第七章 與戰(zhàn)略管理

第七章計(jì)劃與戰(zhàn)略管理

PlanningandStrategicManagement

計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來，以克服這一天塹?！_德.孔茨1第六章計(jì)劃與戰(zhàn)略管理計(jì)劃是設(shè)計(jì)希望的未來和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)未來的有效方法?！?艾克奧夫

僅僅因?yàn)槭虑闆]有按照你計(jì)劃的方向發(fā)展，這并不意味計(jì)劃沒有用途?！旭R斯·愛迪生2計(jì)劃的概念與內(nèi)容計(jì)劃與決策計(jì)劃的性質(zhì)計(jì)劃的類型計(jì)劃的編制過程（步驟）知識(shí)要點(diǎn)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略類型目標(biāo)管理基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)3導(dǎo)引案例：耐克的成功在20世紀(jì)70年代中期，體育運(yùn)動(dòng)開始在美國盛行，數(shù)以百萬計(jì)的過去不愛好體育運(yùn)動(dòng)的人開始熱衷于體育運(yùn)動(dòng)，這一時(shí)期，體育用品業(yè)增長的最快的是與慢跑相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如跑步機(jī)、運(yùn)動(dòng)鞋等。據(jù)估計(jì)，有3000萬人進(jìn)行跑步運(yùn)動(dòng)，另有1000萬人穿著運(yùn)動(dòng)休閑鞋。在這近4000萬人當(dāng)中，大多數(shù)人都有一個(gè)自己的選擇——耐克（NIKE）。與此同時(shí)，耐克也出現(xiàn)在2000年歐洲冠軍杯和2000年的悉尼奧運(yùn)會(huì)上。4導(dǎo)引案例：耐克的成功菲利普·耐特（PhillipKnight）是來自奧里根州立大學(xué)的短跑名將，他創(chuàng)立了耐克公司。1975年，耐克開發(fā)了一種名為“沃夫”的鞋底，這種鞋底比市場上其他鞋底更輕也更有彈性，這是耐克歷史上的最大突破，從那時(shí)開始，耐克鞋的銷售量也開始飆升，現(xiàn)在，耐克鞋的年銷售額超過了95億美圓，擁有美國市場40%以上的市場份額，即使在全球運(yùn)動(dòng)鞋市場上，耐克也擁有了37%的市場份額。5導(dǎo)引案例：耐克的成功耐克的成功歸功于耐特的幾個(gè)核心價(jià)值戰(zhàn)略。首先，耐特非常重視技術(shù)創(chuàng)新。因此耐克強(qiáng)調(diào)研發(fā)，以持續(xù)提高產(chǎn)品的科技水平。耐克的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不會(huì)因?yàn)檎J(rèn)為耐克的產(chǎn)品已經(jīng)足夠好了而坐視不理。更進(jìn)一層次，耐克期望每隔兩年就有全新的產(chǎn)品開發(fā)出來并投入市場。6導(dǎo)引案例：耐克的成功其次，耐克非常重視多樣化，耐克提供一系列不同風(fēng)格和式樣的產(chǎn)品來滿足不同消費(fèi)者的需要，從專業(yè)運(yùn)動(dòng)員到追求舒適的老年人。耐克也制造不同的產(chǎn)品以迎合諸如婦女市場、國際市場等不同的目標(biāo)客戶群。但最重要的是，在耐特的行動(dòng)背后，是一種讓耐克公司成為每一位顧客的忠實(shí)朋友的意愿。7導(dǎo)引案例：耐克的成功為了達(dá)成這一目標(biāo)，耐克很大程度上依賴于特有的營銷活動(dòng)。作為一名退役運(yùn)動(dòng)員，耐特意識(shí)到職業(yè)體育明星能夠影響很多人。耐特相信，只要他能夠讓諸如芝加哥公牛隊(duì)的籃球明星邁克爾·喬丹（MichealJordan）、棒球王馬克奎爾（MarkMcGwire）以及足球天才米亞·哈姆（MiaHamm）成為耐克團(tuán)隊(duì)中的一員，公司就有能力圍繞他們建立新產(chǎn)品線，并展開營銷攻勢。職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的先導(dǎo)性作用和消費(fèi)者模仿其偶像的激情使耐克成為世界上最有競爭力的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)器材公司。8導(dǎo)引案例：耐克的成功耐特時(shí)刻提高警惕，并時(shí)刻保持活力，他從不忽視一個(gè)事實(shí)，那就是當(dāng)你是市場上做的最好的廠商的時(shí)候，其他廠商都追隨并盯著你。9巨人集團(tuán)的失誤史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個(gè)是管理不善，經(jīng)營失控。1992年巨人集團(tuán)決定蓋巨人大廈：

計(jì)劃蓋18層，而出來的方案是70層

18層——38層——54層——64層——70層10管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?1、對(duì)計(jì)劃工作的拖延推遲

雖然從最高管理層到最低管理層，大家普遍都認(rèn)識(shí)到了計(jì)劃工作的重要性，但是更常見的情況是各級(jí)管理者對(duì)計(jì)劃工作沒有真正承擔(dān)起責(zé)任來。他們有一種自然的傾向，就是讓今天存在問題排擠為明天的機(jī)會(huì)而進(jìn)行的計(jì)劃工作。也寧愿去“救火”、“應(yīng)急”、“打蛇”，也不愿去做計(jì)劃，因?yàn)檫@些活動(dòng)看起來似乎更重要一些，也更能引起人們的注意，而且不經(jīng)思考而做出火速的決策也似乎更富有情趣。這就意味著，我們需要在管理工作的各個(gè)方面都創(chuàng)造一種推動(dòng)人們致力于計(jì)劃工作的氣氛。11管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?2、混淆了計(jì)劃研究工作和計(jì)劃工作本身

