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第一章如何理解績(jī)效——績(jī)效是一個(gè)非常復(fù)雜的概念,對(duì)其觀測(cè)的、和測(cè)量的角度不同,定義也各不相同。我們認(rèn)為,所謂績(jī)效,重要是指員工符合組織目的的結(jié)果,同時(shí)也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為???jī)效的性質(zhì)——?多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性。多因性?——員工績(jī)效的好壞并不僅僅取決于一種因素,而是要受到員工個(gè)人以及工作環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等多種因素的影響。多維性——要從多個(gè)維度地分析與評(píng)估績(jī)效,比如員工績(jī)效的工作能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的情況。動(dòng)態(tài)性——員工的績(jī)效會(huì)隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化即績(jī)效的不固定,本來較差的績(jī)效有也許變好,本來較好的績(jī)效也也許變差。影響員式績(jī)效的重要因素——個(gè)體因素和環(huán)境因素。前者重要是指員工的個(gè)性、技能、能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等;后者則既涉及個(gè)人的工作環(huán)境,社會(huì)環(huán)境。什么是績(jī)效管理——績(jī)效管理是管理者對(duì)員工在公司運(yùn)營(yíng)中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考察和評(píng)估,同時(shí)和員工就所要實(shí)現(xiàn)的目的互相溝通達(dá)成共識(shí)的一種系統(tǒng)化行為。績(jī)效管理的意義——戰(zhàn)略意義、管理意義、開發(fā)意義???jī)效管理和績(jī)效評(píng)估有什么關(guān)系——1、區(qū)別:人性觀不同、內(nèi)容不同、管理者和員工的參與方式不同、目的不同、效果不同、側(cè)重點(diǎn)不同;2、聯(lián)系:從公司發(fā)展角度看,通過績(jī)效評(píng)估可認(rèn)為績(jī)效管理提供很多基本住處和資料,使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平,從而幫助公司獲得抱負(fù)的績(jī)效水平。從員工發(fā)展的角度看,通過績(jī)效評(píng)估來肯定員工過去的績(jī)效使員工增強(qiáng)自信,同時(shí)又可以找出員工的局限性之處及時(shí)給予員工反饋,使員工明了未來需要改善的地方,給予其以把而方向和目的,這正是績(jī)效管理所要達(dá)成的目的???jī)效管理體系的構(gòu)成——績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用。有效的績(jī)效管理體系的特點(diǎn)——戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度、性度???jī)效管理的結(jié)識(shí)誤區(qū)——績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估、決策者對(duì)績(jī)效管理重視不夠、管理者認(rèn)為績(jī)效管理只是管理者單方面的事情、員工對(duì)績(jī)效管理缺少理解???jī)效管理的實(shí)踐問題——人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)、績(jī)效指標(biāo)缺少科學(xué)性、績(jī)效評(píng)估過于主觀、忽視績(jī)效面談和績(jī)效反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果沒能得到切實(shí)的運(yùn)用。第二章我們將績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)體系劃分為一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)。一般理論基礎(chǔ)——控制論、系統(tǒng)論、信息論直接理論基礎(chǔ)——工作分析、目的管理、目的設(shè)立與目的一致性理論、激勵(lì)理論、成本收益理論、組織公平感理論、權(quán)變理論、信息市場(chǎng)理論???jī)效管理的一般理論基礎(chǔ)是指導(dǎo)績(jī)效管理的基本原則,而績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)則是整個(gè)績(jī)效管理體系構(gòu)成、運(yùn)營(yíng)的直接基礎(chǔ)??刂普搼?yīng)用于績(jī)效管理的最重要的體現(xiàn)為通過控制活動(dòng),能提供用來調(diào)整目的與手段的反饋信息。系統(tǒng)論有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績(jī)效管理,有助于研究績(jī)效管理各關(guān)系及互相影響。信息論的基本原理在績(jī)效管理中的應(yīng)用有助于在績(jī)效管理中形成一種信息優(yōu)勢(shì)。工作分析——又稱職務(wù)分析、崗位分析,就是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的具體信息的過程,是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的研究過程,即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ),表現(xiàn)在——職位描述是績(jī)效目的和績(jī)效指標(biāo)的來源,職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效評(píng)估關(guān)系,工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績(jī)效管理的方式。目的管理和績(jī)效管理的關(guān)系——績(jī)效管理的過程特別是績(jī)效計(jì)劃階段包含目的管理;采用目的管理的方式進(jìn)行績(jī)效管理最核心的內(nèi)容是:如何制定恰當(dāng)?shù)哪康牟⒖茖W(xué)地對(duì)目的完畢情況進(jìn)行評(píng)價(jià);目的管理的實(shí)行離不開績(jī)效管理。