某集團工程與營銷管理制度大全含大量流程圖

某集團公司工程與營銷管理制度大全管理綱要總則制定目的《管理綱要》作為****有限公司（以下簡稱集團公司）管理的綱領(lǐng)性文件，用于規(guī)范和指導(dǎo)集團公司及其下屬子公司經(jīng)營和管理業(yè)務(wù)。適用范圍《管理綱要》的適用范圍為集團公司總部及集團下屬的全資子公司和控股子公司（以下簡稱：項目公司）。集團定位基本性質(zhì)****有限公司作為昂展投資控股有限公司下屬二級集團公司，負(fù)責(zé)投資集團在房地產(chǎn)領(lǐng)域所有投資業(yè)務(wù)的項目運營與資產(chǎn)管理。集團使命（暫缺）戰(zhàn)略目標(biāo)****有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為一個全國知名的地產(chǎn)企業(yè)集團，使之成為并始終保持中國地產(chǎn)行業(yè)最具影響力的地產(chǎn)品牌之一。集團文化核心價值觀（暫缺）發(fā)展觀（暫缺）經(jīng)營理念沒有疲軟的市場，只有失敗的經(jīng)營。集團口號（暫缺）集團精神（暫缺）管理理念“專業(yè)化”—依托專業(yè)人才，專注地產(chǎn)業(yè)務(wù)；“規(guī)范化”—規(guī)范執(zhí)行集團管理制度和業(yè)務(wù)流程；“標(biāo)準(zhǔn)化”—打造出具有昂展特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)；“模式化”—探索出具有昂展特色的業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌戰(zhàn)略模式。服務(wù)理念對公司負(fù)責(zé)就是對客戶負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)也就是對公司負(fù)責(zé)。人才觀念（暫缺）戰(zhàn)略規(guī)劃投資理念（暫缺）經(jīng)營方針堅持以品牌為核心，以市場為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以流程為基礎(chǔ)，高度重視企業(yè)信譽及客戶滿意度，堅持良性發(fā)展與快速發(fā)展相平衡的經(jīng)營方針，實現(xiàn)地產(chǎn)集團健康、良性和可持續(xù)發(fā)展。區(qū)域市場布局（暫缺）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局（暫缺）產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位（暫缺）項目開發(fā)模式（暫缺）財務(wù)戰(zhàn)略（暫缺）人才戰(zhàn)略推廣“大人力資源概念”，加強培訓(xùn)、溝通和團隊建設(shè)，提升集團學(xué)習(xí)氛圍和員工整體素質(zhì)，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進，廣納人才，儲備和搭建以復(fù)合型管理人才和技術(shù)人才為核心骨干的人才梯隊。運行機制集團運行體制（一）集團實行在置業(yè)集團董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，接受置業(yè)集團董事會和昂展投資集團的監(jiān)督，并接受各項目公司董事會委托對各項目公司實施管理和監(jiān)督職能。（二）項目公司實行置業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并接受置業(yè)集團公司的監(jiān)督。（三）總裁辦公會是集團日常經(jīng)營管理的最高決策機構(gòu)，總裁辦公會系非常設(shè)機構(gòu)，通過定期與不定期召開會議并形成決議的方式發(fā)揮其職能。母子公司管理機制（一）集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和分權(quán)方式。（二）集團公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生，集團公司職能部門與子公司職能部門之間的管理關(guān)系主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。（三）實行彈性授權(quán)機制，基本原則是：在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)。（四）授權(quán)關(guān)系將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、發(fā)展階段等不同情況，在集團公司、董事會、經(jīng)營班子之間作適當(dāng)?shù)膭澐?。集團公司對子公司的監(jiān)控（一）集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動為前提，保證所有者權(quán)益為原則。（二）控制方式包括：1、股權(quán)控制。集團公司作為出資人，以資本為紐帶，行使股東權(quán)利，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)和股份處分權(quán)等。2、財務(wù)控制。集團公司對子公司的投資規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)安全、成本利潤等實施監(jiān)督、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)。3、人事控制。集團公司通過子公司董事會掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)，集團公司將不斷完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度。4、制度考核。集團公司對子公司實施定期報告制度，績效考核制度和監(jiān)督審計制度。集團公司對項目公司的績效考核（一）集團董事會設(shè)立專門績效考核委員會，行使對整體集團公司范圍內(nèi)的績效考核。（二）集團公司按照項目公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)對項目公司經(jīng)營業(yè)績進行考核，考核結(jié)果同時作為項目公司總經(jīng)理的績效考核成績。集團公司對項目公司的審計（一）集團董事會設(shè)立專門審計委員會，實施對項目公司的定期和不定期審計。（二）審計范圍包括對項目公司工程項目決算、財務(wù)、人員離職等事項。集團管理體制集團公司管理體制及職能定位集團公司和項目公司均實行目標(biāo)管理和現(xiàn)金收支預(yù)算管理，集團公司實行的是“統(tǒng)一籌劃、有限授權(quán)、分級管理、管控結(jié)合”的扁平式管理體制。集團公司的管理職能定位于戰(zhàn)略決策、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。子公司職能定位子公司職能定位于執(zhí)行層面，是集團公司目標(biāo)管理的實施單位，并在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)組織開展以集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心、以集團公司下達的各階段經(jīng)營管理目標(biāo)和工作布署為依據(jù)的日常經(jīng)營管理工作。集團公司部門設(shè)置根據(jù)集團公司的職能定位，其職能部門包括：投資發(fā)展中心、成本控制中心、計劃財務(wù)中心、總裁辦公室。項目公司部門設(shè)置（一）原則上，項目公司采取“四部一中心”的組織結(jié)構(gòu)，即財務(wù)部、人事行政部、工程部、預(yù)算部和營銷中心。營銷中心下設(shè)：銷售部、策劃部和客服部。（二）項目公司可以根據(jù)公司發(fā)展階段、項目進展情況適時調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，但必須經(jīng)過集團公司審批?；竟芾碓瓌t（一）“一個確保、一個必須”集團管理必須堅持“一個確保、一個必須”的原則，即確保集團程序化管理工作能夠有效、嚴(yán)格的執(zhí)行，對非程序化管理工作的決策，必須事前與集團公司保持有效溝通并在其授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)。（二）48小時復(fù)命制集團員工承辦的工作，除另有規(guī)定時限情況外，必須在48小時內(nèi)完成，無法在48小時內(nèi)完成的，也必須在48小時內(nèi)反饋進度。（三）遵循點對點、口對口、面對面的管理原則，即在日常經(jīng)營管理活動中，嚴(yán)格按集團公司頒布的組織架構(gòu)進行點對點對接；在業(yè)務(wù)和管理工作指導(dǎo)上則遵循各業(yè)務(wù)職能口對口對接；在檢查、監(jiān)督上則遵循集團公司層面與子公司層面的面對面對接。嚴(yán)禁越級匯報和越級指揮。土地儲備土地儲備原則新增項目要符合集團制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和既定的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營方針；集團能夠基本掌握和控制新增項目的土地開發(fā)進度與節(jié)奏，能夠確保現(xiàn)金的流暢和快速滾動，提高資金運轉(zhuǎn)率。土地儲備標(biāo)準(zhǔn)新增項目土地至少原則上須具備下述三個衡量指標(biāo)中的一個：新增項目的占地面積在100畝以上；新增項目的總建筑面積在50000M2以上；新增項目的銷售額在3億元人民幣以上。土地儲備決策權(quán)新增項目儲備的決策權(quán)在集團公司：現(xiàn)有城市土地拓展由項目公司負(fù)責(zé)，由集團公司決策；現(xiàn)有城市之外區(qū)域的拓展工作由集團投資發(fā)展中心直接負(fù)責(zé)，項目獲取后的管轄權(quán)歸屬由集團公司決策。財務(wù)資金管理集團公司對資金實行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。會計核算集團公司會計核算按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，實行各經(jīng)營單位獨立核算。預(yù)算管理集團公司實行現(xiàn)金收支預(yù)算管理，遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，以實現(xiàn)項目目標(biāo)利潤及年度經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，并將此納入集團公司績效考核體系。財務(wù)審批集團公司根據(jù)資金使用類別及金額實施分級管理、分級審批。合同審批集團公司根據(jù)合同類別及金額實施分級管理、分級審批。財務(wù)人員管理集團公司和項目公司財務(wù)高層管理人員任免由置業(yè)集團公司總裁辦公會提報置業(yè)集團董事會最終審批。集團公司財務(wù)中層管理人員任免由總裁辦公會提報，置業(yè)集團總裁最終審批。各項目公司財務(wù)中層管理人員由項目公司提報，集團公司最終審批。人事人事審批權(quán)限除項目公司總經(jīng)理或全面主持工作的常務(wù)副總經(jīng)理以外，根據(jù)級別和崗位重要性實行分級審批、分級管理。