其實(shí)，如果計(jì)劃不包括某種決策，那么它就不是計(jì)劃。然而，許多企業(yè)及管理者都認(rèn)為他們具有了計(jì)劃工作，而他們所做的卻只不過是計(jì)劃研究工作。這樣的情況非常普遍，而且，這種情況往往導(dǎo)致計(jì)劃工作流于書面和形式，很難落實(shí)和執(zhí)行。

12管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?3、不能擬訂和實(shí)施妥善的戰(zhàn)略

事實(shí)上，戰(zhàn)略也是一種計(jì)劃，它給企業(yè)的計(jì)劃工作的努力指出了一個(gè)統(tǒng)一的方向。如果沒有健全的戰(zhàn)略，就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)計(jì)劃工作走錯(cuò)了方向的情況。此外，如果戰(zhàn)略不用行動(dòng)計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)，它亦只是成了一種愿望或希望的表達(dá)而已。國內(nèi)企業(yè)管理者在這一點(diǎn)上應(yīng)給予足夠的重視。13管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?4、缺乏有意義的目標(biāo)

如果計(jì)劃目標(biāo)不明確（人們能夠理解這些目標(biāo)嗎？）、不能達(dá)到（能夠?qū)崿F(xiàn)它們嗎？）、不能付諸實(shí)現(xiàn)（能否可以采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)它？）或不能考核（我們能否知道是不是實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)），那么，計(jì)劃工作就不可能是有效的，與輔助計(jì)劃一樣，計(jì)劃目標(biāo)必須根據(jù)本企業(yè)的長處和弱點(diǎn)以及會(huì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的許多內(nèi)部環(huán)境因素來確定。14管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?5、低估計(jì)劃工作前提條件的重要性的傾向

要使一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃和決策保持一致，即相互配合，就必須要根據(jù)統(tǒng)一的、大家都能夠理解的計(jì)劃工作的前提條件來擬訂。在這一點(diǎn)上，許多管理者往往關(guān)注甚少。

15管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?6、看不清有多少種計(jì)劃

有些管理人員在擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他種類的計(jì)劃，如任務(wù)或目標(biāo)，一定時(shí)期的目標(biāo)或具體目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、預(yù)算以及方案。一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃工作體系如果是完善的，就必須對(duì)上述諸種形式的計(jì)劃進(jìn)行分析、決策，并付諸實(shí)施。16管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?7、看不到計(jì)劃工作是一個(gè)理性的過程

計(jì)劃工作是一種合乎理性的實(shí)際應(yīng)用。它要求有明確的目標(biāo)，對(duì)可選擇方案有所了解；并有能力按照所要達(dá)到的目標(biāo)，所選擇的信息資料和要求得到結(jié)果美滿的愿望來分析各個(gè)抉擇方案。17管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?8、過分依賴經(jīng)驗(yàn)

經(jīng)驗(yàn)并不總是有效的，也可能是一個(gè)危險(xiǎn)的教員，僅僅是因?yàn)樵谶^去發(fā)生的事情不可能適應(yīng)將來的情況。

9、不能運(yùn)用限定因素的原則

一般地，管理者研究問題時(shí)往往要找出嚴(yán)重影響問題解決結(jié)果的主要因素（通常是一個(gè)因素），然后首先處理它，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況中，變量總是多到無人能夠一一解決的程度。

18管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?10、缺少最高管理者的支持

如果最高管理者不相信計(jì)劃工作，不鼓勵(lì)進(jìn)行計(jì)劃工作，也不擬訂必要的決策以使他們的下屬擬訂自己的計(jì)劃，那么，計(jì)劃工作是不可能非常有效的。盡管如此，下屬人員還是可以在這些方面做一些工作的。11、缺乏明確的授權(quán)

顯然，如果管理者不知道他們的工作是什么，如果他們沒有認(rèn)識(shí)到他們的工作與企業(yè)中其他工作的關(guān)系，并且沒有明確擬訂計(jì)劃的權(quán)力，那么，他們就很難擬訂計(jì)劃。

19管理者為什么會(huì)在計(jì)劃工作中失敗?12、缺少足夠的控制技術(shù)和信息資料

管理控制工作的任務(wù)是跟隨著計(jì)劃工作而來的，它要確保計(jì)劃在實(shí)際工作中得以持續(xù)地發(fā)揮其作用。所以，如果負(fù)責(zé)實(shí)行計(jì)劃的人們不知道計(jì)劃執(zhí)行的信息，則無法保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和適時(shí)調(diào)整計(jì)劃。13、抵制變革

計(jì)劃工作中包含著一些意味著變革的新內(nèi)容。眾所周知，人們一般很保守，抵制變革。正如偉大的物理學(xué)家愛德華?泰勒所說的那樣：“在我一生的科學(xué)探索中，我所發(fā)現(xiàn)的惰性最強(qiáng)的材料就是人的頭腦——只有一個(gè)例外，就是人類群體的頭腦?！币蚨梢哉f，管理者就是與科學(xué)領(lǐng)域中已知的最具有抵制變革性的材料打交道。他們做的怎么樣，那么計(jì)劃工作多半也不是很有效的。20第七章計(jì)劃與戰(zhàn)略管理計(jì)劃的類型、作用和編制過程組織戰(zhàn)略管理計(jì)劃的執(zhí)行與動(dòng)態(tài)管理

