性和及時性性。》銷售進度：核心心在于累計銷銷售進度的統(tǒng)統(tǒng)計，最好能能及時、全面面形成跨區(qū)域域、多項目的的年度、季度度、月度和每每天的銷售進進度統(tǒng)計，具具體執(zhí)行方式式以銷售報告告和短信形式式體現(xiàn)，落地地工具最好用用信息化系統(tǒng)統(tǒng)實現(xiàn)。另外外在銷售進度度關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針針對首次去化化率和產(chǎn)品業(yè)業(yè)態(tài)銷售分析析進行?！坊乜钸M度：主要要針對已簽約約未回籠(欠款)進行統(tǒng)計，并并對預(yù)計回款款進行規(guī)劃?！防麧櫷瓿蛇M度：：此指標(biāo)的過過程管控在于于按照城市公公司維度，對對季度利潤完完成比率進行行統(tǒng)計。圖1-2-52．控進度：“七控控”強化協(xié)同與與防范風(fēng)險，實實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)標(biāo)的過程監(jiān)控控房地產(chǎn)項目的典型型特點是投資資周期長，專專業(yè)職能壁壘壘高，眾多項項目大多2～5年，更有不不少大型項目目甚至l0年以上，因因此項目進度度管理就是項項目運營中的的關(guān)鍵一環(huán)，畢畢竟項目周期期的長短本身身就對應(yīng)著資資金的時間成成本，而房地地產(chǎn)項目的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點就是是將整個項目目運營在關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)的時間間鎖定。這個個節(jié)點往往具具有典型的管管理意義和里里程碑意義。15項目運營管理的基基本功就在于于進度管理，即即通過分級計計劃管理的機機制(構(gòu)建以集團團關(guān)鍵節(jié)點計計劃、項目主主項計劃、專專項計劃和部部門月度計劃劃的四級計劃劃管理體系))，充分聚焦焦項目開發(fā)，強強化集團一城城市一項目縱縱向協(xié)同和投投資、設(shè)計、工工程等職能線線的橫向協(xié)同同，并通過部部門月度計劃劃實現(xiàn)項目計計劃的有效承承接，最終實實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)標(biāo)的過程監(jiān)控控，支撐項目目快速高效運運營。一控：項目關(guān)鍵節(jié)節(jié)點，實現(xiàn)開開發(fā)目標(biāo)的過過程監(jiān)控就集團關(guān)鍵節(jié)點計計劃而言，它它本身是房企企用來設(shè)定、監(jiān)監(jiān)督、控制項項目開發(fā)計劃劃推進情況的的重要工具，通通常可以看成成是項目的重重大里程碑事事件。關(guān)鍵節(jié)節(jié)點計劃推行行的目的，就就在于讓最稀稀缺的高層時時間鎖定在最最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)節(jié)上，避免將將高層的管理理精力陷入細細化的具體的的項目工作中中去。另外關(guān)關(guān)鍵節(jié)點計劃劃常常用來對對項目負責(zé)人人或者城市公公司總經(jīng)理進進行績效考核核，因此項目目運營關(guān)鍵節(jié)節(jié)點計劃也常常常是企業(yè)監(jiān)監(jiān)控經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)能否達成的的有效工具。絕大部分房企集團團關(guān)鍵節(jié)點設(shè)設(shè)置來自于四四個方面：五五證辦理完成成時間點、工工程的重要節(jié)節(jié)點、影響項項目現(xiàn)金流的的節(jié)點、影響響項目利潤規(guī)規(guī)劃的工作節(jié)節(jié)點。因此，集集團關(guān)鍵節(jié)點點大多包含拿拿地、開工、開開盤、竣工、人人伙等，當(dāng)然然不同的房地地產(chǎn)企業(yè)對具具體執(zhí)行的集集團關(guān)鍵節(jié)點點會相對設(shè)置置更多。一般般而言房企集集團關(guān)鍵節(jié)點點大致有100～20個左右。