2023年下學(xué)期管理學(xué)課堂期末復(fù)習(xí)內(nèi)容

霍桑實(shí)驗(yàn)、零基預(yù)算、SWOT分析法、反饋控制、事業(yè)部制、矩陣制、扁平化組織、直線職能制、學(xué)習(xí)型組織、C型組織、U型組織、M型組織、盼望值、效價(jià)、績(jī)效目的管理的基本過(guò)程組織中的集權(quán)與分權(quán)泰勒的科學(xué)管理理論法約爾的五職能說(shuō)初期人際關(guān)系學(xué)說(shuō)馬斯洛的需要層次理論管理叢林時(shí)代的十大管理學(xué)派管理道德觀:功利觀、權(quán)利觀、公正觀、社會(huì)契約整合觀管理道德發(fā)展階段理論影響管理道德的因素、改善管理道德的途徑?jīng)Q策分類(lèi)古典決策理論、行為決策理論管理決策過(guò)程、程序性決策、非程序性決策、風(fēng)險(xiǎn)決策方法、非擬定型決策方法PEST分析波特競(jìng)爭(zhēng)分析模型管理者的層次理論和角色理論組織文化:概念、構(gòu)成要素、類(lèi)型、功能與作用、塑造途徑計(jì)劃及其表現(xiàn)形式、計(jì)劃管理過(guò)程戰(zhàn)略決策類(lèi)型及其表現(xiàn)形式滾動(dòng)計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）弗魯姆的盼望理論亞當(dāng)斯的公平理論威廉大內(nèi)的Z理論P(yáng)ERT、SCM、ERT、TQM、JIT精益生產(chǎn)、靈敏制造、組織結(jié)構(gòu)及其特性、影響組織結(jié)構(gòu)的因素、組織結(jié)構(gòu)的重要形式（涉及傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式和現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式）組織設(shè)計(jì)的要素：工作專(zhuān)門(mén)化、管理幅度、管理層次、部門(mén)化權(quán)力：個(gè)人影響力、職權(quán)集權(quán)和分權(quán)：概念、相對(duì)性、集權(quán)的危害性、分權(quán)的標(biāo)志、分權(quán)的影響因素、分權(quán)的途徑組織設(shè)計(jì)的原則、影響組織整合的影響、學(xué)習(xí)型組織權(quán)力及其類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)行為理論：管理方格圖理論、三隅二不二的PM理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論、豪斯的途徑——目的理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論：魅力型領(lǐng)導(dǎo)及其特性、工具型領(lǐng)導(dǎo)及其特性三種新的領(lǐng)導(dǎo)理論：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、倫理領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)理論：內(nèi)容型激勵(lì)理論（馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論）過(guò)程型激勵(lì)理論：弗魯姆的盼望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目的設(shè)定理論修正型激勵(lì)理論：斯金納的強(qiáng)化理論及其類(lèi)型人際溝通理論：溝通的重要性、人際溝通的障礙、人際溝通的改善什么是控制、控制的必要性、基本類(lèi)型、控制的管理過(guò)程控制方法；零基預(yù)算、走動(dòng)式管理（現(xiàn)場(chǎng)管理法）、ERP（公司資源計(jì)劃）、SCM（供應(yīng)鏈）、CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）目的管理：概念、功能與作用、目的設(shè)定的原則、目的的基本管理過(guò)程愿景、共同愿景的特點(diǎn)與作用、共同愿景的構(gòu)成創(chuàng)新理論：創(chuàng)新的定義、創(chuàng)新的重要內(nèi)容、創(chuàng)新激勵(lì)的重要因素、創(chuàng)新的一般過(guò)程、創(chuàng)新的組織形式、創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇類(lèi)型管理成本、影響管理成本的因素一、裁人問(wèn)題引起的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理，該公司上半年出現(xiàn)虧損，年終又將要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄規(guī)定各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，淘汰10%的員工，裁人名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理，并且規(guī)定全公司下半年一律不招收新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門(mén)廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份備忘錄不合用我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們也涉及在內(nèi)。假如我把你們廠排除在外，那么，別的單位也都想作為特殊情況解決，正像上兩個(gè)月發(fā)生的同樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采用強(qiáng)制性行動(dòng)，以保證縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是，我們廠完畢的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的5%，利潤(rùn)也達(dá)成指標(biāo)。我們的協(xié)議訂貨量很大，需要增長(zhǎng)銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣，才干進(jìn)一步為公司增長(zhǎng)收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁人。哪個(gè)單位虧損，就讓哪個(gè)單位裁人，這是公平。”劉明則說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一們廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，做出同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目的奉獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，閥門(mén)廠效益較好，但你要結(jié)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開(kāi)的。”“無(wú)論怎么講，你的裁人指標(biāo)會(huì)毀了閥門(mén)廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧！”王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡牵?dāng)他開(kāi)始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開(kāi)始有點(diǎn)為此感到犯難了。問(wèn)題：假如您是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相稱(chēng)的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁人計(jì)劃的貫徹。試問(wèn)在這樣的情況下，您如何分析和解決王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？二、老總的煩惱：M公司是一家從事研制開(kāi)發(fā)高精密儀器的高科技公司，擁有員工350名。最近，該公司雇用了一名剛剛獲得MBA的萬(wàn)小姐，她能力強(qiáng)、基礎(chǔ)扎實(shí)、性格果斷、有開(kāi)拓性，并且人際關(guān)系也很好。她進(jìn)入公司后，工作表現(xiàn)令人滿(mǎn)意，不久被提高為部門(mén)主管，這時(shí)她才干了三個(gè)月，而其他同樣的員工往往需要干一年才干爬到這個(gè)位置。在萬(wàn)小姐任職的第三年初，由于杰出的工作表現(xiàn)，她被任命為一項(xiàng)尖端項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人，這項(xiàng)工作非常重要，并且面臨著另一家公司的競(jìng)爭(zhēng)。新的任命剛過(guò)兩個(gè)月，M公司的老總意外地接到了這項(xiàng)工作組中5位專(zhuān)家的辭呈，他們都有也許去此外一家公司服務(wù)，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作。