21第一節(jié)計(jì)劃的類型、作用和編制過程1、計(jì)劃的概念名詞意義上（計(jì)劃）：計(jì)劃是用文字和指標(biāo)等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞意義上（計(jì)劃工作）：在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)的工作作出安排的活動(dòng)。22計(jì)劃內(nèi)容：“5W1H”What——做什么？目的與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間。How——怎樣做？方式、手段。232、計(jì)劃與決策的區(qū)別和聯(lián)系區(qū)別：決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的24計(jì)劃的特征1、面向未來和面向行動(dòng)；2、計(jì)劃應(yīng)具有明確性；3、計(jì)劃必須具有全面性；4、計(jì)劃必須具有協(xié)調(diào)性；5、計(jì)劃必須具有彈性；6、計(jì)劃必須具有功利性。253、計(jì)劃的性質(zhì)1、目的性計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，計(jì)劃是決策在時(shí)空上的展開和細(xì)化。2、首位性計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。計(jì)劃的目的：協(xié)調(diào)過程、預(yù)見變化、減少冗余和浪費(fèi)、便于控制3、普遍性計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。普遍性：計(jì)劃工作是所有管理人員的一項(xiàng)職能。秩序性：計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。4、效率性：計(jì)劃工作要追求效率。5、創(chuàng)造性264、計(jì)劃的作用為組織活動(dòng)的分工提供依據(jù)；為組織活動(dòng)的資源籌措提供依據(jù)；為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)。馬克思：“蜜蜂建筑蜂房本領(lǐng)使人間許多建筑師感到慚愧。但是最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧蜜蜂高明的地方，是在用蜂蠟建筑蜂房之前，已經(jīng)在自己的頭腦中把它建成了?！?7二、計(jì)劃的類型程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃程序化程度具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃明確性戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃綜合性程度（涉及時(shí)間長短和涉及的范圍廣狹）業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃職能空間長期計(jì)劃短期計(jì)劃時(shí)間長短類型分類標(biāo)準(zhǔn)