目的管理和目的設(shè)立理論的相似點(diǎn)——目的管理和目的設(shè)立理論都提倡具體的目的和績(jī)效反饋,當(dāng)目的足夠困難時(shí),目的的設(shè)立能帶來更高的個(gè)體績(jī)效,目的管理也更加有效。不同點(diǎn)——關(guān)于參與問題:目的管理極力主張參與,運(yùn)用參與的重要好處在于,它引導(dǎo)員工建立更難達(dá)成的目的,而目的設(shè)立理論表達(dá)給下屬指定目的效果同樣好。激勵(lì)理論的模式——需要激勵(lì)模式、動(dòng)機(jī)、權(quán)衡激勵(lì)模式、強(qiáng)化激勵(lì)模式。激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié),是激勵(lì)在管理活動(dòng)中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。組織公平感是指組織或單位內(nèi)人們對(duì)與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。員工的組織公平感重要來自在個(gè)方面:分派公平感、程序公平感、程序公平感和互動(dòng)公平感。根據(jù)組織公平感理論的內(nèi)容,公司績(jī)效管理過程中應(yīng)注意員工參與機(jī)制、反饋機(jī)制、申訴機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和績(jī)效信息收集機(jī)制這五大機(jī)制的建設(shè)。權(quán)變理論對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意義在于績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上并隨著環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整。信息市場(chǎng)理論規(guī)定我們地進(jìn)行績(jī)效管理過程中應(yīng)充足結(jié)識(shí)到信息的特性,考慮到信息成本,以形成一個(gè)“經(jīng)濟(jì)”的績(jī)效管理體系。第三章績(jī)效管理體系是指績(jī)效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和。績(jī)效管理體系的地位——績(jī)效管理體系是公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的重要支持手段、是人力資源管理系統(tǒng)的核心部分、為員工提供了一面有益的“鏡子”。分析和診斷的組織環(huán)境重要涉及以下幾個(gè)方面:組織目的和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等。影響績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的因素重要涉及公司利益相關(guān)者、行業(yè)特性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及可比較的標(biāo)桿等。對(duì)建立高效率管理體系可以起到支持作用的系統(tǒng)涉及高層支持與參與,明確的責(zé)任主體和一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu),有序的信息體系以及績(jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合。第四章績(jī)效計(jì)劃的含義——績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論以擬定員工績(jī)效管理周期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完畢哪些工作和達(dá)成如何的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),并最終達(dá)成一致意見、形成契約(績(jī)效計(jì)劃書)的過程???jī)效計(jì)劃的制定主體是管理者和員工,內(nèi)容是關(guān)于績(jī)效周期內(nèi)工作和績(jī)效契約,績(jī)效計(jì)劃是個(gè)雙向溝通的過程,績(jī)效計(jì)劃內(nèi)含管理者和員工雙方的心理承諾???jī)效計(jì)劃的作用——指向作用、操作作用、填補(bǔ)作用。績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目的設(shè)定、能力發(fā)展計(jì)劃。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是公司宏觀戰(zhàn)略目的決策通過層層分解產(chǎn)生的,是操作性的戰(zhàn)術(shù)目的,是用來衡量評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的椎體量化指標(biāo),是對(duì)結(jié)果績(jī)效的評(píng)價(jià)方式。戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡(BSC)從四個(gè)角度評(píng)價(jià)績(jī)效——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)方面。工作目的設(shè)定(GS)是指員工在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完畢的重要工作及其效果;是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完畢情況,即對(duì)過程績(jī)效的評(píng)估方法。KPI與GS結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清楚了解,各層各類人員對(duì)各職位使命、工作重點(diǎn)的明確結(jié)識(shí),是績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)。