老總找他們談話，他們對(duì)萬(wàn)小姐的工作沒(méi)有什么不滿(mǎn)意，甚至認(rèn)為她是最勤奮的人，但是，他們不滿(mǎn)意于她居然比他們這些在公司里干了七八年的人升得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！請(qǐng)回答：假如你是老總，你怎么解決這件事情？假如你是萬(wàn)小姐，你怎么辦？你如何看待M公司的升職制度？三、麥肯錫公司的學(xué)習(xí)型組織麥肯錫公司從1980年開(kāi)始，就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝了最初來(lái)自公司內(nèi)部的困難后，一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是連續(xù)不斷的，而不是與特定征詢(xún)項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程必須由完善、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將連續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸進(jìn)一步人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備、提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的征詢(xún)專(zhuān)家；二是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源，為以后的工作提供便利的條件，并與外部的日新月異的變化環(huán)境相適應(yīng)。麥肯錫公司不僅建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，并且還通過(guò)專(zhuān)門(mén)的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)部選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域中有突出奉獻(xiàn)的專(zhuān)家，作為在每個(gè)部門(mén)推動(dòng)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們負(fù)責(zé)從部門(mén)里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先公司內(nèi)部的這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式，并不能簡(jiǎn)樸地加以取締，而是應(yīng)當(dāng)很好地加以運(yùn)用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并運(yùn)用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，作為信息和知識(shí)傳播的渠道，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。為了進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)信息在組織內(nèi)的充足流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶(hù)規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是，以知識(shí)奉獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣，組織內(nèi)的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)成員都受到知識(shí)奉獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶(hù)方面。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：麥肯錫公司是如何通過(guò)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作的？麥肯錫公司是如何解決制度化管理與人性的關(guān)系的？四、脫穎而出的耐克假如你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可以選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于實(shí)驗(yàn)，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間，上百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了愛(ài)好。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)的細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年，有2500~3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，尚有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿著運(yùn)動(dòng)鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯公司并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌等。其中，有一家公司比其余競(jìng)爭(zhēng)者更具有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中初次亮相。穿著阿迪達(dá)斯的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名，而穿著新耐克的馬拉松運(yùn)動(dòng)員取得了第四至第七名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行以及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司在1976年的銷(xiāo)售額達(dá)成1400萬(wàn)美元，而在1972年僅為200萬(wàn)美元。自此，耐克公司的銷(xiāo)售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）研究和技術(shù)改善；（2）風(fēng)格樣式的多樣化。公司有近100名員工從事研究與開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)涉及對(duì)人體運(yùn)動(dòng)進(jìn)行攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員的試穿進(jìn)行測(cè)試，以及對(duì)新的和改善的鞋及材料進(jìn)行不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸取了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳達(dá)出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代，慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)成高潮時(shí)，阿迪達(dá)斯已經(jīng)成了市場(chǎng)中的落伍者。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。試分析并回答以下問(wèn)題：耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？到20世紀(jì)90年代初，是阿迪達(dá)斯公司的不良決策導(dǎo)致了市場(chǎng)份額極大減少嗎？是這些決策使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額在90年代初降到了可憐的地步嗎？不擬定性在其中扮演了什么角色？喬森家具公司五年目的喬森家具公司是喬森先生在上個(gè)世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)重要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相稱(chēng)的成功，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷(xiāo)售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上一方面指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，規(guī)定迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了此后五年的發(fā)展目的。具體涉及：