崗位編制集團對集團公司和項目公司的崗位設(shè)置及人員編制實行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。用人標(biāo)準(zhǔn)原則上，除后勤人員以外，所有入職員工必須具備大專以上學(xué)歷，并至少擁有兩年以上工作經(jīng)驗，并以此作為員工錄用、晉級和提薪的基準(zhǔn)條件。員工培訓(xùn)集團公司及下屬子公司人事行政部專設(shè)培訓(xùn)主管，培訓(xùn)工作納入項目公司績效考核。人才梯隊建設(shè)集團制定統(tǒng)一的人才儲備計劃和人才梯隊建設(shè)規(guī)劃，各項目公司均須服從于集團公司的統(tǒng)一規(guī)劃。薪酬福利（一）集團實行統(tǒng)一制定的薪酬和福利管理體系；（二）集團薪酬福利實行總額管理，納入集團預(yù)算管理體系?？冃Э己隧椖抗緦⒛甓冉?jīng)營計劃指標(biāo)分解至各個部門，并按照集團公司統(tǒng)一制定的績效考核方案和選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，自行考核，并接受集團公司總裁辦公室的檢查、監(jiān)督。工程工程計劃子公司（項目部）的工程計劃必須服從于項目公司年度經(jīng)營計劃。工程質(zhì)量項目工程質(zhì)量必須達到國家及地方工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)。成本控制項目工程的成本控制以集團公司核定的項目投資預(yù)算為控制依據(jù)。規(guī)劃設(shè)計項目工程規(guī)劃設(shè)計以設(shè)計規(guī)范、當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?、產(chǎn)品定位為重要參考依據(jù)。審圖項目公司以項目營銷方案、工程成本控制目標(biāo)為基準(zhǔn)審圖。工程發(fā)包、甲供甲指材料采購項目工程發(fā)包、甲供甲指材料的采購一律實行招投標(biāo)制。材料認(rèn)價材料認(rèn)價根據(jù)材料類別和金額實施分級管理。工程款撥付（一）工程進度款以審核批準(zhǔn)的工程進度報量為依據(jù)；（二）甲供材料、設(shè)備款以審核批準(zhǔn)的甲供材料、設(shè)備進場報驗單為依據(jù)。工程洽商集團對工程洽商實施分級管理：（一）工程類技術(shù)洽商根據(jù)風(fēng)險級別實施分級管理；（二）工程類經(jīng)濟洽商根據(jù)金額實施分級管理。項目工程決算項目工程決算由集團公司負(fù)責(zé)組織，集團公司實行控制。工程檔案工程檔案資料一律上報集團公司備案。營銷客服項目營銷計劃項目營銷計劃必須須服從于項目目公司年度經(jīng)經(jīng)營計劃。營銷策劃方案季度和年度營銷策策劃方案由集集團公司審批批，月度營銷銷計劃根據(jù)集集團審批后的的策劃方案由由項目公司自自行制定和審審批。廣告宣傳計劃的執(zhí)執(zhí)行廣告宣傳計劃的執(zhí)執(zhí)行必須嚴(yán)格格按照審批后后的營銷策劃劃方案執(zhí)行。營銷費用控制營銷費用控制以集集團公司核定定的項目投資資預(yù)算為控制制依據(jù)。銷售員績效考核項目公司在集團制制定的銷售績績效考核原則則上自行對銷銷售業(yè)務(wù)員進進行考核?？蛻舴?wù)項目公司客戶服務(wù)務(wù)實行客戶服服務(wù)專員制度度。客戶賠款集團根據(jù)客戶賠款款的事由、責(zé)責(zé)任方實施分分級管理。附則綱要的制定集團公司負(fù)責(zé)制定定本綱要及其其相關(guān)的制度度、規(guī)定，推推動本綱要的的實施。綱要的修訂本綱要將隨著集團團的發(fā)展而補補充、完善，原原則上每三年年修訂一次，修修訂的程序、方方式和責(zé)任人人由集團公司司決定。解釋權(quán)本綱要由集團公司司或其指定的的管理部門負(fù)負(fù)責(zé)解釋。第二章組織機構(gòu)及及部門職能說說明集團公司組織機構(gòu)構(gòu)職能圖：部門職能說明：投資發(fā)展中心1. 從事企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展各類類研究工作，2. 并協(xié)助公司董事會、總裁制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)3. 、戰(zhàn)略規(guī)劃。4. 參與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃劃、各階段經(jīng)經(jīng)營計劃的編編制、分析、評評估、檢查、指指5. 導(dǎo)、監(jiān)督工工作。6. 參與企業(yè)各各項規(guī)章制度度的編制工作作和業(yè)務(wù)流程程的設(shè)計工作作。7. 與集團公司司業(yè)務(wù)發(fā)展相相關(guān)的行業(yè)、區(qū)區(qū)域市場及產(chǎn)產(chǎn)品調(diào)研與分分析工作。負(fù)負(fù)責(zé)投資項目目信息的收集集，8. 并撰寫可行行性分析報告告。9. 參與集團公公司投資項目目評估工作、談?wù)勁泄ぷ鳌?0. 參與全集集團公司投資資項目前期策策劃工作、前前期設(shè)計工作作。11. 從事新產(chǎn)產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)務(wù)研發(fā)工作。12. 從事集團團公司項目運運作模式化研研究。從事集集團公司產(chǎn)品品標(biāo)13. 準(zhǔn)化研究工工作。14. 參與各項項目公司各階階段市場營銷銷計劃的制定定工作，155. 并對計劃實實施情況進行行檢查、監(jiān)督督、指16.. 導(dǎo)。17. 負(fù)責(zé)集團團公司營銷資資源整合工作作。18. 負(fù)責(zé)集團團公司產(chǎn)品品品牌及公司品品牌推廣和管管理工作。19. 研究、策策劃、制訂、建建設(shè)、推行公公司企業(yè)文化化。20. 為子公司司提供各種專專業(yè)性服211. 務(wù)及協(xié)助配配合工作。22. 集團公司司交辦的其他他工作。成本控制中心23. 負(fù)責(zé)對集集團公司所有有開發(fā)項目成成本進行全程程、全方位動動態(tài)控制，224. 并在集團公公司授權(quán)下履履行管理、審審批職責(zé)。25. 參與集團團公司投資項項目評估工作作，26. 協(xié)助集團公公司制定各開開發(fā)項目的成成本控制指227. 標(biāo)28. 。29. 參與企業(yè)業(yè)各階段經(jīng)營營計劃的編制制、分析、評評估、檢查、監(jiān)監(jiān)督、指300. 導(dǎo)工作。31. 參與招投投標(biāo)32. 及管理工作作。33. 負(fù)責(zé)對各各子公司成本本控制情況、成成本控制制度度執(zhí)行情況進進行檢查、監(jiān)監(jiān)督、指344. 導(dǎo)。35. 參與重大大施工、材料料采購合同336. 的談判。37. 對支出類類合同38.. 進行管理并并對合同399. 執(zhí)行情況進進行檢查、監(jiān)監(jiān)督。40. 參與集團團公司各項審審計工作。41. 負(fù)責(zé)各項項目工程決算算工作。42. 為子公司司提供各種專專業(yè)性服433. 務(wù)及協(xié)助配配合工作。44. 集團公司司交辦的其他他工作。計劃財務(wù)中心45. 負(fù)責(zé)集團團公司本部日日常財務(wù)管理理及核算工作作，46. 并指47. 導(dǎo)子公司日日常財務(wù)管理理及核算工作作。48. 負(fù)責(zé)編制制各階段財務(wù)務(wù)收支計劃、現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)算，449. 參與集團公公司各階段經(jīng)經(jīng)營計劃的編編制工作。50. 對各時期期全集團公司司各階段經(jīng)營營計劃、預(yù)算算執(zhí)行情況等等所有與財務(wù)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進進行匯總統(tǒng)計計、分析評估估，51. 為集團公司司各項經(jīng)營決決策提供依據(jù)據(jù)。52. 對全集團團公司資金進進行調(diào)度及統(tǒng)統(tǒng)籌監(jiān)控管理理。53. 統(tǒng)籌集團團公司對外融融資的各項工工作。54. 參與集團團公司投資項項目評估工作作。55. 對子公司司財務(wù)管理各各項規(guī)章制度度執(zhí)行情況進進行檢查、監(jiān)監(jiān)督、指566. 導(dǎo)。57. 負(fù)責(zé)集團團公司內(nèi)部各各類審計工作作。58. 為子公司司財務(wù)系統(tǒng)工工作提供服559. 務(wù)及協(xié)助、配配合工作。60. 對集團各各公司年初提提出的經(jīng)營考考核目標(biāo)611. 的效度和信信度進行審核核。62. 集團公司司交辦的其他他工作?？偛棉k公室63. 在總裁的的領(lǐng)導(dǎo)下對各各子公司運營營情況進行監(jiān)監(jiān)管，64.. 對各子公司司管理風(fēng)險控控制情況進行行檢查、監(jiān)督督、評估。65. 參與全集集團公司內(nèi)部部年度經(jīng)營審審計及離任審審計工作。66. 負(fù)責(zé)全集集團公司紀(jì)律律檢查工作，67. 對子公司、集團公司本部各項管理規(guī)章制度執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督、指68. 導(dǎo)。69. 在集團公公司授權(quán)范圍圍內(nèi)負(fù)責(zé)全集集團公司人事事管理工作。70. 在集團公公司授權(quán)范圍圍內(nèi)負(fù)責(zé)全集集團公司行政政管理工作。71. 負(fù)責(zé)集團團公司本部人人事、行政、文文秘檔案管理理工作。72. 負(fù)責(zé)集團團公司各業(yè)務(wù)務(wù)職能部門及及子公司經(jīng)營營業(yè)績考核主主評工作。73. 負(fù)責(zé)集團團公司人力資資源開發(fā)工作作。74. 為子公司司提供專業(yè)指指75. 導(dǎo)、服76.. 務(wù)、協(xié)助及及配合工作。77. 負(fù)責(zé)集團團公司法務(wù)工工作。78. 集團公司司交辦的其他他工作。第三章經(jīng)營管理制制度第一節(jié)工作紀(jì)律一、集團公司規(guī)章章制度、業(yè)務(wù)務(wù)流程由集團團公司統(tǒng)一制制定，各子公公司在制定本本公司的規(guī)章章制度、業(yè)務(wù)務(wù)流程不能與與集團公司的的規(guī)章制度、業(yè)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生生原則上的沖沖突。二、集團公司規(guī)章章制度、業(yè)務(wù)務(wù)流程由集團團公司總裁辦辦公會統(tǒng)一解解釋。在規(guī)章章制度、業(yè)務(wù)務(wù)流程執(zhí)行過過程中，如出出現(xiàn)理解不一一致或理解模模糊時，則最最終按集團公公司解釋執(zhí)行行。三、公司全體員工工必須在集團團公司的規(guī)章章制度、業(yè)務(wù)務(wù)流程指導(dǎo)下下開展工作，履履行職責(zé)。四、公司所有員工工必須絕對服服從組織分配配，在不違反反集團公司的的規(guī)章制度、業(yè)業(yè)務(wù)流程前提提下絕對服從從上級領(lǐng)導(dǎo)。五、公司所有員工工必須嚴(yán)格按按程序辦事，對對違反程序的的現(xiàn)象，公司司所有員工都都有權(quán)力加以以制止，都有有權(quán)力越級反反映。