制定能力發(fā)展計(jì)劃的意義——1:幫助公司制定員工發(fā)展的整體框架,加強(qiáng)公司現(xiàn)有的人力資源2:以具體的技能知識(shí)方式,將公司對(duì)個(gè)人能力的規(guī)定貫徹到人,貫徹到行動(dòng)上3:可作為評(píng)估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展領(lǐng)域一種統(tǒng)一管理方法,以幫助個(gè)人了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力,明確在何時(shí)、采用何種行動(dòng)來發(fā)展這些能力;明確如何判斷個(gè)人已具有這些能力,以形成連續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個(gè)人能力發(fā)展???jī)效計(jì)劃的程序——準(zhǔn)備階段、溝通階段、審定和確認(rèn)階段???jī)效指標(biāo)的含義——績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度,是指用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)具有的特點(diǎn):增值性、定量化、行為化???jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則——戰(zhàn)略相關(guān)性、高效度、高信度。提煉有效績(jī)效指標(biāo)的方法——指標(biāo)提煉與客戶劃分、“于、用、完、達(dá)”表述法與權(quán)重設(shè)計(jì)、指標(biāo)分組法。提煉績(jī)效指標(biāo)要注意——表達(dá)方式直達(dá)目的、指標(biāo)提煉有所側(cè)重、內(nèi)外部客戶劃分。設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)注意各類指標(biāo)之間的平衡,相關(guān)概念有——管理績(jī)效指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、短期績(jī)效指標(biāo)與長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)、結(jié)果績(jī)效指標(biāo)與過程績(jī)效指標(biāo)???jī)效實(shí)行是緊跟績(jī)效計(jì)劃這后的環(huán)節(jié),是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績(jī)效計(jì)劃的目的開展工作,管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)協(xié)助解決,并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個(gè)過程???jī)效實(shí)行的含義——績(jī)效實(shí)行就是指已制定好的績(jī)效實(shí)行過程。績(jī)效實(shí)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程,績(jī)效實(shí)行的核心是連續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效實(shí)行結(jié)果是為績(jī)效評(píng)估提供依據(jù),績(jī)效實(shí)行的重要性——績(jī)效實(shí)行是績(jī)效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證、績(jī)效實(shí)行可以對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、績(jī)效實(shí)行是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。績(jī)效實(shí)行的內(nèi)容——1、連續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo),2、績(jī)效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。績(jī)效輔導(dǎo)的方式——正式的輔導(dǎo)方式、非正式的輔導(dǎo)方式。第五章績(jī)效評(píng)估的含義——績(jī)效評(píng)估是衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng),具體來說,是指績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候,人力資源經(jīng)理和各職能部門經(jīng)理要依據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系和在績(jī)效實(shí)行過程中可以說明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí),對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效目的完畢情況進(jìn)行評(píng)估、檢查,判斷被管理者是否達(dá)成了績(jī)效指標(biāo)的規(guī)定,并依此作為人力資源決策的依據(jù)???jī)效評(píng)估的功能——一是管理功能,重要體現(xiàn)在為制定報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)、職位晉升以及辭退等相關(guān)的人力資源管理決策提供管理依據(jù);二是開發(fā)功能,重要體現(xiàn)在辨認(rèn)員工潛能和規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展???jī)效評(píng)估的原則——公平、公正原則;分開、透明原則;制度化原則;彈性原則;可行性原則。績(jī)效評(píng)估重要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面,目的是為了增強(qiáng)組織的運(yùn)營(yíng)效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展,最終使組織和員工共同受益。從績(jī)效評(píng)估過程的本質(zhì)出發(fā),我們認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的過程事實(shí)上就是一個(gè)觀測(cè)與收集被評(píng)估者績(jī)效信息、分析信息、做出判斷以及提供反饋的過程???jī)效評(píng)估內(nèi)容有三大類——1:德、能、勤、績(jī);2:重要任務(wù)、平常工作、工作態(tài)度;3:傻績(jī)效和周邊績(jī)效。