=1\*GB3①臥室和會(huì)客室家具銷(xiāo)售量增長(zhǎng)20％；

=2\*GB3②餐桌和兒童家具銷(xiāo)售量增長(zhǎng)100％；

=3\*GB3③總生產(chǎn)費(fèi)用減少10％；

=4\*GB3④減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；

=5\*GB3⑤建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取5年內(nèi)達(dá)成年銷(xiāo)售額500萬(wàn)美元。

這些目的重要是想增長(zhǎng)公司收入，減少成本，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作數(shù)年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目的的真實(shí)意圖。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感愛(ài)好。但后來(lái)，他的愛(ài)好開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢(qián)將公司賣(mài)掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的效益。

托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議不久就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反映冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目的問(wèn)題談?wù)勛约旱囊?jiàn)解。

托馬斯對(duì)公司發(fā)展目的的質(zhì)疑:

第一項(xiàng)目的太容易了--這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù),用不著花什么力氣就可以使銷(xiāo)售量增長(zhǎng)20%

第二項(xiàng)目的很不現(xiàn)實(shí)--在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決不也許實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)

第三項(xiàng)目的與第二項(xiàng)目的相矛盾--想增長(zhǎng)銷(xiāo)售量,就要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量,還要擴(kuò)大生產(chǎn)線,進(jìn)行廣告宣傳,這些都規(guī)定增長(zhǎng)費(fèi)用,而不是什么削減費(fèi)用!

第四項(xiàng)目的亦難以實(shí)現(xiàn)--由于要擴(kuò)大生產(chǎn),又要減少成本,這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力,從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司,這樣空缺的崗位也就越來(lái)越多,在這種情況下,怎么也許減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%呢?

第五項(xiàng)目的倒有些意義,可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局.但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè),怎么能擬定5年內(nèi)我們的年銷(xiāo)售額達(dá)成500萬(wàn)美元呢?

通過(guò)這樣的分析后,托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目的提出質(zhì)問(wèn).除此之外,尚有此外一些問(wèn)題使他困擾不解---一段時(shí)期以來(lái),發(fā)現(xiàn)董事長(zhǎng)似乎對(duì)公司已失去了愛(ài)好;他已50多歲,快要退休了.他獨(dú)身一個(gè),也從未提起他家族將由誰(shuí)來(lái)接替他的工作.假如他退休以后,那該怎么辦呢?