六、堅決杜絕違反反集團公司規(guī)規(guī)章制度、業(yè)業(yè)務(wù)流程，尤尤其是人、財財、物方面的的越權(quán)審批、倒倒簽審批、迂迂回審批、缺缺省審批等違違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象象。七、公司所有員工工都有義務(wù)維維護公司管理理秩序和辦公公秩序，嚴(yán)禁禁越級請示，杜杜絕越級指揮揮現(xiàn)象的出現(xiàn)現(xiàn)。八、公司實行“448小時復(fù)命命制”工作標(biāo)準(zhǔn)，即即：員工所承辦的工作作任務(wù)，除另另有規(guī)定時限限外，必須在在48小時內(nèi)完完成。無法在48小時內(nèi)內(nèi)完成的，也也必須在488小時內(nèi)主動動向上級反饋饋進度。九、公司中層以上上管理人員有有責(zé)任保持公公司工作信息息和工作批示示的暢通，確確保上通下達達，基層員工工發(fā)現(xiàn)問題或或面臨困難，必必須在第一時時間向上級反反映、反饋。十、在不違反集團團公司規(guī)章制制度、業(yè)務(wù)流流程的前提下下，任何部門門都必須無條條件地支持配配合其他部門門的工作。十一、公司尚未做做出最后的決決策，嚴(yán)禁未未經(jīng)授權(quán)擅自自對外散布。公公司任何人不不得在公司內(nèi)內(nèi)部傳播與本本公司所有相相關(guān)的不實言言論和不利于于團結(jié)的言論論。十二、公司所有員員工因工作關(guān)關(guān)系收受外單單位禮品，必必須向集團公公司總裁辦公公室申報。無無論任何情況況，公司所有有員工不得收收受關(guān)系單位位禮金。十三、集團公司總總裁辦公室為為集團公司紀(jì)紀(jì)律檢查部門門。第二節(jié)經(jīng)營計劃與與預(yù)算管理制制度總則1．1 經(jīng)營計劃總則第1條為提高集團公司司的經(jīng)營管理理水平和經(jīng)濟濟效益，第22條加強集團團公司及子公公司經(jīng)營管理理的計劃性，第第3條特制定本本管理制度。第4條年度經(jīng)營計劃是是實現(xiàn)集團公公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃的重要組成成部分，第55條是加強資資源管理、調(diào)調(diào)控開發(fā)規(guī)模模、實現(xiàn)公司司發(fā)展戰(zhàn)略的的重要管理措措施，第6條是保證公公司資產(chǎn)運營營安全、經(jīng)營營管理有序、效效益穩(wěn)步提高高的重要手段段，第7條也是考核核各級管理者者的重要依據(jù)據(jù)。第8條年度經(jīng)營計劃包包括集團公司司各業(yè)務(wù)職能能部門和下屬屬項目公司（以以下統(tǒng)一簡稱稱：各單位）兩兩個層級。第9條集團公司對計劃劃管理實行“統(tǒng)一計劃、分分級管理”的原則，第第10條進行總總量調(diào)控和目目標(biāo)第11條管理。第12條本制度所稱稱計劃，第113條僅指第第14條年度經(jīng)經(jīng)營計劃。1．2 預(yù)算管理總則第一條為規(guī)范集團團公司的預(yù)算算管理工作，結(jié)結(jié)合集團公司司各單位的實實際情況，制制訂本預(yù)算管管理制度。集團公司實行以項項目目標(biāo)利潤潤和年度目標(biāo)標(biāo)利潤為導(dǎo)向向的預(yù)算管理理，本預(yù)算管管理制度是旨在確保保該導(dǎo)向的預(yù)預(yù)算管理工作作順利運行的的基本原則和和內(nèi)容。集團公司的預(yù)算管管理遵循“統(tǒng)一籌劃、分分級管理、權(quán)權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，以以實現(xiàn)項目目標(biāo)利潤及及年度目標(biāo)利利潤為最終目目標(biāo)。在預(yù)算算目標(biāo)指引下下，各單位應(yīng)應(yīng)圍繞實現(xiàn)項項目目標(biāo)利潤潤及年度目標(biāo)標(biāo)利潤實施經(jīng)經(jīng)營管理活動動。經(jīng)營計劃和預(yù)算的的內(nèi)容與信息息2．1 經(jīng)營計劃的內(nèi)容和和信息第一條本計劃是集集團公司及各各單位在計劃劃年度中經(jīng)營營計劃的書面面報告，其內(nèi)內(nèi)容不僅要包包括目標(biāo)，而而且應(yīng)該包括括制定目標(biāo)的的主要依據(jù)和和實現(xiàn)目標(biāo)的的主要措施，以以及對計劃執(zhí)執(zhí)行過程中的的各種不確定定因素預(yù)測和和相應(yīng)對策闡闡述。第二條集團公司年年度經(jīng)營計劃劃的主要內(nèi)容容包括但不限限于：1. 經(jīng)濟、政策策、行業(yè)、市市場、競爭環(huán)環(huán)境及其變化化預(yù)測，2.. 重點在于分分析預(yù)測變化化對本公司經(jīng)經(jīng)營活動的影影響。3. 年度自身資資源狀況分析析和主營業(yè)務(wù)務(wù)所需關(guān)鍵成成功因素分析析，4. 主要針對業(yè)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵鍵成功因素對對自身進行衡衡量和評價。5. 經(jīng)營管理理方針和目標(biāo)標(biāo)6. 。經(jīng)營管理理方針主要包包括：基本方方針、開發(fā)、銷銷售方針、成成本、利潤方方針等。年度度經(jīng)營管理目目標(biāo)7. 是根據(jù)公司司經(jīng)營方針而而8. 制定的。年年度經(jīng)營管理理目標(biāo)9. 應(yīng)該完整、具具體，10.. 包括對公司司經(jīng)營月、季季、半年/全年成果的的定量和定性性描述。11. 主要經(jīng)營營管理目標(biāo)112. 。關(guān)鍵經(jīng)營營管理指133. 標(biāo)14. 的選擇范圍圍包括但不115. 限于：a) 財務(wù)指b)) 標(biāo)c) ——以年利潤潤和項目利潤潤回報為核心心的一系列財財務(wù)指d) 標(biāo)，e) 包括總資產(chǎn)產(chǎn)、凈資產(chǎn)、資資產(chǎn)負(fù)債率、主主營業(yè)務(wù)收入入、主營業(yè)務(wù)務(wù)成本、營業(yè)業(yè)費用率、管管理費用率、財財務(wù)費用率、資資產(chǎn)收益率、凈凈資產(chǎn)收益率率、凈現(xiàn)金增增加額、投資資收益、應(yīng)收收帳款周轉(zhuǎn)率率等。f) 內(nèi)部管理指指g) 標(biāo)h) ——綜合管理理滿意度、部部門協(xié)調(diào)滿意意度、內(nèi)部服服i) 務(wù)支持滿意意度等。j) 客戶指k)) 標(biāo)l) ——客戶滿意意度、客戶投投訴率、投訴訴處理率、客客戶退房率、客客戶解約率等等。m) 學(xué)習(xí)成長指指n) 標(biāo)o) ——員工滿意意度、員工流流失率、員工工人均培訓(xùn)時時間等。p) 主要經(jīng)營管管理目標(biāo)q)) 選擇和目標(biāo)標(biāo)r) 確定的依據(jù)據(jù)和過程說明明。5．年度為確保經(jīng)營營計劃實現(xiàn)，而而采取的工作作思路和主要要經(jīng)營管理舉舉措，以及相相應(yīng)的計劃：：A）經(jīng)營計劃及舉措措項目投資計劃及舉舉措項目開發(fā)計劃及舉舉措工程施工計劃及舉舉措銷售實現(xiàn)計劃及舉舉措其它經(jīng)營計劃及舉舉措B） 年度業(yè)務(wù)收入計劃劃及構(gòu)成主營業(yè)務(wù)收入計劃劃及說明其他收入計劃及說說明C） 年度成本費用計劃劃及構(gòu)成年度主營業(yè)務(wù)成本本構(gòu)成及說明明年度營業(yè)費用構(gòu)成成及說明年度管理費用構(gòu)成成及說明年度財務(wù)費用構(gòu)成成及說明年度營業(yè)外支出的的構(gòu)成及說明明年度開發(fā)成本費用用控制的主要要措施D） 財務(wù)收支計劃及構(gòu)構(gòu)成年度現(xiàn)金收支計劃劃及說明年度投資計劃及構(gòu)構(gòu)成說明年度融資計劃及構(gòu)構(gòu)成說明年度應(yīng)收帳款回收收計劃及舉措措年度固定資產(chǎn)購置置計劃及說明明E） 人力資源計劃及舉舉措年度人力資源需求求分析及招聘聘計劃年度薪酬福利計劃劃及舉措年度考核激勵計劃劃及舉措年度培訓(xùn)開發(fā)計劃劃及舉措F） 管理提升和制度建建設(shè)計劃及舉舉措策劃管理、工程管管理、銷售管管理、客服管管理等制度完完善計劃及舉舉措預(yù)算管理、財務(wù)管管理、績效考考核制度、薪薪酬管理制度度完善計劃及及舉措其它管理制度完善善及舉措其它計劃及舉措6．年度公司風(fēng)險分分析及相應(yīng)對對策準(zhǔn)備A）戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險及對策B）市場風(fēng)險及對策策C）經(jīng)營風(fēng)險及對策策D）財務(wù)風(fēng)險及對策策E）人才與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)風(fēng)險及對策策F）信用風(fēng)險及對策策7．其它A）需要董董事會提供的的支持和幫助助B）需要其他資源提提供的支持和和幫助C）其它內(nèi)容第三條計劃所所需信息。編編制年度計劃劃要廣泛收集集并研究有關(guān)關(guān)信息，以求求數(shù)據(jù)來源有依據(jù)。其其中：（1）經(jīng)濟政策信息。所所在區(qū)域經(jīng)濟濟發(fā)展?fàn)顩r、區(qū)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展展總體規(guī)劃、房房地產(chǎn)行業(yè)政政策、財政稅稅收政策、城城市規(guī)劃方案案等；（2）市場信息。包括括區(qū)域市場行行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)發(fā)展變化趨勢勢、價格變化化趨勢、競爭爭情況；（3）集團系統(tǒng)內(nèi)部信信息，包括發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營狀況分析析報告、內(nèi)部部歷史信息等等。2．2 預(yù)算的內(nèi)容和信息息第一條預(yù)算是是依據(jù)經(jīng)營計計劃對公司經(jīng)經(jīng)營管理活動動做出的詳細(xì)細(xì)財務(wù)安排，預(yù)預(yù)算的信息主主要來自年度度經(jīng)營計劃。第二條項目目目標(biāo)利潤是集集團公司預(yù)算算編制的起點點，年度目標(biāo)標(biāo)利潤是集團團公司預(yù)算編編制的核心。圍圍繞項目目標(biāo)標(biāo)利潤和年度度目標(biāo)利潤編編制的各項預(yù)預(yù)算構(gòu)成一個個完整的預(yù)算算管理體系，集集團公司年度度預(yù)算的主要要內(nèi)容包括但但不限于：（1）以項目目標(biāo)利潤潤為核心的財財務(wù)指標(biāo)預(yù)算算A． 銷售收入B． 開發(fā)成本C． 銷售費用D． 管理費用E． 財務(wù)費用攤銷預(yù)算算F． 稅金G． 利潤H． 