比比如某標(biāo)桿房房企的集團關(guān)關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置置為：①取得國土使使用權(quán)證；②交地；③完成方案設(shè)設(shè)計；④完成初步設(shè)設(shè)計；⑤完成施工圖圖設(shè)計；⑥取得施工許許可證；⑦項目開工；⑧售樓處、樣樣板區(qū)開放；；⑨取得預(yù)售許許可證；⑩開盤；⑨完成40％的銷售售金額；⑥完成70％的銷售售金額；⑥完成95％的銷售售金額；⑩景觀施工進進場；⑥竣工備案；⑩交房；⑥交房完成率率95％。對項目關(guān)鍵節(jié)點的的管控到底對對項目運營和和管理有何價價值?首先，項目目關(guān)鍵節(jié)點本本身是財務(wù)收收入預(yù)測、資資金預(yù)測的時時問基礎(chǔ)；其其次，關(guān)鍵節(jié)節(jié)點與面積指指標(biāo)的結(jié)合，是是制定公司經(jīng)經(jīng)營管理最重重要的基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)；再次，項項目關(guān)鍵節(jié)點點本身是項目目運營的重要要環(huán)節(jié)，它體體現(xiàn)了管理抓抓大放小的思思路，集團只只需要管控以以上四個關(guān)鍵鍵節(jié)點(開工日期、開開盤日期、竣竣工備案日期期和交房日期期)，就基本可可以管控整個個項目的運營營。例外的節(jié)點往往體體現(xiàn)了企業(yè)的的管理重點或或者企業(yè)核心心競爭力：比比如，在某個個企業(yè)中，項項目質(zhì)量是重重點關(guān)注的內(nèi)內(nèi)容，這個企企業(yè)就在項目目開發(fā)過程中中設(shè)定幾個質(zhì)質(zhì)量檢查停止止點，當(dāng)項目目推進到該節(jié)節(jié)點時，由運運營管理部門門組織相關(guān)部部門對項目進進行聯(lián)合質(zhì)量量檢查，確保保質(zhì)量安全，避避免返工帶來來的成本風(fēng)險險。再如，某某企業(yè)是健康康住宅的領(lǐng)先先企業(yè)，因此此強調(diào)將該項項目做到極致致，因此“健康住宅專專項技術(shù)設(shè)計計完成”成為集團直直接操作的法法定節(jié)點。有有些強調(diào)客戶戶體驗的企業(yè)業(yè)，則會將工工地開放日作作為集團本部部操作的法定定節(jié)點。二控：專業(yè)能力比比較弱、影響響品牌和利潤潤的重要節(jié)點點房地產(chǎn)組織能力本本身有強有弱弱，這就決定定了管理者需需要針對專業(yè)業(yè)能力比較弱弱的重要節(jié)點點進行特別管管控。這主要要是針對集團團職能部門或或項目職能單單位專業(yè)能力力強弱進行分分析，一般而而言，公司會會針對項目一一級計劃中的的重要節(jié)點進進行更細致的的組織安排和和管控。另外外集團會針對對影響利潤和和企業(yè)品牌的的重要節(jié)點進進行特別管控控。具體情況況如下：》價值鏈前端———項目利潤影影響大的重要要節(jié)點管控：：多數(shù)為與設(shè)設(shè)計相關(guān)的，因因為設(shè)計決定定了80％的成本本，同時在很很大程度也決決定了市場能能否接受，例例如：項目策策劃、方案設(shè)設(shè)計。且方案案設(shè)計的責(zé)任任人很多企業(yè)業(yè)都是放在集集團總部或集集團總部管控控?！穬r值鏈中端———專業(yè)能力較較弱情況重要要節(jié)點管控：：招投標(biāo)管理理、初步設(shè)計計、施工圖設(shè)設(shè)計等以及運運作時間不長長的公司、或或者項目總經(jīng)經(jīng)理個人能力力相對較弱的的項目。》價值鏈后端———影響客戶對對項目體驗的的重要節(jié)點管管控：比如景景觀設(shè)計、公公共部位的精精裝修方案設(shè)設(shè)計，針對項項目品牌和企企業(yè)品牌的管管控?？傊?，對以上節(jié)點點的特別關(guān)注注和管控，主主要目的在于于基于價值鏈鏈前端進行利利潤管控，平平衡項目前期期的風(fēng)險，而而在執(zhí)行中避避免價值鏈各各環(huán)節(jié)出現(xiàn)明明顯的短板，提提前規(guī)避或減減輕風(fēng)險。三控：涉及多部門門、跨層級協(xié)協(xié)同頻繁的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點這是站在縱向和橫橫向協(xié)同的視視角，對項目目節(jié)點管控的的另一種提法法，因為涉及及的協(xié)同復(fù)雜雜，出問題的的風(fēng)險就相對對較大，因此此需要管控。