28二、計(jì)劃的類型長期計(jì)劃和短期計(jì)劃長期計(jì)劃：描述了組織在較長時(shí)期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的階段應(yīng)該從事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求29按職能標(biāo)準(zhǔn)分類的計(jì)劃再投資成熟合作其他手段股息4、勞資關(guān)系廣告3、利潤分配直銷員信貸與收帳職工福利4、推銷庫存報(bào)酬計(jì)算方法互惠性中間商流動(dòng)資產(chǎn)報(bào)酬水平供應(yīng)商數(shù)量直銷固定資產(chǎn)3、報(bào)酬3、供應(yīng)商選擇3、銷售渠道2、資本使用維修銷售條件商業(yè)代理商發(fā)展生產(chǎn)能力成本銀行貸款培訓(xùn)廠址市場競爭商業(yè)信貸2、人事發(fā)展2、設(shè)施政策2、產(chǎn)品定價(jià)（2）短期資本庫存標(biāo)準(zhǔn)化抵押退職標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量債券升職質(zhì)量淘汰股票選拔品種品種（1）長期資本1、人員配備1、產(chǎn)品政策1、產(chǎn)品選擇1、資本籌集人事計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃財(cái)力計(jì)劃30戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案31計(jì)劃的主要類型與聯(lián)系高層管理部門中層管理部門一線管理部門作業(yè)計(jì)劃專用計(jì)劃規(guī)劃項(xiàng)目預(yù)算常規(guī)計(jì)劃政策程序規(guī)章戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（貫徹與執(zhí)行）戰(zhàn)略計(jì)劃（全局性的、長遠(yuǎn)的）32預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃圖7-1計(jì)劃的層次體系方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體33計(jì)劃的層次體系(1)目的或使命。指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。(2)目標(biāo)。目標(biāo)是在目的或使命指導(dǎo)下，提出整個(gè)組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)。(3)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個(gè)組織為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃。(4)政策。政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的陳述書或理解書。(5)程序。程序制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。(6)規(guī)則。規(guī)則是根據(jù)具體情況采取或不采取某個(gè)特殊的或特定的行動(dòng)。在通常的情況下，一系列規(guī)則的總和構(gòu)成程序。(7)方案（規(guī)劃）。規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用資源以及其它要素的復(fù)合體。(8)預(yù)算。預(yù)算是數(shù)字化了的計(jì)劃。預(yù)算是控制組織經(jīng)營活動(dòng)不可缺少的內(nèi)容，是使組織的各級(jí)計(jì)劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要手段。34三、計(jì)劃的編制過程過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動(dòng)方案④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計(jì)劃⑧制定預(yù)算⑦制定派生計(jì)劃現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)圖7-2計(jì)劃編制的步驟35三、計(jì)劃的編制過程第一步：收集資料。指在一定的時(shí)間和資源的限制下，計(jì)劃制定者收集、解釋并概括所有與計(jì)劃問題相關(guān)的信息的一個(gè)過程。計(jì)劃從資料分析開始。一項(xiàng)完整的資料分析要研究過去的事件、分析現(xiàn)有的條件并試圖對(duì)未來趨勢進(jìn)行預(yù)測。這一步驟的結(jié)果是對(duì)計(jì)劃假設(shè)、存在的問題進(jìn)行確認(rèn)和診斷。36三、計(jì)劃的編制過程第二步：目標(biāo)或任務(wù)分解，目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析?；谫Y料分析，計(jì)劃過程產(chǎn)生在未來要實(shí)現(xiàn)的可選擇的目標(biāo)和為達(dá)到這些目標(biāo)所制定的可選擇的計(jì)劃。目標(biāo)應(yīng)該是明確的、具有挑戰(zhàn)性并且是可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)也應(yīng)被量化并與一定的時(shí)間相聯(lián)系。它們應(yīng)該被管理者和員工所接受，并在每個(gè)工作單位內(nèi)部和各個(gè)單位之間保持一致。至少，這一步驟應(yīng)明確為達(dá)到每一個(gè)目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)、通過那些方式達(dá)到目標(biāo)所需要的資源、以及可能遇到的障礙。37三、計(jì)劃的編制過程第三步：綜合平衡。決策者必須對(duì)每一個(gè)可選擇目標(biāo)和計(jì)劃的優(yōu)勢、劣勢和潛在的效果進(jìn)行評(píng)估。決策者必須為這些目標(biāo)按優(yōu)劣進(jìn)行排序，甚至去掉一些不值得進(jìn)一步考慮的目標(biāo)。同時(shí)，管理者需要考慮那些具有較高優(yōu)先次序的備選方案的隱含內(nèi)容。評(píng)估過程對(duì)優(yōu)先次序進(jìn)行識(shí)別，并在各種目標(biāo)和計(jì)劃之間進(jìn)行權(quán)衡，剩下的工作是由決策者進(jìn)行選擇。38三、計(jì)劃的編制過程第四步：編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃。一旦管理者選定了目標(biāo)和計(jì)劃，就必須實(shí)施計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者和員工必須理解計(jì)劃，有實(shí)施計(jì)劃所需要的資源和動(dòng)機(jī)。要成功地實(shí)施計(jì)劃還要求將計(jì)劃與組織的其他系統(tǒng)相聯(lián)系，特別是預(yù)算和獎(jiǎng)酬體系。39三、計(jì)劃的編制過程第五步：監(jiān)督與控制因?yàn)橛?jì)劃是進(jìn)行中的、不斷重復(fù)的過程，管理者必須依據(jù)各個(gè)工作單位不同的目標(biāo)和計(jì)劃對(duì)他們進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督。此外，他們還必須在計(jì)劃沒有被很好地執(zhí)行或情況發(fā)生變化時(shí)采取更正行動(dòng)。404142（一）1996年美國100家大公司排名榜中居第16位的惠普公司的資料表明，如果一項(xiàng)新產(chǎn)品從創(chuàng)意到商品化的過程是5年，期間若“研究與開發(fā)”延誤半年，則利潤會(huì)減少50%。主要原因是，科技產(chǎn)品競爭十分激烈，新產(chǎn)品上市后，市場競爭會(huì)使價(jià)格每半年下跌30%-50%，有的產(chǎn)品甚至下跌70%。（二）一位精明的挪威船長，為了使嬌貴的沙丁魚不至于在運(yùn)輸途中死亡，以便賣出個(gè)好價(jià)錢，在捕放沙丁魚的魚槽內(nèi)放入一些鯰魚，沙丁魚由于懼怕和躲避天敵鯰魚的吞食，便一改懶得游動(dòng)的習(xí)性而緊張的快速游動(dòng)，結(jié)果激發(fā)自身的活力，大多能活著返港。這就是人們所熟知的“鯰魚效應(yīng)”。從以上兩則案例中，你得到哪些有益的啟示？案例43分析要點(diǎn)企業(yè)能否快速反應(yīng)已成為決定其成敗乃至生死存亡的一個(gè)關(guān)鍵因素；“快者生存”、“懼者生存”企業(yè)之間的競爭已成為技術(shù)、管理及速度的競爭，必須根據(jù)市場形勢的發(fā)展和變化，積極應(yīng)對(duì)，順勢而為；“適者生存”快，才能占得先機(jī)，贏得主動(dòng)和機(jī)遇；“機(jī)不可失”時(shí)時(shí)刻刻要有一種危機(jī)感，對(duì)市場前景的憂慮和警覺，進(jìn)行超前思考和超前決策；關(guān)注創(chuàng)新動(dòng)力問題。44

國際上有一條公認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營法則，叫“馬特萊法則”，又稱80：20法則。它的要旨在于將20%的經(jīng)營要?jiǎng)?wù)，明確為企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該傾斜的重點(diǎn)方面，從而指導(dǎo)企業(yè)家在經(jīng)營中收攏五指捏成拳，突出重點(diǎn)，集中力量來牽住經(jīng)營“牛鼻子”,帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營各項(xiàng)工作順勢而上，取得更好的成效。國外許多國際知名的大公司借鑒馬特萊法則，指導(dǎo)企業(yè)傾斜性經(jīng)營實(shí)踐，獲得了很大成功。