投資回報率（2）以年度目標(biāo)利潤潤為核心的財財務(wù)指標(biāo)預(yù)算算A、銷售收入預(yù)算與與月度資金回回籠安排B、開發(fā)成本預(yù)算與與月度資金支支付安排C、銷售費用預(yù)算及及月度安排D、年度管理費用預(yù)預(yù)算及月度安安排E、財務(wù)費用預(yù)算及及月度安排F、稅金繳納預(yù)算G、年度固定資產(chǎn)購購置預(yù)算及說說明H、其他收入和費用用預(yù)算（3）年度資金預(yù)算A、年度資金需求預(yù)預(yù)算及說明B、月度資金需求預(yù)預(yù)算及說明（4）年度資產(chǎn)負(fù)債表表預(yù)算及說明明（5）年度利潤表預(yù)算算及說明（6）年度現(xiàn)金流量表表預(yù)算及說明明第三章經(jīng)營計劃和和預(yù)算管理的的組織機構(gòu)第一條集團公公司的經(jīng)營計計劃和預(yù)算管管理組織機構(gòu)構(gòu)包括集團公公司董事會、總總裁、副總裁裁、各職能部門門負(fù)責(zé)人。第二條集團公公司董事會職職責(zé)：（1）根據(jù)有關(guān)計劃管管理的政策、制制度、規(guī)定等等及集團公司司總體戰(zhàn)略目目標(biāo)，分解并并提出對地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的的業(yè)績期望；；（2）根據(jù)地產(chǎn)歷史經(jīng)經(jīng)營管理過程程監(jiān)控數(shù)據(jù)和和相關(guān)分析，質(zhì)質(zhì)詢集團公司司總裁提交的的集團公司年年度業(yè)務(wù)經(jīng)營營計劃及預(yù)算算草案的合理理性、準(zhǔn)確性性和可行性；；（3）對年度業(yè)務(wù)經(jīng)營營計劃及預(yù)算算草案提出修修改意見，并并對集團公司司應(yīng)提供相關(guān)關(guān)資源做出統(tǒng)統(tǒng)籌安排；（4）核定經(jīng)營計劃及及預(yù)算草案達達到董事會規(guī)規(guī)劃目標(biāo)要求求后，批準(zhǔn)集集團公司的最最終年度計劃劃經(jīng)營目標(biāo)及及財務(wù)預(yù)算；；（5）年終考核并最終終審批集團公公司提交年度度經(jīng)營計劃、預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況及獎懲方案案。第三條總裁的的職責(zé)（1）根據(jù)董事會制定定的集團年度度業(yè)務(wù)發(fā)展的的業(yè)績期望，確確定編制方針針和程序并組組織安排年度度經(jīng)營計劃及及預(yù)算的編制制工作；（2）審核集團公司總總裁辦公會提提交的年度業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃劃及預(yù)算草案案；（3）向董事會提交集集團公司年度度經(jīng)營計劃及及預(yù)算草案，經(jīng)經(jīng)審批后確定定并下達集團團公司的最終終年度經(jīng)營管管理目標(biāo)、經(jīng)經(jīng)營計劃及預(yù)預(yù)算；（4）年終評價集團公公司經(jīng)營計劃劃及預(yù)算的實實施狀況，審審核集團計劃劃、預(yù)算執(zhí)行行情況及獎懲懲方案，并提提報董事會。總裁辦公會的職責(zé)責(zé)（1）傳達總裁確定的的集團總體經(jīng)經(jīng)營管理方針針、總體業(yè)績績目標(biāo)；（2）審核質(zhì)詢各單位位年度經(jīng)營計計劃的合理性性、準(zhǔn)確性和和可行性；（3）聽取各單位對集集團公司經(jīng)營營計劃及預(yù)算算草案的反饋饋意見；（4）負(fù)責(zé)監(jiān)督落實公公司年度經(jīng)營營計劃及預(yù)算算的執(zhí)行，并并對公司年度度經(jīng)營計劃及及預(yù)算實施的的偏差進行分分析并向集團團公司董事會會、總裁提出出糾正建議。（5）年終審議集團公公司年度經(jīng)營營計劃及預(yù)算算的執(zhí)行匯報報、分析報告告及獎懲方案案。第五條副總裁裁的工作職責(zé)責(zé)（1）負(fù)責(zé)提供制定集集團公司年度度經(jīng)營計劃及及預(yù)算的財務(wù)務(wù)依據(jù)；（2）負(fù)責(zé)對集團年度度經(jīng)營計劃及及預(yù)算所需的的財務(wù)資源進進行分析；（3）根據(jù)各項目公司司相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展計劃協(xié)調(diào)調(diào)和合理配置置財務(wù)資源；；（4）根據(jù)集團公司年年度經(jīng)營計劃劃指導(dǎo)編制集集團公司年度度財務(wù)預(yù)算草草案；（5）負(fù)責(zé)集團公司年年度經(jīng)營計劃劃與預(yù)算管理理的銜接及一一致性；（6）負(fù)責(zé)協(xié)助總裁召召集、主持計計劃及預(yù)算編編制工作，準(zhǔn)準(zhǔn)備相關(guān)會議議文件；（7）負(fù)責(zé)協(xié)助總裁撰撰寫年度經(jīng)營營計劃及預(yù)算算草案和最終終年度經(jīng)營計計劃及預(yù)算；；（8）負(fù)責(zé)上通下達，組組織協(xié)調(diào)各負(fù)負(fù)責(zé)單位展開開工作，督促促編制的進度度；（9）負(fù)責(zé)對集團公司司各單位所開開展經(jīng)營計劃劃及預(yù)算的編編制工作提供供指導(dǎo)和支持持，并提供編編制中所需的的各種信息；；（10）對各單位進行日日常計劃管理理的培訓(xùn)，督督導(dǎo)各部門和和公司切實執(zhí)執(zhí)行計劃及預(yù)預(yù)算有關(guān)事宜宜；（11）負(fù)責(zé)對各部門和和公司年度業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行報告告進行核定、匯匯總，并撰寫寫《公司年度度經(jīng)營計劃及及預(yù)算執(zhí)行報報告》和相關(guān)關(guān)分析報告，并并擬定獎懲方方案；（12）其他有關(guān)計劃推推行的聯(lián)絡(luò)事事項。第六條各項目目公司和職能能部門職責(zé)（1）負(fù)責(zé)編制本單位位年度經(jīng)營計計劃及預(yù)算草草案；（2）協(xié)助集團公司制制定《集團公公司年度經(jīng)營營計劃及預(yù)算算》；（3）負(fù)責(zé)執(zhí)行本單位位經(jīng)營計劃及及預(yù)算，并定定期就計劃及及預(yù)算執(zhí)行結(jié)結(jié)果向集團公公司匯報，就就本單位計劃劃及預(yù)算執(zhí)行行偏差進行分分析和說明；；（4）年終就本單位經(jīng)經(jīng)營計劃及預(yù)預(yù)算的總體執(zhí)執(zhí)行狀況進行行分析匯報；；第四章計劃和預(yù)算算的編制說明明和下達4.1經(jīng)營計劃劃及預(yù)算年度度以一個會計計年度為準(zhǔn)，即即：每年1月1日至12月31日年度經(jīng)營營計劃和預(yù)算算的編制時間間為每年的111月1日至12月31日。4.2計劃和和預(yù)算編制的的主體范圍一級單位：*****有限公司二級單位：（1）業(yè)務(wù)部門：投資資發(fā)展中心（2）職能部門：計劃劃財務(wù)中心，成成本控制中心心，總裁辦公公室（3）項目公司：包括括項目部4.3計劃和和預(yù)算編制的的原則、要求求和依據(jù)第一條計劃編制制的原則：各項業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)都要對照“三個水平”進行。即本本公司歷史最最好水平、本本年實際水平平、地區(qū)同行行業(yè)水平；搞好綜合平衡。全全面分析與處處理各方面經(jīng)經(jīng)營活動及各各環(huán)節(jié)的內(nèi)在在聯(lián)系，突出出做好能力與與資源需求之之間的銜接與與平衡；在全面計劃管理的的指導(dǎo)下，各各單位均要依依據(jù)集團公司司業(yè)務(wù)目標(biāo)總總要求，結(jié)合合本部門、本本公司實際，制制訂具體計劃劃，并將指標(biāo)標(biāo)分解落實。第二條預(yù)算編制制原則：一致性原則：預(yù)算算編制是實施施以年度目標(biāo)標(biāo)利潤和項目目目標(biāo)利潤為為導(dǎo)向的預(yù)算算管理的重要要環(huán)節(jié)，各業(yè)業(yè)務(wù)職能部門門要從公司總總體利益出發(fā)發(fā)，根據(jù)公司司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略略規(guī)劃、年度度計劃目標(biāo)進進行編制，要要服從公司制制定的長期發(fā)發(fā)展目標(biāo)和近近期發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，要符合公公司總體的經(jīng)經(jīng)營方針。分級預(yù)算原則：各各單位分別編編制本單位預(yù)預(yù)算，后由本本單位預(yù)算編編制領(lǐng)導(dǎo)小組組集體審核確確定。全面完整性原則：：各項預(yù)算必必須全面、完完整，力求涵涵蓋企業(yè)經(jīng)營營活動發(fā)生過過程中涉及的的所有經(jīng)濟行行為。實事求是原則：預(yù)預(yù)算編制要根根據(jù)企業(yè)實際際情況，要從從實際出發(fā)，要要對宏觀、地地區(qū)經(jīng)濟狀況況、經(jīng)濟政策策、行業(yè)趨勢勢深入分析，充充分估計各項項目標(biāo)在實現(xiàn)現(xiàn)過程中可能能發(fā)生的變動動因素，保證證預(yù)算能切實實可行，充分分發(fā)揮其指導(dǎo)導(dǎo)和控制作用用。第三條各單位經(jīng)經(jīng)營計劃和預(yù)預(yù)算編制的要要求和說明經(jīng)營計劃編制的要要求和說明：：對經(jīng)營計劃劃中的重大工工作內(nèi)容，各各單位應(yīng)逐項項列出，并就就每項工作制制定時間進度度表。預(yù)算編制的要求和和說明a. 各單位在對對各項預(yù)算指指b. 標(biāo)c. 進行選擇時時，d. 要對指e. 標(biāo)f. 的選擇原因因做出說明。g. 各單位要將將預(yù)算指h. 標(biāo)i. 基本確定的的部分和預(yù)測測部分盡可能能區(qū)分開，j. 盡可能壓縮縮預(yù)算的預(yù)測測范圍，同k. 時要較詳細(xì)細(xì)的表述評估估預(yù)測過程。l. 各單位務(wù)必必根據(jù)公司的的總體目標(biāo)，m. 結(jié)合自身的的發(fā)展情況和和業(yè)務(wù)特征，n. 將各種預(yù)算算細(xì)分到各月月份或季度。o. 各單位要盡盡量明細(xì)預(yù)算算中包含的項項目數(shù)據(jù)，p. 以方便經(jīng)營營管理者和相相關(guān)部門對執(zhí)執(zhí)行的情況進進行深入分析析。q. 各單位應(yīng)在在每一預(yù)算年年度設(shè)立一定定的預(yù)備r. 費作為突發(fā)發(fā)事件的開支支，s. 列入費用預(yù)預(yù)算，t. 并計入費用用預(yù)算總額。預(yù)預(yù)備u. 費用占費用用預(yù)算總額的的比例不v. 超過5%，w. 具體比例由由各單位自行行申報，x. 由本單位預(yù)預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組審批決決定。