托馬斯毫不懷疑,約翰先生似乎要把這家公司賣(mài)掉.董事長(zhǎng)企圖以擴(kuò)大銷(xiāo)售量,開(kāi)辟新的生產(chǎn)線,增長(zhǎng)利潤(rùn)收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出賣(mài)中撈個(gè)好價(jià)錢(qián)."如董事長(zhǎng)真是這樣的話,我也無(wú)話可說(shuō)了.他退休以后,公司會(huì)變成什么樣子,他是不會(huì)在乎的.他自己樂(lè)旨在短期內(nèi)葬送掉自己的公司,我有什么辦法呢?"

問(wèn)題:

（1）你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么?（2）你認(rèn)為托馬斯對(duì)董事長(zhǎng)所制定目的的分析有道理嗎?你能否從本案例中概括出制定目的需注意哪些基本規(guī)定?（3）假如你是托馬斯,假如董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后批準(zhǔn)重新制定公司目的,并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目的,你將怎么做?六、“蕓花一現(xiàn)”的科維特公司1948年，在美國(guó)紐約曼哈頓東46大街上新開(kāi)張了一家小型商店---科維特皮箱商店。令人感到不可思議的是，短短十幾年間，它就發(fā)展成為全美國(guó)著名的連鎖百貨商店；到1965年，它就達(dá)成了7．5億元美元的銷(xiāo)售額。創(chuàng)業(yè)者尤金﹒弗考夫也被哈佛大學(xué)著名專(zhuān)家馬爾科姆·麥克奈爾譽(yù)為全美六個(gè)最偉大的商人之一。其實(shí)弗考夫的致勝法寶很簡(jiǎn)樸：便宜銷(xiāo)售，依靠便宜銷(xiāo)售吸引大批顧客?？梢哉f(shuō)，科維特公司領(lǐng)導(dǎo)了50年代和60年代初那場(chǎng)席卷全美的“便宜銷(xiāo)售革命”。到1953年，公司銷(xiāo)售額上升至970萬(wàn)美元。在60年代初，公司平均每7個(gè)星期增長(zhǎng)一家大商店，公司規(guī)模急劇擴(kuò)大，到1960年，科維特公司已在美國(guó)各大城市開(kāi)設(shè)了30多家大型連鎖商店。科維特公司成為美國(guó)零售歷史上發(fā)展最快的公司之一。然而，不幸的是在公司這種急劇擴(kuò)大的勢(shì)頭沒(méi)有連續(xù)太久.在公司規(guī)模較小時(shí)，弗考夫及其助手們重要靠親臨指導(dǎo)這種方式對(duì)下屬商店進(jìn)行控制，但隨著商店的增多，弗考夫及其總部就很難對(duì)其下屬商店進(jìn)行有效的控制，并且公司實(shí)行的高度集權(quán)化的組織政策始終沒(méi)有改變，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理人員缺少應(yīng)有的訓(xùn)練，素質(zhì)不能滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)定。加之一些其他因素，到1966年，科維特公司開(kāi)始面臨重大危機(jī)：利潤(rùn)下降、赤字上升，存貨周轉(zhuǎn)率比1961年下跌了1／3，公司股票從1965年5月30日的50．5美元狂跌至1966年初的13美元。最后，于1966年9月，瀕臨危機(jī)的科維特公司與斯巴坦斯公司合并，科維特公司也從此在零售業(yè)中消失。羅伯特·哈特利在總結(jié)科維特公司興衰史時(shí)寫(xiě)道：“在實(shí)行過(guò)程中，必須謹(jǐn)慎地建立和構(gòu)造一個(gè)組織，對(duì)于這一點(diǎn)的重要性再?gòu)?qiáng)調(diào)也但是份?！蹦阏J(rèn)為有哪些因素影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),科維特公司失敗的組織因素是什么?假如你作為當(dāng)時(shí)科維特公司的總經(jīng)理,你將如何應(yīng)對(duì)危機(jī)?七、麥格雷國(guó)際公司麥格雷國(guó)際公司是北美10大汽車(chē)制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車(chē)公司最大的配件供應(yīng)商。麥格雷的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充足的自主權(quán)。在20世紀(jì)80年代中期，該公司擁有1萬(wàn)多名員工，年銷(xiāo)售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的公司中，每個(gè)公司都以自己的名義開(kāi)展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。麥格雷公司宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地貫徹到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能解決的業(yè)務(wù)，麥格雷公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新公司。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相稱(chēng)好。2023內(nèi)，總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的賺錢(qián)，并且還涉及從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建公司的賺錢(qián)。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)積極設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車(chē)制造商簽訂供貨協(xié)議。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車(chē)的銷(xiāo)售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的麥格雷管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，麥格雷公司的銷(xiāo)售額為16億美元，而虧損達(dá)成了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，麥格雷公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，麥格雷公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采用了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的鈔票用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車(chē)上獲得更多的使用。到1992年，麥格雷公司的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)到20億美元，賺錢(qián)達(dá)成0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱(chēng)，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并嚴(yán)禁新的舉債行為。問(wèn)題：(1)運(yùn)用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪麥格雷國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。(2)麥格雷公司并不是唯一對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。尚有許多公司，甚至涉及國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的公司單位。這是為什么？