馬特萊法則45馬特萊法則

這一神奇的企業(yè)經(jīng)營法則之所以得到國際企業(yè)界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，確定了企業(yè)管理者的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)家們知道，要想使自己的經(jīng)營管理能突出重點(diǎn)，抓住成效，就必須首先弄清楚企業(yè)中20%經(jīng)營骨干力量、20%的重點(diǎn)產(chǎn)品、20%的重點(diǎn)用戶、20%的重點(diǎn)信息、20%的重點(diǎn)項(xiàng)目到底是哪些，從而將自己經(jīng)營管理的注意力集中到這些20%的重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上來，采取有效的傾斜性措施，確保重點(diǎn)方面得到重點(diǎn)突破，進(jìn)而以重點(diǎn)帶全面，取得企業(yè)經(jīng)營整體進(jìn)步。46案例一：北京松下的事業(yè)計(jì)劃北京松下彩色顯像管有限公司(以下簡稱北京松下)是中外合資企業(yè)，自建成投產(chǎn)以來，北京松下以良好的經(jīng)營業(yè)績確立了在我國工業(yè)界的地位。曾經(jīng)連續(xù)多次被評(píng)為全國“三資”企業(yè)中高營業(yè)額、高出口額的十大“雙優(yōu)”企業(yè)。北京松下高度重視計(jì)劃工作，他們常說：“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”“什么是管理，執(zhí)行計(jì)劃就是管理”。公司對(duì)職員考核的五條標(biāo)準(zhǔn)中，一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是制定計(jì)劃的能力。每年年初，公司總經(jīng)理都要召開一年一次的經(jīng)營方針發(fā)表會(huì)一制定計(jì)劃，設(shè)定公司該年度的努力目標(biāo)。根據(jù)公司的經(jīng)營方針，各部門都要有該年度的活動(dòng)經(jīng)營方針，都要制定該年度的活動(dòng)計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)。制定計(jì)劃的目的在于推動(dòng)以目標(biāo)管理為中心的事前管理，克服無計(jì)劃的隨機(jī)管理。公司總經(jīng)理曾經(jīng)形象地說：“等著了火再去潑水傻瓜都會(huì)，管理的責(zé)任在于防止火災(zāi)的發(fā)生。”47案例一：北京松下的事業(yè)計(jì)劃北京松下最具代表性的就是推行“事業(yè)計(jì)劃”。它的編制往往始于該財(cái)政年度的前幾個(gè)月，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等一系列詳細(xì)計(jì)劃，并以此為前提的資金計(jì)劃、利潤計(jì)劃和資產(chǎn)負(fù)債計(jì)劃?！笆聵I(yè)計(jì)劃”的一個(gè)特點(diǎn)就是以資金形態(tài)來表現(xiàn)計(jì)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性，計(jì)劃的詳細(xì)程度大于決算的詳細(xì)程度?！笆聵I(yè)計(jì)劃”來自于全體職工的集體智慧，其中的“標(biāo)準(zhǔn)成本”“部門費(fèi)用預(yù)算”等，使職工們看到各自的崗位與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。總之，“事業(yè)計(jì)劃制”的實(shí)施大大地加強(qiáng)了企業(yè)從投入到產(chǎn)出經(jīng)營活動(dòng)的可控性，指明了全體職工為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的方向。北京松下不僅注重計(jì)劃的制定，更注重計(jì)劃的實(shí)施情況并予以檢查確認(rèn)，提出改善措施環(huán)節(jié)。在北京松下它被稱為“把握異?！迸c“防止問題再發(fā)生”，這是日常管理的基本點(diǎn)與著眼點(diǎn)。公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要有問題意識(shí)，就是說在制定計(jì)劃的時(shí)候能否事前預(yù)計(jì)到種種問題的發(fā)生，問題發(fā)生時(shí)能否及時(shí)正確地處理。北京松下的口號(hào)是：問題要預(yù)防在先，一旦發(fā)生了，要努力使同樣的問題不發(fā)生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天強(qiáng)。48案例一：北京松下的事業(yè)計(jì)劃問題：

1、你對(duì)“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計(jì)劃就是管理”這兩句話如何評(píng)價(jià)?2、說明北京松下事業(yè)計(jì)劃的類型。1、說明了計(jì)劃的重要性，計(jì)劃是管理的首要職能，具有首位性，計(jì)劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，管理者就是圍繞著計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。2、事業(yè)計(jì)劃屬于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等。49今天的經(jīng)營環(huán)境常常被描述成快速變化和不可預(yù)測，那么計(jì)劃對(duì)于組織是不是時(shí)間的浪費(fèi)？是不是一種自欺欺人？計(jì)劃工作不是“預(yù)測”，而是制定為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)方案。經(jīng)營環(huán)境越是不可預(yù)測，越需制定計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃的要求越高。計(jì)劃不是可有可無、多此一舉的浪費(fèi)，也不是自欺欺人，計(jì)劃工作是十分必要的。計(jì)劃工作可以通過預(yù)計(jì)變化來降低不確定性；計(jì)劃工作既明確了目標(biāo)和要求，有規(guī)定了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段；通過計(jì)劃工作，可以減少重復(fù)和浪費(fèi)的活動(dòng)，又保證了必要的控制；通過計(jì)劃工作，使各項(xiàng)管理職能有序、有效地開展，減少組織風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)組織的競爭力。50515253第二節(jié)組織戰(zhàn)略管理

以前，高層管理者花大量的時(shí)間與顧問或計(jì)劃人員在一起，而不是與直接為他們工作的那些人溝通，在戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)作管理者之間存在鴻溝，現(xiàn)在隨著環(huán)境的變化，迫使高級(jí)管理者與組織內(nèi)各個(gè)層次的管理者共商大計(jì)，這種趨勢帶來了一個(gè)新名詞：戰(zhàn)略管理。54戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的形成和實(shí)施過程中，需要各個(gè)部門的管理者參與的過程。55組織戰(zhàn)略

有這樣一個(gè)寓言：兩個(gè)人在樹林里過夜，早上樹林里突然跑出一頭大狗熊，其中一個(gè)人忙著穿球鞋；另一個(gè)人對(duì)他說：“你把球鞋穿上有什么用?我們反正跑不過狗熊?！泵χ┣蛐娜苏f：“我不是要跑過狗熊，而是要跑過你?！?6組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理就是關(guān)系到企業(yè)長期性，全局性的重大決策，是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展。在充分分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的組織目標(biāo)，保障目標(biāo)落實(shí)，并使企業(yè)的使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。首先，讓我們來看看這兩個(gè)人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個(gè)危險(xiǎn)的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項(xiàng)壓力，內(nèi)部條件為：他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實(shí)現(xiàn)這一組織目標(biāo)也即保障這一目標(biāo)的落實(shí)，他就是要穿上球鞋。A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當(dāng)然，外部環(huán)境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，那就是他們處在一個(gè)寬闊的地方，那么只能采取最后一招，保存實(shí)力與狗熊決一死戰(zhàn)。當(dāng)然如果你有絕對(duì)的冒險(xiǎn)精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。