第四條經(jīng)營計劃劃和預(yù)算編制制的依據(jù)和基基礎(chǔ)：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目目標(biāo)是集團公公司遠(yuǎn)景發(fā)展展綱要，是年年度經(jīng)營計劃劃的指導(dǎo)性文文件；中期發(fā)展規(guī)劃是分分析階段落實實長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的中中間環(huán)節(jié)、是是指導(dǎo)編制年年度計劃的依依據(jù)；年度的宏觀經(jīng)濟和和政策環(huán)境、市市場環(huán)境、競競爭環(huán)境、行行業(yè)趨勢以及及自身資源的的分析預(yù)測是是整個經(jīng)營計計劃編制可行行性的理論依依據(jù)；預(yù)算是依據(jù)經(jīng)營計計劃對公司經(jīng)經(jīng)營管理活動動做出的詳細(xì)細(xì)財務(wù)安排，《公公司年度經(jīng)營營計劃》中的的年度目標(biāo)利利潤和項目目目標(biāo)利潤是各各單位整個預(yù)預(yù)算編制的起起點；各單位報送的上年年度《公司年年度經(jīng)營計劃劃》及《公司司年度預(yù)算方方案》的經(jīng)營營計劃和預(yù)算算執(zhí)行結(jié)果是是整個經(jīng)營計計劃編制連貫貫性的依據(jù)及及預(yù)算編制的的參照依據(jù)。第5章 計劃和預(yù)算的管理理監(jiān)督與調(diào)整整5.1計劃和預(yù)預(yù)算管理監(jiān)督督部門及其職職責(zé)第一條在實行計計劃和預(yù)算管管理時，堅持持“權(quán)責(zé)分明，監(jiān)監(jiān)督集中”的原則。第二條投資發(fā)展展中心是經(jīng)營營計劃各種報報告信息的歸歸總部門，是是對經(jīng)營計劃劃執(zhí)行過程進進行日常管理理、監(jiān)控和分分析的主管部部門，負(fù)責(zé)收收集匯總分析析各單位經(jīng)營營活動中的各各種經(jīng)營管理理信息以及計計劃執(zhí)行信息息（包括月度度計劃和執(zhí)行行數(shù)據(jù)比較統(tǒng)統(tǒng)計表、月（季季）度經(jīng)營分分析報告）；；并對各單位位計劃的執(zhí)行行情況進行檢檢查、監(jiān)督和和指導(dǎo)，以督督導(dǎo)各單位更更好地完成年年度經(jīng)營計劃劃和目標(biāo)。第三條計劃財務(wù)務(wù)中心是預(yù)算算各種報告信信息的歸總部部門，是對預(yù)預(yù)算執(zhí)行過程程進行日常管管理核算、監(jiān)監(jiān)控和分析的的主管部門。負(fù)負(fù)責(zé)收集、匯匯總、分析各各單位預(yù)算執(zhí)執(zhí)行信息，并并對各單位預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進行檢查、監(jiān)監(jiān)督、指導(dǎo)。以以督導(dǎo)各單位位將預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果控制在在年度預(yù)算范范圍內(nèi)。5.2計劃和預(yù)預(yù)算管理及監(jiān)監(jiān)督第一條嚴(yán)格按月月進行計劃和和預(yù)算匯報和和分析，各子子公司必須每每月按照既定定的格式填寫寫報送經(jīng)營計計劃和預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況統(tǒng)計計表，如同年年初預(yù)算存在在差距，應(yīng)附附加解釋說明明；第二條集團公司司各單位每月月5日前將《計計劃和預(yù)算月月度統(tǒng)計表》報報送集團公司司投資發(fā)展中中心、計劃財財務(wù)中心；投投資發(fā)展中心心和計劃財務(wù)務(wù)中心于每月月10日內(nèi)將計劃劃及預(yù)算執(zhí)行行情況統(tǒng)計匯匯總結(jié)果和簡簡要分析說明明遞交總裁辦辦公會成員、總總裁、董事會會。第三條集團公司司各單位每季季度前10個工作日以以內(nèi)將《計劃劃和預(yù)算執(zhí)行行季度分析報報告》報送集集團公司投資資發(fā)展中心、計計劃財務(wù)中心心；投資發(fā)展展中心、計劃劃財務(wù)中心聯(lián)聯(lián)合匯總結(jié)果果，對季度執(zhí)執(zhí)行情況進行行調(diào)查、研究究、分析，在在經(jīng)過認(rèn)真的的調(diào)查研究后后，給出分析析和改進建議議的計劃預(yù)算算執(zhí)行綜合報報告，于每季季度末前20個工作日內(nèi)內(nèi)遞交總裁辦辦公會成員、總總裁、董事會會。第四條總裁每季季度召開一次次由各單位負(fù)負(fù)責(zé)人參加的的計劃和預(yù)算算分析例會，討討論計劃和預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況分析報告，分分析產(chǎn)生偏差差的原因，并并商議糾正偏偏差的措施；；第五條在預(yù)算執(zhí)執(zhí)行過程中，各各單位以自我我控制為主，應(yīng)應(yīng)遵循“先算后花，先先算后干”的原則。對對在預(yù)算范圍圍內(nèi)的各項支支出由各單位位按公司的財財務(wù)制度和相相關(guān)審批程序序進行控制；；第六條各單位費費用預(yù)算實行行單項控制與與總額控制相相結(jié)合的辦法法。同一項目目的預(yù)算節(jié)余余可以跨月使使用，但不能能跨年度，總總額不得超出出預(yù)算；不同同預(yù)算項目間間的預(yù)算節(jié)余余原則上不得得相互挪用；；第七條對單項費費用支出超出出該項目預(yù)算算且確有必要要發(fā)生的、沒沒有列入預(yù)算算的支出原則則上不允許其其發(fā)生，如確確有必要發(fā)生生且支金額未未超出預(yù)備費費余額，各單單位應(yīng)根據(jù)集集團公司有關(guān)關(guān)制度執(zhí)行；；第八條預(yù)算執(zhí)行行情況分析報報告至少應(yīng)包包括：a. 本期預(yù)算數(shù)數(shù)、本期實際際發(fā)生數(shù)、本本期差異數(shù)及及累計預(yù)算數(shù)數(shù)、累計發(fā)生生數(shù)、累計差差異數(shù)；b. 對不c. 利差異產(chǎn)生生原因的分析析，d. 明確責(zé)任歸歸屬；第九條各單位負(fù)負(fù)責(zé)人要加強強對其下屬責(zé)責(zé)任實體執(zhí)行行過程的監(jiān)督督和指導(dǎo)力度度，以保證公公司總體經(jīng)營營計劃和預(yù)算算能得到有效效控制。5.3年度經(jīng)經(jīng)營計劃和預(yù)預(yù)算的調(diào)整：：第一條公司年度度計劃和預(yù)算算中下達的年年度經(jīng)營管理理目標(biāo)屬指令令性指標(biāo)，不不得隨意調(diào)整整。在公司經(jīng)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生生重大變化而而導(dǎo)致整體計計劃與實際情情況出現(xiàn)明顯顯不符時，投投資發(fā)展中心心可以提出年年度經(jīng)營計劃劃調(diào)整議案，報報總裁辦公會會審議，再報報總裁審核，最最終報董事會會審批后執(zhí)行行。第二條子公司由由于外部環(huán)境境因素需調(diào)整整計劃及預(yù)算算無法執(zhí)行時時，各單位應(yīng)應(yīng)首先挖掘相相關(guān)潛力，采采取相應(yīng)措施施加以彌補，在在已采取必要要措施后仍無無法彌補的，可可在季度末編編制計劃和預(yù)預(yù)算調(diào)整提案案報請審批，由由集團公司主主管部門對其其進行調(diào)研審審核，報副總總裁和總裁審審批，特別重重大調(diào)整事項項要經(jīng)集團公公司董事會最最終審批。本制度由集團公司司投資發(fā)展中中心、計劃財財務(wù)中心聯(lián)合合負(fù)責(zé)解釋。第三節(jié)總裁辦辦公會議事制制度設(shè)立總裁辦公會的的目的（1） 全面提升集團公司司的管理水平平。（2） 保障公司各項決策策的科學(xué)性、民民主性。總裁辦公會職能（3） 總裁辦公會是集團團公司日常經(jīng)經(jīng)營管理最高高決策機構(gòu)，（4） 向集團公司董事會負(fù)責(zé)。（5） 總裁辦公會系非常常設(shè)機構(gòu)，（6） 通過定期與與不（7） 定期召開會會議相結(jié)合并并形成決議的的方式發(fā)揮其其職能。（8） 主要職能在集團公司董事會會的指導(dǎo)下制制定集團公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略及實施計劃劃，審議各子子公司經(jīng)營方方向和中長期期發(fā)展規(guī)劃。負(fù)責(zé)對公司重大投投資項目進行行論證，并形形成決議上報報集團公司董董事會。負(fù)責(zé)制定、組織實實施、調(diào)整、補補充集團公司司年度經(jīng)營計計劃及經(jīng)營目目標(biāo)，審議集集團公司各階階段工作計劃劃和財務(wù)預(yù)算算，并對執(zhí)行行情況進行檢檢查、監(jiān)督、評評價、分析、調(diào)調(diào)整。審議下屬子公司各各階段的工作作目標(biāo)、工作作計劃，并對對其業(yè)務(wù)、管管理工作進行行指導(dǎo)、監(jiān)督督、檢查和控控制；同時對對子公司計劃劃執(zhí)行情況、經(jīng)經(jīng)營業(yè)績、管管理業(yè)績以表表決方式做出出評價。審議集團公司及下下屬子公司各各項管理規(guī)章章制度。審議集團公司及子子公司管理機機構(gòu)設(shè)置、績績效考核辦法法，以表決方方式審議集團團公司及下屬屬子公司中、高高層管理人員員人事任免提提案。以表決方式審議集集團公司各部部門、下屬子子公司中層以以上管理人員員違規(guī)、違紀(jì)紀(jì)、工作失職職等行為所進進行的認(rèn)定及及處罰決定。審議通過集團公司司各職能部門門及下屬子公公司上報的產(chǎn)產(chǎn)品市場定位位、市場推廣廣方案、項目目總體施工方方案等涉及到到公司經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營計計劃及重大經(jīng)經(jīng)濟利益的各各類方案。審議集團公司的經(jīng)經(jīng)營、項目、人人事、管理及及日常工作中中的其他重大大問題?？偛棉k公會議事規(guī)規(guī)則總裁辦公會的任何何批示、決定定和決策均以以決議方式產(chǎn)產(chǎn)生。決議實實行民主形式式表決，決議議獲半數(shù)以上上（不含半數(shù)數(shù)）表決權(quán)數(shù)數(shù)同意則視為為通過，當(dāng)決決議僅獲半數(shù)數(shù)表決權(quán)數(shù)同同意時，以總總裁最終決定定為準(zhǔn)?？偛棉k公會會議種種類及召集方方式（9） 會議種類定期1） 半月例會各成員通報近期各各分管工作進進展情況及下下一階段工作作安排；審議各職能部門、子子公司上報的的須由總裁辦辦公會決定的的各類文件、請請示等；各成員提出須在總總裁辦公會討討論的其他議議題。2） 月例會上月工作總結(jié)及本本月工作計劃劃；評審上月預(yù)算執(zhí)行行情況。3） 半年例會審議高層管理人員員半年工作述述職報告；總結(jié)上半年各項經(jīng)經(jīng)營管理指標(biāo)標(biāo)執(zhí)行情況，布布置下半年工工作。4） 年會全年工作總結(jié)；審議高層管理人員員年度述職報報告；對集團公司各職能能部門及子公公司經(jīng)營業(yè)績績、管理業(yè)績績進行績效考考評；審議下年度各項經(jīng)經(jīng)營計劃及經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)。不定期遇突發(fā)事件或不可可預(yù)見必須緊緊急磋商的議議題。（10） 召集方式總裁辦公會由總裁裁秘書負(fù)責(zé)召召集。如遇特特殊情況，臨臨時更改會議議時間須經(jīng)總總裁同意，由由總裁秘書另另行安排時間間。如遇特殊情況，需需臨時召開辦辦公會，由各各成員通知總總裁秘書，并并經(jīng)總裁確認(rèn)認(rèn)后安排會議議時間。