七、逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國(guó)硅谷的許多高科技公司同樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自東海岸大公司的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開(kāi)始有了大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)它的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？！看來(lái)，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官初次召開(kāi)高層管理睬議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開(kāi)始，可有一個(gè)人九點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的平常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開(kāi)始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)當(dāng)忘掉過(guò)去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開(kāi)始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺少合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員想辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想立即走，開(kāi)發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿(mǎn)瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡瓊斯，但是至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目的我可以達(dá)成。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完畢任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。”事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹。他說(shuō)：“瓊斯要我把原材料成本削減15%，他還拿著一根胡羅卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不也許，從現(xiàn)在起，我另找出路。”但瓊斯對(duì)霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。霍普金斯是負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副經(jīng)理，被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”。以前，他天天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。瓊斯采用的辦法是，讓他在門(mén)外靜等，冷一冷他的雙腳；見(jiàn)了他也不理睬其抱怨，直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)了不多久，霍普金斯開(kāi)始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍認(rèn)可瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。瓊斯也漸漸的放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語(yǔ)了。人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他的確領(lǐng)我們上了軌道。問(wèn)題：（1）瓊斯和原董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他們各是什么類(lèi)型？（2）公司走向正軌后，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式又有何變化？分析為什么。（3）請(qǐng)用激勵(lì)理論解釋研究部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理、銷(xiāo)售副經(jīng)理的言行。八、兩種不同類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)方式的評(píng)論某市建筑工程公司是一個(gè)大型施工公司，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)。研究所由50名高中級(jí)職稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)人員組成；施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化限度不高，沒(méi)受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)力的局限性。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽(tīng)取不批準(zhǔn)見(jiàn)，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策、取得共識(shí)基礎(chǔ)上，做出具體安排的，他注意發(fā)揮每個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)，尊重個(gè)人愛(ài)好、愛(ài)好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充足發(fā)揮，年年超額完畢創(chuàng)新計(jì)劃，科研方面也取得了顯著成績(jī)。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作規(guī)定嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，規(guī)定下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質(zhì)量規(guī)定的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完畢任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中互相打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿(mǎn)意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，公司將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專(zhuān)業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管理下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還發(fā)明了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。思考題：（1）按照權(quán)力運(yùn)用方式劃分，張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自屬于哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者？?jī)煞N類(lèi)型孰優(yōu)孰劣？（2）結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)情景論分析為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)？