管理人員的績(jī)效評(píng)估內(nèi)容——決策、理解和掌握專業(yè)知識(shí)、影響別人、信息收集及傳播、人際關(guān)系、自我管理。研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)估內(nèi)容——資源投入、人力、金錢、設(shè)備、貴重材料、直接產(chǎn)出、技術(shù)報(bào)告發(fā)表數(shù)量、發(fā)明力、間接產(chǎn)出、銷售額、利潤(rùn)、成長(zhǎng)率、潛在產(chǎn)出、比較預(yù)期的進(jìn)度,預(yù)算,目的與實(shí)際成果的狀況、計(jì)劃達(dá)成度、衡量研發(fā)部門的技術(shù)能力,發(fā)明力等未來有實(shí)質(zhì)奉獻(xiàn)的能力。銷售人員績(jī)效評(píng)估表——產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)、作業(yè)知識(shí)、規(guī)劃和組織、支援并滿足顧客、可靠性、團(tuán)隊(duì)合作、發(fā)明力、主支判斷。一般員工績(jī)效評(píng)估內(nèi)容——自主性、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、對(duì)工作的忠誠(chéng)度、對(duì)公司的向心力、工作效率、專業(yè)知識(shí)、品德表現(xiàn)???jī)效評(píng)估主體指的是對(duì)被評(píng)估者作出評(píng)估的個(gè)體。選擇誰來做績(jī)效評(píng)估的主體直接影響績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。通常直接上級(jí)、同事、員工本人、下級(jí)、顧客和專家都可以被視為評(píng)估主體的選擇對(duì)象。一個(gè)涉及多種身份的績(jī)效評(píng)估主本最要的優(yōu)點(diǎn)在于通過多渠道的評(píng)估信息增長(zhǎng)了績(jī)效評(píng)估的客觀性,在很大限度上比單一評(píng)估主體的評(píng)估結(jié)果更加可信、公正和易于接受。相稱多績(jī)效評(píng)估失敗的因素在于評(píng)估者主觀的錯(cuò)誤,因此對(duì)評(píng)估者進(jìn)行必要的培訓(xùn)也引起了很多公司的重視???jī)效評(píng)估主體的選擇一般要遵循以下原則——熟悉被評(píng)估者的工作表現(xiàn);了解被評(píng)估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì);有能力將觀測(cè)結(jié)轉(zhuǎn)化為有用的信息,公正而客觀地提供評(píng)估結(jié)果;有助于進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。評(píng)估主體培訓(xùn)的內(nèi)容——績(jī)效管理觀念和意識(shí)培訓(xùn)、績(jī)效管理知識(shí)和理論的培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估技巧和方法的培訓(xùn)。選擇直接上級(jí)評(píng)估是由于——直接上級(jí)所處的位置能最佳地觀測(cè)員工的工作績(jī)效;績(jī)效評(píng)估是直接上級(jí)引導(dǎo)和監(jiān)督員工的上佳手段;績(jī)效評(píng)估有助于直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。同事評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)——同事之間的競(jìng)爭(zhēng)和工作壓力是一個(gè)極為有利的激勵(lì)因素,因素在于同事互評(píng)作為其績(jī)效評(píng)估的依據(jù)之一,同事之間會(huì)考慮到其他同事評(píng)估結(jié)果對(duì)自己的影響,就會(huì)基于不偏不倚的態(tài)度來進(jìn)行評(píng)估;同事之間的互評(píng)不是單獨(dú)針對(duì)性某個(gè)人,是涉及眾多人的觀點(diǎn)在內(nèi),所以客觀性較強(qiáng);假如員工意識(shí)到同事的評(píng)估將是其最終績(jī)效結(jié)果的依據(jù)之一,員工會(huì)表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。有關(guān)績(jī)效管理理念和意識(shí)的培訓(xùn)一般采用集體大會(huì)、講座的方法,側(cè)重于績(jī)效評(píng)估的方法和技巧的培訓(xùn),一般用角色扮演、觀看錄像、現(xiàn)場(chǎng)演示和行為示范法。第六章績(jī)效反饋——所謂績(jī)效反饋就是通過正式面談的方式,評(píng)估者(重要指上級(jí))抽被評(píng)估者(重要指下級(jí))告知績(jī)效評(píng)估結(jié)果,根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與討論???jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理的作用——1、績(jī)效反饋在評(píng)估者和被評(píng)估者之間架起了一座溝通的橋梁,使績(jī)效評(píng)估公開化,保證評(píng)估的公平和公正。2、使被評(píng)估者了解到自己工作中的局限性,有助于改善績(jī)效。3、績(jī)效反饋可以排除目的沖突,有助于增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力???jī)效反饋為什么必要——一是和績(jī)效評(píng)估過程出現(xiàn)的謬誤分不開的,績(jī)效反饋在減少這些謬誤的產(chǎn)生、提高績(jī)效評(píng)估的效度方面顯得特別必要。二是和績(jī)效管理的目的分不開的,它通過評(píng)估結(jié)果的反饋促進(jìn)被評(píng)估者改善其績(jī)效???jī)效評(píng)估常出現(xiàn)的謬誤——所依據(jù)理論的因素、功能性因素、評(píng)估者因素、被評(píng)估者因素、第三者因素???jī)效反饋的分類——下面反饋、負(fù)面反饋、中立反饋???jī)效反饋面談——績(jī)效反饋面談是管理者就上一績(jī)效周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對(duì)面的談話,彼此互換信息、意見,做情感上的交流,或互相磋商以解決問題???jī)效反饋面談的目的——組織層面來看,績(jī)效反饋面談成以達(dá)成如下的目的:1、減少員工的流動(dòng)率;2、找出員工的長(zhǎng)處及短處;3、抽出人力資源規(guī)劃的參考資料;4、改善公司內(nèi)部的溝通情形。