57戰(zhàn)略管理過程Step1:Establishmentofmission,vision,andgoals確立宗旨（使命）、愿景和目標(biāo)

Step2:Analysisofexternalopportunitiesandthreats外部機(jī)遇和威脅的分析

Step3:Analysisofinternalstrengthsandweaknesses內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析

Step4:SWOTanalysisandstrategyformulationSWOT分析與戰(zhàn)略形成

Step5:Strategyimplementation戰(zhàn)略實(shí)施

Step6:Strategiccontrol戰(zhàn)略控制

58一、組織戰(zhàn)略的構(gòu)建戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略的四個(gè)特征1、戰(zhàn)略突出了組織本身資源和技術(shù)與外界機(jī)會(huì)相結(jié)合，現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)與潛在的冒險(xiǎn)性相結(jié)合。2、戰(zhàn)略具有長期的時(shí)間觀念，它著眼于組織的未來。3、戰(zhàn)略是關(guān)于組織總體的、概括性的謀略。4、戰(zhàn)略整個(gè)行動(dòng)過程均由最高領(lǐng)導(dǎo)層控制。59確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略構(gòu)建過程60Step1:確立宗旨（使命）、愿景和目標(biāo)

戰(zhàn)略性計(jì)劃內(nèi)容：

（1）愿景陳述和使命陳述；（2）戰(zhàn)略定位；（3）戰(zhàn)略選擇；（4）制定戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。61圖7-1從戰(zhàn)略性計(jì)劃到戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃愿景和使命陳述業(yè)績度量與評(píng)價(jià)戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃62愿景和使命陳述愿景和使命陳述(Vision&MissionStatement)回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么？”應(yīng)該生動(dòng)活潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。愿景和使命陳述包括兩個(gè)主要內(nèi)容：1）核心意識(shí)形態(tài)（coreideology）；2）遠(yuǎn)大的愿景（envisionedfuture）。63愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：愿景和使命陳述核心價(jià)值觀核心目標(biāo)核心意識(shí)形態(tài)10－30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)大愿景64愿景和使命陳述包括兩個(gè)主要內(nèi)容：核心意識(shí)形態(tài)由核心價(jià)值觀（corevalues）和核心目標(biāo)（corepurpose）組成，它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ)，是組織的精神。遠(yuǎn)大的愿景由10-30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearbig,hairy,audaciousgoal,簡稱BHAG）和生動(dòng)逼真的描述（vividdescription）兩部分構(gòu)成。65（1）、核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是一個(gè)組織重要而永恒的信條，它體現(xiàn)的是組織不隨時(shí)間而改變的指導(dǎo)方針和原則。在組織內(nèi)部，它近乎一種宗教信條。核心價(jià)值觀必須經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，因此，一般企業(yè)只有三到五條核心價(jià)值觀，否則，也不能真正起到“核心”作用，或者和其他東西混為一談。66Merck公司誠實(shí)與正直共同的社會(huì)責(zé)任基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項(xiàng)工作的絕對(duì)優(yōu)勢利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作核心價(jià)值觀－組織持久和本質(zhì)的原則67Sony公司弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象核心價(jià)值觀－組織持久和本質(zhì)的原則68（2）、核心目標(biāo)核心意識(shí)形態(tài)的第二個(gè)成分是核心目標(biāo)，它表達(dá)組織存在的根本理由。有效的目標(biāo)反映了人們在組織中從事工作的理想、動(dòng)力，它抓住的是組織的靈魂，是組織永遠(yuǎn)的追求。核心目標(biāo)不應(yīng)該和具體目標(biāo)或競爭戰(zhàn)略混為一談，組織可以實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)或贏得競爭，但不可能徹底實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)。因此，核心目標(biāo)的表達(dá)應(yīng)該是開放式的。69Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂

（2）、核心目標(biāo)70（3）、遠(yuǎn)大的愿景遠(yuǎn)大的愿景是組織渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是那些需要經(jīng)過明顯的變革和發(fā)展方能達(dá)到的東西。它包括兩個(gè)部分：其一是一個(gè)10－30年實(shí)現(xiàn)的大膽的、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)BHAG【宏偉（big）、驚險(xiǎn)（hairy）、大膽（audacious）、目標(biāo)（goal）】；其二是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的生動(dòng)形象的描述。因此，它是有形的、激動(dòng)人心的、相當(dāng)有針對(duì)性的，人們很容易理解它，且無需任何解釋。71Merck公司進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960）72生動(dòng)逼真的描述表7-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述生動(dòng)逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣。核心目的（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心價(jià)值觀（corevalues）弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力遠(yuǎn)景展望（envisionedfuture）核心意識(shí)形態(tài)（coreideology）73哈佛的調(diào)查：哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：

74結(jié)果：3%10%60%27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)753%10%60%27%25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英

大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界

25年后：76Step2:外部機(jī)遇和威脅的分析成功的戰(zhàn)略管理依賴于對(duì)環(huán)境準(zhǔn)確全面的評(píng)估。環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）77Step3:內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析進(jìn)行外部分析的同時(shí)，還要對(duì)公司內(nèi)部主要的職能部門的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）進(jìn)行評(píng)價(jià)。內(nèi)部分析使戰(zhàn)略決策者對(duì)公司的技術(shù)儲(chǔ)備、資源儲(chǔ)備和職能部門的運(yùn)營水平有全面的了解。78Step4:SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析：是指對(duì)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的比較，從而有助于經(jīng)理制定戰(zhàn)略SWOT幫助管理者概括主要的事實(shí)，并在外部和內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測。79SWOT矩陣分析例民營醫(yī)院的SWOT分析：