九、黃工程師為什么要走助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，不久就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，事實(shí)上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)屆時(shí)，門(mén)口用紅紙寫(xiě)的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣(mài)勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題的確重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。由于廠長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，并且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前程”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)的確是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上壓著一張小紙條：黃廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜問(wèn)題（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱(chēng)、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要?（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理?（3）根據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論分析，為什么黃廠長(zhǎng)最終沒(méi)有留住黃工?十、巴恩斯醫(yī)院下面這事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。黛安娜·波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，規(guī)定立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺(jué)得到發(fā)生了什么事。他告訴她立即過(guò)來(lái)見(jiàn)她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的規(guī)定，都規(guī)定優(yōu)先解決。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不也許的。我舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平經(jīng)常的事。像這樣的事情，天天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)納·杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位運(yùn)用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作報(bào)告時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才干寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們倆，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情天天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”思考題：（1）波蘭斯基為什么要離開(kāi)這家醫(yī)院？（2）戴維斯博士應(yīng)當(dāng)怎么改善？十一、紐曼公司紐曼公司的利潤(rùn)在過(guò)去一年里一直下降。而同時(shí)期同行們的利潤(rùn)卻在不斷上升。公司總裁杰克先生為了找出利潤(rùn)下降的因素，花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接著，他召開(kāi)各部門(mén)經(jīng)理人會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些也許的解決方案告訴他們。杰克說(shuō)：“我們的利潤(rùn)一直在下降，但我們的工作看來(lái)卻沒(méi)有什么弊病。比方說(shuō)，我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同樣好，價(jià)格也不高，公司的推銷(xiāo)工作看來(lái)是有成效的，還沒(méi)必要改善什么。”他繼續(xù)說(shuō)道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)，良好的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f(shuō)，我們的處境良好，然而，我們卻面臨這樣的嚴(yán)重問(wèn)題。”杰克講到勞工關(guān)系：“眾所周知，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率同樣高，并且還在不斷給員工提高工資。然而卻沒(méi)有維持相應(yīng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。車(chē)間工人一直沒(méi)有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量來(lái)把利潤(rùn)維持在原有的水平上?！苯芸吮戆琢怂麑⒁捎玫牡谝粋€(gè)方案：“我的意見(jiàn)是要回到第一個(gè)原則。近幾年來(lái)，我們對(duì)工人的需求注意得太多，而對(duì)生產(chǎn)率卻注意不夠。我們的公司是為股東發(fā)明財(cái)富的，必須發(fā)明高利潤(rùn)。我在上學(xué)時(shí)，管理學(xué)專(zhuān)家們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是：為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我看來(lái)，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，假如我們工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多?！苯芸私酉聛?lái)談到了第二個(gè)方案即實(shí)行目的管理的方案。此前，杰克在一次培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到了目的管理的理論和方法。他認(rèn)為這個(gè)理論應(yīng)用到他的公司里，將會(huì)非常有效地幫助公司實(shí)行計(jì)劃并取得很好的預(yù)期收益。因此，他決定在公司內(nèi)推行這種方法。一方面，他為公司的各部門(mén)制定了較高的工作目的。杰克認(rèn)為，由于整個(gè)公司的業(yè)績(jī)是由各部門(mén)的目的決定的，因此各部門(mén)的目的高，將會(huì)提高全公司的整體績(jī)效。然后，杰克就把目的下發(fā)到各個(gè)部門(mén)，規(guī)定各部門(mén)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)本部門(mén)如期完畢。并口頭說(shuō)明了在計(jì)劃完畢后要按照目的的規(guī)定進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是，杰克沒(méi)有想到的是各部門(mén)經(jīng)理們?cè)谑盏饺蝿?wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表達(dá)無(wú)法接受這些目的。致使目的管理方案無(wú)法實(shí)行。問(wèn)題：（1）科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是什么？