定期會議時間安排排5） 半月例會：每月中中旬；6） 月例會：第二個月月初；7） 半年例會：每年88月份；8） 年會：第二年春節(jié)節(jié)前。具體日期由集團辦辦公室確定，經(jīng)經(jīng)總裁確認(rèn)，提提前三天發(fā)出出會議通知?？偛棉k公會議事程程序（11） 由總裁辦公會各業(yè)業(yè)務(wù)分管成員員，（12） 擬定本次例例會需討論的的議題。（13） 集團公司總裁秘書書將各成員報報送的議題進進行收集、匯匯總，（14） 經(jīng)總裁確認(rèn)認(rèn)后，（15） 以會議通知知形式將議題題大綱分發(fā)至至總裁辦公會會各成員。（16） 會議由總裁主持，（17） 如總裁因故無法出席，（18） 則由總裁指（19） 定人員主持，（20） 總裁秘書負(fù)責(zé)會議記錄。（21） 每周二上午總裁秘秘書將會議決決議形成書面面文件，（22） 經(jīng)總裁審簽簽后，（23） 下發(fā)至各相相關(guān)部門、公公司，（24） 并抄送總裁裁辦公會各成成員，（25） 抄報董事會會。（26） 會議記錄及會議決決議由集團公公司辦公室負(fù)負(fù)責(zé)存檔?？偛棉k公會由總裁裁、副總裁及及各中心第一一負(fù)責(zé)人組成成，總裁辦公公會人員組成成、人員增減減由總裁提議議，報請集團團公司董事會會審批。第四節(jié)審計制制度總則（一）本制度適用用于集團公司司及集團直屬屬子公司。（二）集團公司董董事會成立審審計委員會，實實行內(nèi)部審計計監(jiān)督制度。通通過審計監(jiān)督督，嚴(yán)肅財經(jīng)經(jīng)紀(jì)律，監(jiān)督督履行財務(wù)責(zé)責(zé)任制，改善善企業(yè)經(jīng)營管管理，提高企企業(yè)經(jīng)濟效益益。（三）集團公司審審計委員會在在集團公司董董事會的直接接領(lǐng)導(dǎo)下，對對集團公司及及集團公司直直屬子公司的的財務(wù)收支及及其經(jīng)濟活動動的真實性、合合法性和效益益性進行系統(tǒng)統(tǒng)的審計監(jiān)督督，獨立行使使內(nèi)部審計職職權(quán)。（四）在集團公司司總裁主導(dǎo)下下的日常內(nèi)部部審計工作參參照本制度執(zhí)執(zhí)行。審計工作任務(wù)（一）監(jiān)督、檢查查各經(jīng)營管理理部門和單位位日常財務(wù)活活動是否貫徹徹執(zhí)行國家有有關(guān)各項法規(guī)規(guī)、法令、政政策以及集團團公司內(nèi)部制制定的各項有有關(guān)規(guī)章制度度。（二）監(jiān)督、檢查查和評價公司司內(nèi)部控制制制度的執(zhí)行情情況，并對其其嚴(yán)密、完善善程度做出評評價。（三）對經(jīng)營計劃劃、財務(wù)收支支計劃的執(zhí)行行情況進行監(jiān)監(jiān)督，對年度度財務(wù)與成本本控制情況進進行審計。（四）對經(jīng)濟活動動、會計核算算程序和財務(wù)務(wù)收支、財務(wù)務(wù)處理的正確確性、真實性性、合法性進進行審計監(jiān)督督。（五）負(fù)責(zé)對公司司各級高層管管理人員的職職務(wù)審計。（六）對公司在冊冊員工侵占公公司財產(chǎn)、收收受賄賂、營營私舞弊、貪貪污盜竊、挪挪用公款等違違紀(jì)違法行為為，會同有關(guān)關(guān)部門進行專專案審計。（七）接受并承辦辦集團董事會會交辦或總裁裁提辦的審計計事宜。審計工作程序（一）編制年度、季季度審計工作作計劃，報董董事會批準(zhǔn)后后確定。（二）審計前的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作。1、確定審計對象；；2、確定審計方案，3、報董事會審批。4、下達“審計通知知書”，5、由集團公公司董事會簽簽發(fā)。6、被審計單位提供供必要的工作作條件。（三）審計過程中中，必須編寫寫工作底稿，做做好審計記錄錄，收集審計計證據(jù)。（四）審計終結(jié)階階段，對審計計事項和結(jié)果果提出審計報報告。報告應(yīng)應(yīng)附有經(jīng)過被被審計人或單單位簽章的證證明材料或其其他說明材料料；審計報告告應(yīng)征求被審審計人或單位位負(fù)責(zé)人的書書面意見。（五）審計結(jié)果最最終形成的正正式審計報告告上報集團公公司董事會，集集團公司董事事會根據(jù)審計計結(jié)論，針對對問題做出處處理決定，承承辦單位及承承辦人應(yīng)將處處理結(jié)果上報報集團公司董董事會，同時時抄送集團公公司審計委員員會。（六）被審單位（或或個人）如對對結(jié)論和決定定有異議，可可在出具正式式審計報告后后15日內(nèi)向集集團公司董事事會申請復(fù)審審。集團公司司董事會的結(jié)結(jié)論和決定為為最終結(jié)論；；復(fù)審期間，原原審結(jié)論和決決定照常執(zhí)行行。審計人員職權(quán)（一）除非集團公公司董事會特特批，審計委委員會開展審審計工作不受受任何人、任任何單位的限限制，被審計計單位（或個個人）必須無無條件地予以以全力配合。（二）審計期間，審審計主要負(fù)責(zé)責(zé)人有權(quán)參加加被審單位的的有關(guān)會議，對對審查中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題可以以查詢、召開開聽證會、索索取證明材料料。（三）有權(quán)責(zé)成被被審計單位（或或個人）查處處和糾正一切切違反國家、公公司財務(wù)收支支有關(guān)規(guī)定的的行為。（四）有權(quán)建議對對違反財經(jīng)紀(jì)紀(jì)律的單位、有有關(guān)責(zé)任人提提出處罰意見見，報請集團團公司董事會會審議。（五）對拖延、推推諉、阻撓、拒拒絕和破壞審審計工作的，提提請集團公司司董事會批準(zhǔn)準(zhǔn)，有權(quán)采取取封存賬冊、凍凍結(jié)帳戶，對對有關(guān)人員實實行停職處理理等臨時措施施。第五節(jié)失職單制度度一個工作標(biāo)準(zhǔn)：448小時復(fù)命命制1、有承辦的工作，2、除另有規(guī)定時限情況外，3、必須在48小時內(nèi)完成；4、無法在48小時時內(nèi)完成的，5、也必須在48小時內(nèi)反饋進度。超期一天罰款500元。二個工作紀(jì)律6、服7、從組織分分配；8、服9、從上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；違反二個工作紀(jì)律律處罰標(biāo)準(zhǔn)：：高層員工10000元/次，中層員員工5000元/次，一般員員工200元/次。三個工作原則10、程序11、計劃12、質(zhì)量違反三個工作原則則處罰標(biāo)準(zhǔn)：：1）不2）遵守程序序：高層員工工1000元/次，3）中層員工工500元/次，4）一般員工工200元/次；5）工作無計劃性：：高層員工5500元/次，6）中層員工工300元/次，7）一般員工工100元/次；8）工作未達要求：：高層員工2200元/次，9）中層員工工100元/次，10）一般員員工50元/次；四個工作要求1、團結(jié)22、服務(wù)3、紀(jì)律律44、效率違反四項工作要求求處罰標(biāo)準(zhǔn)：：（1）影響集團團結(jié)5500元/次；（2）服務(wù)內(nèi)外部客戶戶工作質(zhì)量出出現(xiàn)問題5000元/次；（3）不遵守公司紀(jì)律律50元/次；（4）工作沒有達到應(yīng)應(yīng)有效率500元/次；失職單處理13、如同14、一一員工出現(xiàn)二二次過失單記記錄，15、除參照照上述標(biāo)166、準(zhǔn)罰款外外同17、時全公公司予以書面面通報一次。18、考核結(jié)果以以年為單位，19、每半年統(tǒng)計一次，20、與員工晉升、薪酬、福利、績效掛鉤。21、一次事項按按規(guī)定高限處處理，22、不23、做重復(fù)復(fù)24、處罰。處罰權(quán)限及要求25、部門經(jīng)理級級及以上管理理崗位員工對對下屬員工處處罰具有建議議權(quán)；過失單單由公司總經(jīng)經(jīng)理最終決定定。子公司總總經(jīng)理及集團團公司員工由由總裁辦公室室報總裁核準(zhǔn)準(zhǔn)后簽發(fā)。26、對下屬員工工違反以上規(guī)規(guī)定未加管理理或未被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，27、根據(jù)下下屬員工違反反規(guī)定情況，28、參照相同29、標(biāo)30、準(zhǔn)對員工主管領(lǐng)導(dǎo)進行處理。申訴部門：集團總總裁辦公室罰款用途31、由財務(wù)部在在過失單簽發(fā)發(fā)后5個工作日內(nèi)內(nèi)收取現(xiàn)金，32、每月統(tǒng)計報集團總裁辦公室。33、罰款所得將將全部作為員員工活動經(jīng)費費交由財務(wù)部部門及人事部部門共同344、監(jiān)管。35、失職單一式式三聯(lián)，366、財務(wù)、辦辦公室、開單單人各保存一一聯(lián)。適用界定高層員工：總經(jīng)理理助理（總監(jiān)監(jiān)）級及以上上員工中層員工：部門經(jīng)經(jīng)理、主管級級員工一般員工：主管級級以下員工第四章合同管理制制度第1節(jié)支出類合同第22節(jié)審批制度度本制度適用于集團團公司及集團團直屬子公司司。本制度適用于所有有支出類合同同。投資類支出、成本本類支出以及及金額在1萬元（含）以以上的費用類類支出，原則則上均須簽訂訂合同，并按按本制度執(zhí)行行。集團公司委托集團團公司成本控控制中心對集集團公司所有有支出類合同同實施全面監(jiān)監(jiān)管。所有支支出類合同均均須報集團公公司成本控制制中心備案。支出類合同進入審審批程序的前前提條件。（1）投資類：投資項項目已獲得集集團公司董事事會通過；（2）成本類：已履行行完招標(biāo)（33）、議標(biāo)（44）程序；（5）費用類：符合集集團公司許可可開支的有關(guān)關(guān)規(guī)定和審批批程序。根據(jù)合同類型與現(xiàn)現(xiàn)金收支預(yù)算算科目歸口部部門確定合同同經(jīng)辦部門，嚴(yán)嚴(yán)禁跨部門、跨跨職能申報合合同。合同在報批前，合合同條款、金金額、付款方方式等應(yīng)得到到各相關(guān)部門門、人員的確確認(rèn)，金額在在100萬元以以上的合同，集集團公司法務(wù)務(wù)人員應(yīng)出具具法律意見書書。合同在報批前一律律由合同經(jīng)辦辦部門填寫集集團公司統(tǒng)一一印制的《合合同審批匯簽簽單》。原則上正式合同文文本在報批之之前，對方單單位應(yīng)先簽字字、蓋章，同同時在報批時時應(yīng)出具對方方單位營業(yè)執(zhí)執(zhí)照、法人身身份證明、法法人委托書。合同審批權(quán)限1、所有投資類支出出合同2、均須報集集團公司審批批，3、由集團公公司投資發(fā)展展中心、成本本控制中心匯匯簽后報集團團公司總工程程師、副總裁裁、總裁審批批，4、最終報集集團公司董事事會審批。5、所有成本類支出出合同6、均須報集集團公司審批批，7、由成本控控制中心審核核后，8、報集團公公司總工程師師、副總裁、總總裁審批，99、 100萬10、（不11、含）以以上成本支出出類合同122、必須報集集團公司董事事會最終審批批。13、銷售費用類類合同14、：（1）列入已審批廣告告宣傳計劃的的合同，（22） 10萬（3）元（含）以以內(nèi)，（4）由各子公公司按子公司司內(nèi)部流程逐逐級審批；110萬（5）元以上報報集團公司由由成本控制中中心復(fù)（6）核后報副副總裁、總裁裁最終審批。