弱勢W優(yōu)勢S戰(zhàn)略研究的決策矩陣政策劣勢營銷優(yōu)勢誠信劣勢服務(wù)優(yōu)勢稅收劣勢機(jī)制優(yōu)勢危機(jī)T機(jī)會(huì)O醫(yī)藥分業(yè)市場潛力境外壓力發(fā)展空間市場競爭社會(huì)需要

SWOT結(jié)論WT回避威脅減少劣勢WO利用機(jī)會(huì)克服劣勢(W)ST回避威脅利用優(yōu)勢SO利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(S)(T)(O)80案例比利時(shí)一位名叫范德維格的地毯商，針對(duì)阿拉伯國家穆斯林教徒每日跪拜祈禱，必須面向圣城麥加的特點(diǎn)，利用指南針的原理，將一塊永遠(yuǎn)指向麥加方向的指針表嵌入祈禱的地毯上，無論教徒走到哪里，只要往地上一鋪，便能準(zhǔn)確地朝麥加城祈禱。該產(chǎn)品在阿拉伯國家和地區(qū)一上市，立即受到穆斯林教徒的喜愛，一時(shí)成為供不應(yīng)求的俏銷貨。之后，范德維格又發(fā)現(xiàn)，非洲各國的各級(jí)政府機(jī)關(guān)都掛有元首的相片，因氣溫較高，相片容易泛黃變形。他統(tǒng)計(jì)歷屆國家元首平均在位10－15年，若根據(jù)相片制成壁毯豈不既美觀又耐用，于是，他很快設(shè)計(jì)出綴有非洲元首頭像的壁毯，又獲取了可觀的利潤，在眾多地毯廠商中鶴立雞群，名聲大振。請(qǐng)予以評(píng)述。81案例分析顧客是目標(biāo)市場。企業(yè)的產(chǎn)品只有滿足消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品才有生命力，才會(huì)有市場。消費(fèi)者的需求如同他們的口味，各不相同。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)科學(xué)分析和揣摩。社會(huì)文化環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響：居民教育程度和文化水平影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、方式、成果的態(tài)度。82三、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略（波特的“三大戰(zhàn)略”）

低成本戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略83業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略；公司的實(shí)力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競爭；公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，能在該范圍內(nèi)超過競爭對(duì)手；針對(duì)不同的成本或特色目標(biāo)，相應(yīng)地對(duì)上述原則組合。專注于某一具體的區(qū)域市場、產(chǎn)品市場或購買群體，形成在特定領(lǐng)域內(nèi)的獨(dú)特資源和能力，從而獲得高于行業(yè)平均利潤的戰(zhàn)略。集中化既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略；強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力；敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力；很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力；具有質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的公司聲譽(yù)；悠久的傳統(tǒng)或獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合；在研究、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作；重視主觀評(píng)價(jià)、創(chuàng)新精神，而不僅僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度；輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才。通過提供不同于競爭對(duì)手的某種特殊產(chǎn)品，或以不同的產(chǎn)品提供方式，或者以特殊保證產(chǎn)品使用價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式來實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值增值，從而獲得高于行業(yè)平均利潤。差異化一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略；持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；能夠大規(guī)模化的生產(chǎn)技能；對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督；低成本的分銷系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織；嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度；嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告。組織通過各種降低成本的手段，總以低于競爭對(duì)手的成本或價(jià)格的方式，提供實(shí)物產(chǎn)品、服務(wù)和觀念，從而獲得高于行業(yè)平均利潤的戰(zhàn)略。低成本基本原則定義戰(zhàn)略84三、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略在公司進(jìn)入行業(yè)之初，或行業(yè)成長性好，或公司能力有限時(shí)，通常采用集中戰(zhàn)略。85案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)

1990年萬科和金田兩家公司的股票幾乎同時(shí)在深圳交易所上市，股票代碼分別為0002和0003。當(dāng)時(shí)這兩家公司都是主營房地產(chǎn)，同樣走的是貿(mào)易商社多元化的戰(zhàn)略，同樣在上市頭兩年取得了飛速的發(fā)展，1992年萬科和金田的利潤總額分別為77639和77358萬元。然而，到了2000年萬科已經(jīng)發(fā)展成為中國房地產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，實(shí)現(xiàn)凈利潤30123萬元。而金田繼1998、1999年兩年虧損后，2000年繼續(xù)虧損，虧損額達(dá)60527萬元。86案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)

兩家企業(yè)呈現(xiàn)出極大的反差，與他們實(shí)施不同的經(jīng)營戰(zhàn)略有直接的關(guān)系。1993年萬科從B股市場上籌集了4.5億元，資金多了之后就跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，地產(chǎn)項(xiàng)目遍及全國12個(gè)城市，涉足五大行業(yè)，商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。截止1994年底，萬科擁有的子公司有24家，具體包括房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)貿(mào)易、咨詢服務(wù)、影視文化、飲料及食品生產(chǎn)、廣告經(jīng)營、印刷設(shè)計(jì)、電分制版等若干行業(yè)。金田是在1993年28個(gè)子公司的基礎(chǔ)上增加到33個(gè)子公司，橫跨房地產(chǎn)、紡織、磁盤生產(chǎn)、零售、外貿(mào)、汽車出租、印刷和酒店等行業(yè)。87案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)