（2）你認(rèn)為杰克的第一個(gè)方案反映了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)還是“社會(huì)人”假設(shè)?以這種假設(shè)為前提采用的管理方法有什么科學(xué)性、合理性和缺陷性？（3）杰克的第一個(gè)方案也許收到什么結(jié)果？為什么？（4）目的管理是怎么回事？杰克推行的目的管理為什么實(shí)行不下去？5．約翰?安泰阿克任職第一個(gè)月四處拜訪公司雇員，本來(lái)的管理者和經(jīng)銷(xiāo)商們。他也與好萊塢電影制作商們聊天，努力理順與他們的關(guān)系，商談生意，以使Blockbuster能更優(yōu)惠的購(gòu)買(mǎi)拷貝。安泰阿克，住在亞利桑那州的斯哥特德奧，每隔幾天使用月票往返達(dá)拉斯一次，保持低費(fèi)用。去年秋天在達(dá)拉斯召開(kāi)了由1100名Blockkbuster的店主參與的會(huì)議上，所有與安泰阿克的合作者認(rèn)為他是言出必行的管理者。在安泰阿克之前擔(dān)任連鎖便利CircleK公司的CEO卡爾?埃勒說(shuō)：“約翰所關(guān)心的都是顧客服務(wù)。以顧客需求為目的并尋找辦法實(shí)現(xiàn)這一目的?！卑蔡┌⒖嗽诩?lì)員工方面成績(jī)斐然。在他做CircleK公司的CEO時(shí)，他和他的同僚結(jié)束了經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不錯(cuò)的軍用制服銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)深色套裝、眼鏡和帽子。十足的勇氣和有力的領(lǐng)導(dǎo)是安泰阿克的特性。安泰阿克第一個(gè)管理工作是總部設(shè)在達(dá)拉斯的南方公司的7－11連鎖商店的零售工作。當(dāng)時(shí)的紐約分部出現(xiàn)了鈔票短缺問(wèn)題，為此，安泰阿克及時(shí)裝修他的商店，創(chuàng)辦新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，消除與經(jīng)銷(xiāo)商之間的種種隔閡。他最大的成功是在CircleK公司CEO的前兩年的困境中實(shí)現(xiàn)的。他重新調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，關(guān)閉了2000家商場(chǎng)。在獲得的資金的支持下，安泰阿克集中于操作流程的管理，開(kāi)發(fā)有助于“飲料店”這種自主經(jīng)營(yíng)的部門(mén)的平行貨架和狹窄通道布局形式，并將高價(jià)位作為這種營(yíng)業(yè)點(diǎn)的類(lèi)型特性，營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人回憶說(shuō)：“是約翰重新建立起便利店所應(yīng)有的概念?！彪S后，安泰阿克擔(dān)任了當(dāng)時(shí)屬于PepsiCo集團(tuán)的塔克貝爾公司的CEO?！凹s翰是一個(gè)聰明并且講求實(shí)用主義的人，他非常關(guān)注消費(fèi)者的需求?！盤(pán)epsiCo集團(tuán)的CEO說(shuō)。安泰阿克在Blockkbuster也能發(fā)揮這種超凡的能力嗎？這個(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)者正在加緊調(diào)查工作程序和顧客滿(mǎn)意度，他希望與好萊塢影視公司達(dá)成的交易，可使公司以較低的價(jià)格向顧客提供更走紅的影片。過(guò)去，許多顧客經(jīng)常是空手走出Blockbuster的營(yíng)業(yè)點(diǎn)，由于陳列架上走紅的影片已被出租。為此安泰阿克通過(guò)減少價(jià)格或延長(zhǎng)租借時(shí)間來(lái)吸引消費(fèi)者租賃其他老片子。同時(shí)，安泰阿克也在削減開(kāi)支，辭退了180個(gè)員工。鑒于第一季度開(kāi)始公司同業(yè)影視租賃營(yíng)業(yè)額上升了2％，分析家們估計(jì)第四季度業(yè)績(jī)將會(huì)顯示更肯定的結(jié)果。雖然安泰阿克發(fā)明了奇跡，一些投資者依舊懷疑正處在緩慢增長(zhǎng)的影視租賃業(yè)是否適合Viacom的發(fā)展需要。一位持有Viacom10％股份的大股東說(shuō)：“1994年選擇這個(gè)產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)錯(cuò)誤，現(xiàn)在持有這一行業(yè)依舊是錯(cuò)誤。這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)有增長(zhǎng)潛力?！钡侨R德斯通似乎已準(zhǔn)備好要宣布相反的態(tài)度?！拔覀儫o(wú)可否認(rèn)，約翰是適合這個(gè)崗位的最佳人選，”他說(shuō)。當(dāng)然，萊德斯通只但是是公開(kāi)鼓勵(lì)安泰阿克在短期中的卓越表現(xiàn)。由于就在今年Viacom希望能放棄部分震撼產(chǎn)業(yè)。這一計(jì)劃已準(zhǔn)備就緒——當(dāng)然至少要等到安泰阿克認(rèn)可。現(xiàn)在，萊德斯通所要做的就是把安泰阿克留在公司里。問(wèn)題1．從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的角度看，約翰?安泰阿克的管理方法是什么？2．安泰阿克是如何使Blockbuster影視連鎖業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？十二．ABC公司是一家中檔規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的一個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理安西爾管理情況進(jìn)行了一次調(diào)查。安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)碰到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去解決，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬解決。通常情況下，他只是大體規(guī)定下屬人員的工作方針、完畢如何的報(bào)告及完畢的期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才干導(dǎo)致更好的合作，避免反復(fù)工作。他認(rèn)為對(duì)下屬人員采用敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最佳的行為方式，所謂的“密切無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬都有自知之明。據(jù)他說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不樂(lè)意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表達(dá)不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿(mǎn)意。請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問(wèn)題：1、安西爾采用什么模式的管理方式，并請(qǐng)簡(jiǎn)述之。2、你認(rèn)為安西爾團(tuán)隊(duì)士氣如何？假如不高，你認(rèn)為可以運(yùn)用哪位管理學(xué)家的理論方法結(jié)合該實(shí)例鼓舞員工的士氣？簡(jiǎn)述之。7．某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快貫徹、并且把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。在辦公室里，總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，李工對(duì)總經(jīng)理規(guī)定一口應(yīng)允。.