（7）未列入已審批廣廣告宣傳計劃劃，（8） 5萬（9）元（含）以以內(nèi)，（100）各子公司司按子公司內(nèi)內(nèi)部流程逐級級審批；5萬（11）元以上上報集團公司司成本控制中中心復(fù)（122）核、報副副總裁、總裁裁最終審批；；30萬（13）元（不不（14）含）以以上還須報集集團公司董事事會審批。15、管理費用類類合同16、：（1）在集團公司核定定的日常管理理費用明細(xì)科科目及額度內(nèi)內(nèi)的日常管理理費用類合同同，（2）由各子公公司按子公司司內(nèi)部流程逐逐級審批。（3）不（4）在集團團公司核定的的日常管理費費用明細(xì)科目目內(nèi)，（5）先按集團團公司《管理理費用定額預(yù)預(yù)算管理辦法法細(xì)則》有關(guān)關(guān)規(guī)定申請追追加長期或臨臨時科目及額額度，（6）并辦理相相關(guān)審批手續(xù)續(xù)后，（7）按本條第第一款規(guī)定執(zhí)執(zhí)行。（8）超出集團公司已已審批預(yù)算額額度的合同，（9）還須上報集團公司總裁辦公室審批，（10）超出預(yù)算額度1萬（11）元（含）以上，（12）還須報集團公司副總裁、總裁審批，（13）如均超過5萬（14）元（不（15）含）以上，（16）還須報集團公司董事會最終審批。合同簽字人由集團團公司總裁提提名、董事會會授權(quán)，并以以書面形式予予以確定。未未經(jīng)授權(quán)，公公司任何人不不得在合同上上代表公司簽簽字。原則上要求合同文文本一式四份份。合同簽署署生效后，合合同經(jīng)辦部門門必須在簽訂訂合同后488小時之內(nèi)將將正式合同文文本原件交本本公司財務(wù)部部門存檔，各各相關(guān)部門及及集團公司成成本控制中心心、計劃財務(wù)務(wù)中心留存合合同文本復(fù)印印件。為了規(guī)范合同管理理及審批程序序，如審批人人身兼數(shù)職，則則根據(jù)所兼職職務(wù)中最低權(quán)權(quán)限履行審批批權(quán)力，其上上級履行其最最高權(quán)限審批批權(quán)力。第3節(jié)廣告合同第4節(jié)節(jié)審批補充規(guī)規(guī)定本制度適用于集團團公司及下屬屬子公司。本制度系集團公司司《支出類合合同審批制度度》之補充、延延續(xù)性文件。為擴大宣傳面產(chǎn)生生的公共費用用、記者稿費費不屬廣告計計劃范圍。由由各子公司（或或部門）按集集團公司有關(guān)關(guān)費用報銷審審批程序執(zhí)行行。原則上廣告合同必必須簽訂后方方可執(zhí)行。廣告發(fā)布代理公司司的選擇和審審批。廣告發(fā)布代理公司司選擇及審批批根據(jù)誰花錢錢誰辦理的原原則由各公司司業(yè)務(wù)職能部部門統(tǒng)一辦理理。長期性大宗廣告發(fā)發(fā)布代理公司司的選擇必須須實行招標(biāo)方方式，具體操操作如下：招標(biāo)委員會由項目目銷售策劃小小組成員組成成。競標(biāo)的廣告代理公公司必須至少少不低于兩家家。競標(biāo)的廣告代理公公司必須具備備以下幾個備備件和資料。具有已經(jīng)有關(guān)部門門年檢、有效效的營業(yè)執(zhí)照照和廣告資質(zhì)質(zhì)證書；具有固定的辦公場場所，三人以以上的工作人人員及相當(dāng)?shù)牡膶I(yè)設(shè)備；；以往的公司業(yè)績；；與相關(guān)媒體的代理理協(xié)議或證明明。各職能部門首先進進行初步篩選選，并要求進進行現(xiàn)場考察察，最終確定定合作條件相相當(dāng)?shù)娜雵?，并發(fā)放放標(biāo)書。各職能部門經(jīng)辦人人員收齊入圍圍公司相關(guān)資資料和文件，填填寫評審表。由由銷售策劃小小組組長主持持召開評標(biāo)會會，銷售策劃劃小組全體成成員參與評標(biāo)標(biāo)，最終選定定中標(biāo)單位。如評標(biāo)結(jié)果未獲半半數(shù)通過，則則重新進行招招標(biāo)或由銷售售策劃小組組組長最終確定定。評標(biāo)結(jié)束后，評標(biāo)標(biāo)組所有成員員在評審表上上匯簽，經(jīng)辦辦部門的經(jīng)辦辦人員將評審審表、會議記記錄收集后，按按廣告合同有有關(guān)審批程序序辦理有關(guān)手手續(xù)。每月業(yè)務(wù)次數(shù)發(fā)生生在兩次（含含）以上，代代理期限在三三個月以上（含含）或協(xié)議金金額在10萬元（含含）以上，均均屬長期性、大大宗業(yè)務(wù)廣告告發(fā)布代理公公司。集團公司不贊成簽簽訂合作期限限一年以上的的廣告代理合合同或?qū)舅居泻艽蠹s束束力的代理合合同。六、本制度由集團團公司計劃財財務(wù)中心負(fù)責(zé)責(zé)解釋。第5節(jié)定購單管理規(guī)定定本規(guī)定適用于集團團公司下屬從從事房地產(chǎn)開開發(fā)的企業(yè)。定購單的作用（1）定購單是正式確確定買賣行為為前的臨時契契約。（2）定購單是集團公公司內(nèi)部進行行銷售控制和和銷售統(tǒng)計不不（3）可或缺的的重要憑證之之一，（4）因此，（55）每一筆房房屋買賣交易易及有效的正正式預(yù)售合同同（6）均應(yīng)附有有對應(yīng)的定購購單。定購單的格式及附附件（7）定購單的格式及及附件由集團團公司統(tǒng)一確確定。（8）定購單一式四聯(lián)聯(lián)，（9）客戶、客客服（10）部、財財務(wù)部、銷售售部各一聯(lián)。（11）付款方式和和定金收款憑憑證為定購單單附件。定購單有效性的確確認(rèn)（12）定購單及付付款方式必須須蓋有項目公公司的定購專專用章和買方方（或代理人人）親筆簽名名（13）。（14）定金收款憑憑證必須蓋有有項目公司財財務(wù)專用章。定購單的開具（15）定購單由銷銷售業(yè)務(wù)人員員開具，（116）非銷售售業(yè)務(wù)人員成成交的客戶，（17）定購單由銷售部經(jīng)理開具。（18）銷售部當(dāng)班班主管對下列列事項進行審審核后在定購購單上簽字。1、審核定購單空白白欄是否按要要求逐項填列列，2、填列是否否準(zhǔn)確。3、審核折扣是否符符合公司折扣扣審批手續(xù)有有關(guān)規(guī)定。4、了解客戶是否有有工程變更要要求。如有，5、審核銷售人員提供的手續(xù)是否符合公司有關(guān)工程變更的管理規(guī)定及審批手續(xù)。6、了解客戶是否有有其他特殊要要求，7、并以此作作為購房的先先決條件。如如有，8、評估這些些特殊要求對對日后簽約是是否產(chǎn)生不99、利影響，110、并按公公司有關(guān)授權(quán)權(quán)進行落實、請請示，11、并根據(jù)據(jù)落實、請示示結(jié)果做出處處理意見。（19）銷售主管簽簽字后，（220）交由客客服（21）部當(dāng)班班主管復(fù)（222）核，（233）出現(xiàn)以下下任一情況時時，（24）客服（255）當(dāng)班主管管有權(quán)拒絕蓋蓋章：1、定購單空白欄中中關(guān)于客戶有有效聯(lián)系資料料（如姓名22、、住址、聯(lián)聯(lián)系電話等）以以及價格等購購房基本資料料欠缺的；3、所定折扣不4、符符合公司折扣扣審批手續(xù)有有關(guān)規(guī)定的；；5、所定購房號有重重號情況的；；6、未收取足額定金金，7、無定金收收據(jù)的；8、在成交過程中出出現(xiàn)對公司利利益產(chǎn)生不99、利或消極極影響情況的的；10、定購單中對對付款時間、日日期、簽約日日期的約定是是否超過公司司規(guī)定的正常常期限。以上手續(xù)齊全，客客戶服務(wù)部方方可在定購單單上蓋章。如如有特殊情況況，須經(jīng)分管管副總簽批后后方可蓋章。如如遇重大或緊緊急情況，可可由分管副總總口頭授權(quán)蓋蓋章，事后補補簽，但必須須在之后488小時內(nèi)補齊齊手續(xù)。定購單的傳遞（此此項工作由客客戶服務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)。）（26）定購單一聯(lián)聯(lián)返還給客戶戶；（27）定購單二聯(lián)聯(lián)、收據(jù)銷售售聯(lián)、付款方方式原件傳客客戶服（288）務(wù)部登記記建卡；（29）定購單三聯(lián)聯(lián)傳財務(wù)部留留存；（30）定購單四聯(lián)聯(lián)傳銷售部登登記存檔。定購單的有效期定購單有效期的認(rèn)認(rèn)定和處理工工作由客戶服服務(wù)部負(fù)責(zé)。（31）定購單有效效期一般在七七個工作日內(nèi)內(nèi)，（32）在七個個工作日后簽簽訂《商品房房買賣合同（33）》即告失效；（34）因故在定購購單有效期內(nèi)內(nèi)未簽《商品品房買賣合同同（35）》的客客戶定購單超超過有效期須須由銷售部填填列簽約延期期申請單，（36）經(jīng)銷售經(jīng)理、客服（37）經(jīng)理最終報分管副總審批后報客服（38）部備（39）案。如超過有效期限而（40）又未經(jīng)審批，（41）第16個工作日為房號放出之日，（42）客戶服（43）務(wù)部客戶事務(wù)主管必須當(dāng)日填列《放房通知單》，（44）經(jīng)客戶服（45）務(wù)部經(jīng)理、分管副總簽批后，（46）分送銷售部、財務(wù)部、客戶服（47）務(wù)部及并以掛號信或?qū)＿f形式通知客戶。此時，（48）定購單即告失效。（49）如客戶雖未未在有效期內(nèi)內(nèi)簽訂《商品品房買賣合同同（50）》，（511）但按定購購單期限按時時付款者，（52）不（53）屬于以上處理范圍。保留金的管理（54）定購單只適適用于交納定定金的客戶，（55）低于定金屬保留金的，（56）一律只簽保留單。（57）保留期限最最長不（588）超過五天天，（59）超過上上述期限，（60）除非銷售部經(jīng)理特批，（61）銷售人員無權(quán)保留。（62）一般情況下下，（63）保留期期限內(nèi)換簽定定購單，（664）以簽訂訂定購單日期期為準(zhǔn)。超過過保留期換簽簽定購單的，（65）以保留有效期最后一天為定購單有效期起始日。（66）保留金的收收取、保管、退退還等管理工工作由銷售部部經(jīng)理指（667）定銷售售部專人負(fù)責(zé)責(zé)。（68）涉及保留金金的保留行為為屬銷售部內(nèi)內(nèi)部部門行為為，（69）不（70）納入項項目公司銷售售控制和銷售售統(tǒng)計范圍內(nèi)內(nèi)。保留金管管理細(xì)則由銷銷售部自行制制定。銷售部部經(jīng)理對保留留行為和保留留金承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理責(zé)任。原則上保留單到期期必須換簽《定定購單》，但但客戶如果要要求直接簽訂訂正式合同，也也必須換簽《定定購單》。簽訂正式合同后，《定定購單》作為為交易記錄存存入客戶檔案案。正常工作日內(nèi)，銷銷售人員填寫寫《定購單》后后，經(jīng)主管簽簽字，客服部部審核蓋章。如如遇節(jié)假日，客客服部無人值值班，由客服服部預(yù)留若干干份蓋章后的的空白定購單單給銷售部，雙雙方辦理登記記接交手續(xù)，上上班第一天銷銷售部應(yīng)將未未用的空白定定購單交還客客服部，客服服部必須認(rèn)真真清點，并辦辦理接交手續(xù)續(xù)。嚴(yán)禁銷售售部在正常情情況下使用已已蓋章的空白白《定購單》。原則上客戶交納定定金時必須同同時簽訂《定定購單》，如如未簽《定購購單》，客戶戶交納的定金金則視為保留留金，處理方方式參照本規(guī)規(guī)定第七條執(zhí)執(zhí)行。第四節(jié)《商品房買買賣合同》簽簽約管理規(guī)定定一、本規(guī)定適用于于集團公司下下屬從事房地地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)。