但是，從1994年起，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略思想已經(jīng)出現(xiàn)了分化的跡象。由于1993年年底國家開始進(jìn)行宏觀調(diào)控，實(shí)行緊縮銀根、控制信貸規(guī)模的抑制經(jīng)濟(jì)過熱的政策。原來能輕易取得高額利潤的房地產(chǎn)業(yè)受到了劇烈的沖擊。為了應(yīng)對(duì)這種情況，金田和萬科采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：金田提出“繼續(xù)朝著多元化、集團(tuán)化、現(xiàn)代化的跨國公司邁進(jìn)”，希望利用多元化分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，金田不斷地拉長戰(zhàn)線，追加在房地產(chǎn)主業(yè)以外的各項(xiàng)投資，在紡織、磁盤生產(chǎn)、零售業(yè)、能源和運(yùn)輸?shù)榷鄺l戰(zhàn)線上疲于奔命，子公司數(shù)量由1993年的28家，一直增長到1996年的47家，每年以20%的速度遞增，然而，子公司的營業(yè)收入和利潤卻以更大的速度下降，1996年出現(xiàn)虧損。88案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)與此相反，萬科卻以“本集團(tuán)以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅……對(duì)發(fā)展?jié)摿^小的工業(yè)項(xiàng)目將重組或轉(zhuǎn)讓，以集中資源”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略具體包括三個(gè)方面：一是從多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營集中；二是從多品種經(jīng)營向住宅集中；三是調(diào)整投放的資源，由原來的12個(gè)城市向北京、深圳、上海和天津集中。結(jié)果，萬科的業(yè)績和主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，到2000年實(shí)現(xiàn)凈利潤30123萬元。89四、公司層面戰(zhàn)略企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。橫向一體化

企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化

企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。前向一體化

一體化戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類90四、公司層面戰(zhàn)略企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。非相關(guān)多元化

企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。相關(guān)多元化

多元化戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類91四、公司層面戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)鏈中上下游企業(yè)之間長期的、半正式關(guān)系的復(fù)雜聯(lián)合體。（分包商網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)集團(tuán)）集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)

行業(yè)中的幾個(gè)企業(yè)合作起來減少競爭、抬高價(jià)格并使得價(jià)格明顯高于競爭水平價(jià)格。（明顯串謀和默契串謀）企業(yè)在純粹市場交換關(guān)系基礎(chǔ)上的一種合作關(guān)系串謀長期契約關(guān)系企業(yè)之間的資源、能力和核心競爭力都能夠結(jié)合在一起使用，從而獲得兩者在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類92第三節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行與動(dòng)態(tài)管理目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

93爬山理論成功條件有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開展工作——排除萬難，抑制誘惑。94目標(biāo)管理寓言故事

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會(huì)見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實(shí)，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”95目標(biāo)管理寓言故事馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來制訂。彼得·德魯克說：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”

96目標(biāo)管理的由來：

1954年，美國管理學(xué)家彼得?德魯克（PeterF?Drucker）在《管理的實(shí)踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo)。一、目標(biāo)管理97一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。98

(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。(3)每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。(4)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。(5)企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理的基礎(chǔ)思想99重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。1、目標(biāo)管理的特點(diǎn)1001、目標(biāo)管理的特點(diǎn)建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。1011、目標(biāo)管理的特點(diǎn)重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

102目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部1032、目標(biāo)的性質(zhì)（1）目標(biāo)的層次性（2）目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)組織領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人

細(xì)分化

具體化細(xì)分化具體化細(xì)分化

具體化總體目標(biāo)保證措施保證措施部門目標(biāo)保證措施保證措施小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)自上而下層層展開自下而上層層展開104（3）目標(biāo)的多樣性（4）目標(biāo)的可考核性（5）目標(biāo)的可接受性（6）目標(biāo)的可挑戰(zhàn)性（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·105目標(biāo)設(shè)定的原則：SMART

Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時(shí)間為基礎(chǔ)的，計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)106目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述實(shí)例剖析“實(shí)現(xiàn)利潤最大化”“增加銷售收入與銷售量”“2001年增加15%的廣告費(fèi)支出”“成為行業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先者”“成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”目標(biāo)可能會(huì)產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，產(chǎn)品需求彈性不足時(shí)兩目標(biāo)有矛盾。廣告費(fèi)支出增加只是活動(dòng)而不是目的。范圍太寬不明確而難以操作。最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無法衡量考核。廣告費(fèi)支出增加只是活動(dòng)而不是目的。廣告費(fèi)支出增加只是活動(dòng)而不是目的。最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？1071）制定目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)確定之后，要將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)。各級(jí)、各部門要根據(jù)總目標(biāo)的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的各級(jí)各部門的目標(biāo)，每個(gè)人，包括各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)人目標(biāo)。這樣通過目標(biāo)的層層展開，形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系。3、目標(biāo)管理的過程和步驟1082）執(zhí)行目標(biāo)。

目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級(jí)只是按照例外原則，對(duì)一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。3、目標(biāo)管理的過程和步驟1093）成果評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定。ⅰ自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、成果評(píng)定以自我評(píng)定為主。ⅱ民主評(píng)定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評(píng)定。ⅲ上級(jí)協(xié)商評(píng)定：在下機(jī)自我評(píng)定的基礎(chǔ)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)做出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)須與下級(jí)進(jìn)行協(xié)商，并作出上級(jí)評(píng)定的意見。3、目標(biāo)管理的過程和步驟1103、目標(biāo)管理的過程和步驟（4）實(shí)行獎(jiǎng)懲；（5）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果111明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。目標(biāo)管理112目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)①目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。113目標(biāo)管理的缺點(diǎn)①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)