典典型的橫向多多部門協(xié)同的的關(guān)鍵節(jié)點有有“開盤、交房”，典型的縱縱向協(xié)同的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點有“方案設(shè)計、單單體設(shè)計”。有的企業(yè)業(yè)會要求制定定出關(guān)鍵節(jié)點點的責(zé)任矩陣陣。每個部門對橫向協(xié)協(xié)同都非常關(guān)關(guān)注、都會有有抱怨，這在在弱矩陣、職職能型的組織織中更為嚴重重。最典型的的就是工程部部門或工程項項目部，項目目工程進度受受公司高層關(guān)關(guān)注，但工程程進度往往受受限于其他職職能的前置工工作是否到位位影響。一級級公司計劃管管理人員困惑惑的是如何才才能讓各職能能部門重視項項目計劃達成成及部門問達達成協(xié)同的共共識。17縱向協(xié)同是一線公公司負責(zé)人及及項目負責(zé)人人非常關(guān)心的的問題。一線線公司負責(zé)人人、項目負責(zé)責(zé)人常受制于于縱向的管控控要求而影響響項目操作，典典型的問題有有資金計劃的的管控、設(shè)計計的跨層級協(xié)協(xié)同、集中招招標(biāo)的跨層級級協(xié)同。因此此一線公司負負責(zé)人、項目目負責(zé)人特別別期望至少在在制度層面明明確縱向協(xié)同同的權(quán)責(zé)。118對多部門、跨層級級協(xié)同頻繁的的關(guān)鍵節(jié)點的的管控，主要要是提前防范范可能的執(zhí)行行風(fēng)險，盡可可能降低內(nèi)部部協(xié)同風(fēng)險，最最終保證項目目整體進度的的完成。四控：控制項目關(guān)關(guān)鍵路徑上的的重要工作項項，把控項目目開發(fā)周期項目開發(fā)周期直接接關(guān)系到企業(yè)業(yè)現(xiàn)金流和利利潤，因此企企業(yè)在項目管管控中需要審審核主項計劃劃以此控制項項目開發(fā)周期期。具體執(zhí)行行中要注意主主項計劃需要要吻合公司經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)的要要求，并且主主項計劃必須須吻合客戶的的工期要求。在分級管控原則明明確的基礎(chǔ)上上，項目實際際的管控過程程中，縱向的的管控一般都都會往下一級級來審視項目目風(fēng)險，前置置性地將上一一級計劃達成成風(fēng)險降低。關(guān)鍵節(jié)點計劃管控控層次很高，一一般是難于調(diào)調(diào)整，而項目目主項計劃顆顆粒度相對更更細，常易發(fā)發(fā)生調(diào)整，這這時就需要運運營負責(zé)人或或計劃管理專專員審視主項項計劃是否吻吻合關(guān)鍵節(jié)點點計劃，所以以絕大部分房房地產(chǎn)企業(yè)中中，項目主項項計劃都需要要得到地區(qū)公公司的運營總總審批通過。五控：與收入達成成休戚相關(guān)的的關(guān)鍵節(jié)點和和專項計劃項目的關(guān)鍵節(jié)點指指的是能夠反反映項目獲取取、設(shè)計、生生產(chǎn)、銷售和和收入實現(xiàn)的的標(biāo)志性時間間，最典型影影響資金收支支的直接關(guān)鍵鍵節(jié)點為“開工日期、開開盤日期、竣竣工備案日期期、交房日期期”，大多房企企都會對這個個節(jié)點進行集集團管控。專項計劃本身是對對項目某一方方面、某一工工作項、某一一組工作項制制度的更明晰晰的進度計劃劃。比如基于于職能劃分的的設(shè)計專項計計劃、營銷專專項計劃、報報建專項計劃劃等；基于多多部門協(xié)同才才能有效完成成的關(guān)鍵協(xié)同同類專項計劃劃，比如開盤盤計劃；還有有就是基于風(fēng)風(fēng)險類的專項項計劃，比如如施工許可證證辦理專項計計劃。開盤和和交房這兩大大專項計劃直直接和收入相相關(guān)，其成敗敗直接影響現(xiàn)現(xiàn)金流入、收收入實現(xiàn)和客客戶滿意，管管理者必須高高度重視。因因此絕大多數(shù)數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)都有開盤專專項計劃、交交房專項計劃劃。開盤本身是項目的的重大事件，所所涉及的職能能部門包括營營銷(市場宣傳、蓄蓄客、銷售定定價、現(xiàn)場活活動策劃、銷銷售流程準(zhǔn)備備)、工程(售樓處