二、《商品房買賣賣合同》由當(dāng)當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)局局印制的正式式合同文本，公公司印制的補補充協(xié)議，買買賣雙方另行行約定的補充充協(xié)議、戶型型圖、付款方方法、設(shè)備和和裝修說明組組成。三、本規(guī)定執(zhí)行機機構(gòu)為客戶服服務(wù)部。四、《商品房買賣賣合同》的簽簽約程序：（71）簽約前準(zhǔn)備備（72）1、簽訂定購單，22、銷售人員員應(yīng)向客戶提提供空白合同同3、復(fù)4、印件、協(xié)協(xié)助客戶選擇擇付款方式。若若客戶付款明明確為按揭的的，5、業(yè)務(wù)人員員應(yīng)對客戶的的按揭資格進進行初審，66、并向客戶戶提供辦理按按揭手續(xù)的說說明文件及相相關(guān)空白表格格。7、定購單蓋章后，8、客服9、部留存定購單原件客戶服10、務(wù)部聯(lián)，11、并建檔和將定購單復(fù)12、印件轉(zhuǎn)交簽約代表。（73）預(yù)約簽約代表應(yīng)向銷售售人員了解客客戶基本情況況，并與客戶戶預(yù)約簽約時時間。若簽約約時間有所變變動并超出有有效期限的，簽簽約代表應(yīng)通通知銷售人員員與客戶進一一步確認(rèn)，情情況屬實的，銷銷售人員應(yīng)填填寫《延期申申請單》并按按規(guī)定程序最最終報公司總總經(jīng)理審批。簽簽約代表根據(jù)據(jù)審批單再次次與客戶確定定日期并通知知律師及銷售售人員，選擇擇簽約地點（原原則上應(yīng)在項項目售樓處）。（74）談判1、合同2、談判時時，3、以簽約代代表為主，44、銷售人員員、律師協(xié)助助，5、口徑應(yīng)保保持一致。6、涉及條款變更時時授權(quán)審核的的情況如下：：序號變更內(nèi)容簽約代表客服經(jīng)理銷售部經(jīng)理律師分管副總總經(jīng)理一一般性條款決定//確認(rèn)//二重要條款1買房人變更正常變更正常變更確認(rèn)/非正常變更：a..因變更使原原買房人在經(jīng)經(jīng)濟上可能有有較大受益；；b.因變更影影響銷控或銷銷售秩序/2房號變更一般性變更a.滯銷房轉(zhuǎn)暢銷銷房；b.高價房轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)低價房確認(rèn)/a.因變更影響銷銷控或銷售秩秩序；b.同戶型，高高價房轉(zhuǎn)低價價方/3付款日期變更一般性變更付款日期總體未延延，除首付款款外其他付款款日期局部調(diào)調(diào)整確認(rèn)/其他/4價款變更/銷售部人員權(quán)限范范圍內(nèi)折扣確認(rèn)/銷售部經(jīng)理授權(quán)范范圍內(nèi)折扣分管副總授權(quán)范圍圍內(nèi)折扣5交房日變更////因客戶特殊要求，交交房日后延交房日提前6工程變更/已獲得公司書面批批復(fù)//未獲得公司書面批批復(fù)/7產(chǎn)權(quán)證變更或追加加條款/一般性變更或追加加產(chǎn)權(quán)證辦理理期限二年以以上承諾/確認(rèn)特殊變更或追加產(chǎn)產(chǎn)權(quán)證辦理期期限一年以上上承諾/8入住條件變更或追追加條款///決定確認(rèn)/9面積計算、結(jié)算變變更或追加條條款///確認(rèn)決定面積誤差比例低于于標(biāo)準(zhǔn)合同約約定10物業(yè)管理變更或追加條款///確認(rèn)決定/7、合同8、審批手手續(xù)1）變更未在客服22）部經(jīng)理授授權(quán)范圍內(nèi)，3）原則上簽約人員應(yīng)先填列《條款變更申請單》，4）經(jīng)各級公司授權(quán)人員審批后方可與客戶簽訂合同5）?！稐l款變更申請單》一式三聯(lián)，6）客服7）部、財務(wù)部、銷售部各執(zhí)一聯(lián)。8）如遇客服9）部部經(jīng)理授權(quán)范范圍內(nèi)或特殊殊情況，100）簽約人員員可口頭申請請經(jīng)授權(quán)人確確認(rèn)后方可與與客戶簽訂合合同，11）但必須須在兩個工作作日內(nèi)補辦書書面手續(xù)。12）與客戶辦理理完簽約手續(xù)續(xù)后，13）簽約人人員將合同114）及相關(guān)關(guān)文件在一個個工作日內(nèi)移移交客服155）部檔案管管理人員，116）并辦理理簽收手續(xù)。如如有變更，117）客服18）部檔案案管理人員須須在一個工作作日內(nèi)將審批批后的《條款款變更申請單單》復(fù)19）印后傳傳至銷售部指指20）定銷控控人員，211）并辦理簽簽收手續(xù)。22）合同23）報報送公司法人人代表或授權(quán)權(quán)人簽字時，24）有合同25）條款變更的，26）客服27）部檔案管理人員必須同28）時報送已審批的《條款變更申請單》。29）合同30）經(jīng)經(jīng)公司法人代代表或授權(quán)人人簽字后，331）方可到到合同32）專用章章保管部門加加蓋合同333）專用章。先先蓋章后報法法人代表或授授權(quán)人簽字屬屬嚴(yán)重違反工工作程序的行行為。34）客戶服355）務(wù)部經(jīng)理理由公司法人人代表授權(quán)代代表公司簽署署所有《商品品房買賣合同同36）》。A、公司法人代表授授權(quán)委托書有有效期一般為為一年；B、授權(quán)范圍限制在在本規(guī)定范圍圍內(nèi)，C、超出授權(quán)權(quán)范圍必須得得到公司進一一步書面授權(quán)權(quán)，D、否則公司司有權(quán)追究被被授權(quán)人的法法律責(zé)任。37）合同38）傳傳遞程序（雙雙方簽字后）A、客服B、部檔案案管理人員將將合同C、交給律師師辦理預(yù)售登登記，D、然后律師師再將合同EE、發(fā)還給檔檔案管理人員員。非按揭類類合同F(xiàn)、應(yīng)分至客客戶、財務(wù)部部及客服G、部存檔，HH、按揭類合合同I、應(yīng)發(fā)至銀銀行簽訂個人人住房貸款合合同J、后，K、再分至客客戶、財務(wù)部部及客服L、部存檔。M、合同N、傳遞必必須有移交記記錄，同O、時移交人人和被移交人人必須在移交交記錄表上簽簽字。P、《商品房買賣合合同Q、》自雙方方簽署至辦理理完預(yù)售登記記最長期限不不R、得超過十十個工作日（買買方或政府原原因除外）。特殊情況處理（一）如因客戶有有特殊要求允允許暫緩簽訂訂《商品房買買賣合同》，但但仍要求在定定購單規(guī)定的的期限內(nèi)到公公司指定的律律師樓簽訂臨臨時買賣合同同。臨時買賣賣合同簽約程程序及要求與與《商品房買買賣合同》相相同。臨時買買賣合同轉(zhuǎn)為為《商品房買買賣合同》，合合同條款不得得發(fā)生變更或或補充，付款款時間以臨時時買賣合同中中約定日期為為準(zhǔn)。（二）合同的中途途變更及注銷銷1、下列情況下，合合同的變更及及注銷由客戶戶服務(wù)部經(jīng)理理簽批即可生生效：因客戶戶身份問題而而產(chǎn)生的變更更或注銷合同同行為。2、在下列情況下，合合同的注銷及及變更項目由由客戶服務(wù)部部經(jīng)理簽署意意見報分管副副總經(jīng)理審批批。1）客戶違約而中止并并注銷合同。2）客戶認(rèn)定我公司司原因而要求求中止并注銷銷合同。3）客戶變更合同時時涉及到公司司財務(wù)問題或或涉及未經(jīng)公公司審批的公公司工作人員員參與變更或或注銷手續(xù)辦辦理的行為。（三）合同中止或或注銷后，必必須扣除期間間應(yīng)由客戶承承擔(dān)的相關(guān)費費用以及收回回全部正式合合同文本后，客客服部方可辦辦理退房退款款手續(xù)。無論客戶何時簽約約，合同簽訂訂日均以定購購單簽訂日或或以公司向客客戶發(fā)出第一一封簽約通知知書中規(guī)定的的期限內(nèi)為準(zhǔn)準(zhǔn)，至少付款款日期起算日日以上述期限限為準(zhǔn)。附件：《條款變更更申請單》第五章財務(wù)管理制制度第一節(jié)現(xiàn)金收支預(yù)預(yù)算管理制度度一、本制度適用于于集團公司及及明確納入集集團公司預(yù)算算管理的各下下屬子公司。二、現(xiàn)金收支預(yù)算算管理的目的的（一）保證集團公公司范圍內(nèi)的的資金正常運運轉(zhuǎn)，提高資資金運用效果果。（二）控制各項成成本費用支出出。（三）明確各時期期的工作目標(biāo)標(biāo)和工作內(nèi)容容。（四）明確各級財財務(wù)審批權(quán)限限。三、現(xiàn)金收支預(yù)算算管理的基本本原則（一）本公司實行行的是剛性預(yù)預(yù)算管理，各各公司的全部部現(xiàn)金收支都都要納入預(yù)算算控制范圍內(nèi)內(nèi)。任何人、任任何公司未經(jīng)經(jīng)審批不得隨隨意修改、調(diào)調(diào)整、追加預(yù)預(yù)算。（二）集團公司對對各公司預(yù)算算實行事前控控制、事中指指導(dǎo)、事后審審查，預(yù)算的的編制和執(zhí)行行由各公司具具體負(fù)責(zé)。四、現(xiàn)金收支預(yù)算算管理部門責(zé)責(zé)任人集團公司總裁為集集團公司范圍圍內(nèi)預(yù)算管理理責(zé)任人，各各子公司總經(jīng)經(jīng)理為本公司司預(yù)算管理責(zé)責(zé)任人。五、預(yù)算編制執(zhí)行行部門機構(gòu)構(gòu)部門支出種類子公司集團公司（一）收入營銷中心（二）支出1、成本類支出（1）土地成本及前期期費用工程部投資發(fā)展中心（2）建安成本類支出出工程部2、銷售費用支出營銷中心3、管理費用支出人事行政部總裁辦公室4、財務(wù)費用支出財務(wù)部計劃財務(wù)中心現(xiàn)金收支預(yù)算管理理程序（一）現(xiàn)金收支預(yù)預(yù)算的編制編制原則（2）現(xiàn)金收支預(yù)算編編制以月為基基本單位，（3）各公司按照集團公司的統(tǒng)一時間和格式編制、上報；（4）誰花錢誰編制；；（5）采用集團公司頒頒布的標(biāo)（66）準(zhǔn)預(yù)算科科目；（4）按集團公司有關(guān)關(guān)要求逐項核核算、細(xì)化編編制。2、編制依據(jù)（1）現(xiàn)金收入預(yù)算集團公司下達的年年度銷售目標(biāo)標(biāo)；本公司制定的本期期銷售計劃。（2）現(xiàn)金支出預(yù)算總則：A、上月末末本公司可動動用資金余額額；B、集集團公司根據(jù)據(jù)該公司上月月末可動用資資金及集團公公司上月末可可動用余額綜綜合平衡后核核定本月預(yù)算算總額度。細(xì)則：A、開發(fā)成成本a、已簽訂的合同b、合同執(zhí)行情況B、銷售費用a.本期銷售計劃劃b.本期廣廣告宣傳計劃劃c.項目銷銷售費用總體體預(yù)算管理費用集團公司范圍內(nèi)日日常管理費用用實行定額預(yù)預(yù)算管理。具具體管理辦法法見《管理費費用定額預(yù)算算管理辦法細(xì)細(xì)則》財務(wù)費用a、合同b、c、各類計劃（二）現(xiàn)金收支預(yù)預(yù)算的審批和和執(zhí)行每月現(xiàn)金收支預(yù)算算由各職能部部門編制、各各級財務(wù)部匯匯總。集團公司計劃財務(wù)務(wù)部對各直屬屬子公司及集集團公司本部部現(xiàn)金收支預(yù)預(yù)算進行匯總總?，F(xiàn)金收支預(yù)算審批批和執(zhí)行流程程。成本類支出現(xiàn)金收支預(yù)算上報報及審批的時時間規(guī)定a) 公司下月現(xiàn)現(xiàn)金收支預(yù)算算上報集團公公司計劃財務(wù)務(wù)部匯總的時時間最遲不bb) 得超過上月月28日（遇節(jié)節(jié)假日順延），c) 超期集團公司不d) 再受理，而e) 超期