忽然有一天，總經(jīng)理問(wèn)李工所在的部門(mén)負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前段時(shí)間安排給李工去做的工作進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為什么沒(méi)有按照規(guī)定去做。”王經(jīng)理被問(wèn)得莫名其妙，委屈地說(shuō)：我不知道有這回事，李工也沒(méi)有向我報(bào)告過(guò)這個(gè)情況。結(jié)果工程未達(dá)成規(guī)定，也沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)完畢，為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評(píng)。請(qǐng)問(wèn)：總經(jīng)理有沒(méi)有批評(píng)錯(cuò)？王經(jīng)理有什么責(zé)任，李工應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？他們?nèi)绾谓鉀Q比較合理？十三．向科的困惑。蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的公司，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有公司，重要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)公司家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的公司家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷(xiāo)售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了公司的經(jīng)營(yíng)。但是，這些高比例的銷(xiāo)售費(fèi)用中相稱(chēng)一部分被產(chǎn)品推銷(xiāo)人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該公司的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。此外，在改制后的次年，他解雇了原公司留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保存的一百多個(gè)工人中相稱(chēng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、公司自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。一方面，作為本地的窗口公司，它的發(fā)展必將推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷(xiāo)售成本會(huì)滋長(zhǎng)公司經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不合法的競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相稱(chēng)一部分難以達(dá)成他的管理規(guī)定。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。為了本公司的發(fā)展，向科選擇了后者。問(wèn)題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？（2）能否存在兩全其美的措施？假如不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？十四．倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的公司，下設(shè)若干銷(xiāo)售門(mén)市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中互相推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在解決這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推動(dòng)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充足的調(diào)動(dòng)起來(lái)。通過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但公司的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，次年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問(wèn)題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么因素？（2）從人本管理分析，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的因素作簡(jiǎn)要分析。十六、華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行公司，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都賺錢(qián)。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，并且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極積極的行為可以避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2023個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增長(zhǎng)。華生集團(tuán)意識(shí)到了隨著緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采用措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不擬定性，收效還不錯(cuò)。問(wèn)題：（1）華生集團(tuán)是如何應(yīng)付環(huán)境的變化的？（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)當(dāng)如何解決？十五、齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的公司，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作規(guī)定，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的標(biāo)語(yǔ)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專(zhuān)業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是公司基層以及整個(gè)公司的管理水平有了顯著提高。重要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專(zhuān)業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級(jí)管理使職工積極學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了解決本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變