從管理層面看,績(jī)效反饋面談的目的如下:1、達(dá)成一致的觀點(diǎn);2、肯定員工的成就,指出員工的改善方向;3、制定改善計(jì)劃及下一個(gè)周期的績(jī)效目的和計(jì)劃???jī)效反饋面談的原則——互相信任、目的明確、認(rèn)真傾聽、避免對(duì)立和沖突、就事論事、面向未來、優(yōu)缺陷并重、積極的心態(tài)、做好記錄。第七章績(jī)效管理最直接、最本質(zhì)的目的——提高員工績(jī)效。作為績(jī)效管理體系的重要組成部分,績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用在某種限度上也是績(jī)效管理體系是否成功實(shí)行的重要標(biāo)志???jī)效改善計(jì)劃就是指為了抽調(diào)提高和改善員工現(xiàn)有績(jī)效的一系列具體行動(dòng)和措施的計(jì)劃,是績(jī)效反饋面談之后的具體貫徹???jī)效改善計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)涉及——基本信息、問題描述、提出意見、明確目的,這四個(gè)內(nèi)容無論哪一塊都需要管理者和員工之間充足的、開誠(chéng)布公的溝通和交流???jī)效改善計(jì)劃的原則——1、績(jī)效改善計(jì)劃要有針對(duì)性,1、績(jī)效改善計(jì)劃要有時(shí)間性,3績(jī)效改善計(jì)劃要獲得參與人員的認(rèn)同???jī)效改善計(jì)劃的實(shí)行分為四個(gè)方面——績(jī)效診斷與分析,建立專門的績(jī)效改善部門,擬定績(jī)效改善工具及方案,績(jī)效改善效果評(píng)估。六西格瑪管理的重點(diǎn)集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改善流程管理兩方面,推動(dòng)流程改善和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思緒是,以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過數(shù)據(jù)揭示問題,并把揭示的問題引入記錄概念中去,再運(yùn)用記錄方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型,通過對(duì)輸入變量的分析和優(yōu)化,改善輸出變量的特性。所謂標(biāo)桿超越就是通過對(duì)比和分析先進(jìn)公司的行為方式,以本公司的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改善和變革,使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國(guó)施樂公司于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)的。人力資源規(guī)劃是指為了過到公司的戰(zhàn)備目的與戰(zhàn)術(shù)目的,科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析其人力資源的供應(yīng)和需求狀況,制定必要的政策和措施以保證組織在需要的時(shí)間和需要的獲得必需的人力資源的規(guī)劃。簡(jiǎn)樸地講,人力資源規(guī)劃就是對(duì)公司在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供應(yīng)和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè),并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采用相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源的內(nèi)容——人力資源總體規(guī)劃、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)——準(zhǔn)備、預(yù)測(cè)、實(shí)行、評(píng)估階段???jī)效評(píng)估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用——提供高效度的人力資源信息、清查內(nèi)部人力資源情況、預(yù)測(cè)人員需要。招聘的程序——擬定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計(jì)劃、選擇招聘來源和方法、回收應(yīng)聘資料、評(píng)估招聘效果???jī)效評(píng)估的結(jié)果為人力資源管理的其他功能提供重要支持,表現(xiàn)在:績(jī)效評(píng)估結(jié)果為人力資源規(guī)劃提供高效度的人力資源信息,助其清查內(nèi)部人力資源情況及預(yù)測(cè)人員需要;對(duì)于員工招聘、選拔,既可以提高其有效性,還可以作為其基礎(chǔ);績(jī)效評(píng)估結(jié)果中可量化目的的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)公司對(duì)員工的承諾,而有關(guān)行為或技能的部分則更多地與來年加薪聯(lián)系在一起;績(jī)效評(píng)估結(jié)果有助于建立公平的激勵(lì)機(jī)制,還影響著組織的其別人事政策,是組織部別人事政策調(diào)整的基礎(chǔ)。有效的薪酬管理的意義——有助于吸引和保存優(yōu)秀的員工,有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì),有助于改善公司的績(jī)效。激勵(lì)的原則——組織目的的設(shè)立與滿足員工的需要盡量一致,激勵(lì)方案的可變性,把握好個(gè)體與群體關(guān)系,發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用差別,掌握好激勵(lì)的埋單和力度,系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系???jī)效評(píng)估評(píng)估結(jié)果在建立公平激勵(lì)機(jī)制中的作用——區(qū)分員工績(jī)效差異,擬定員工工作態(tài)度差異,擬定人員待遇差異。晉升制度的分類——年資晉升制、考試晉升制、功績(jī)晉升制、能力晉升制、綜合晉升制???jī)效評(píng)估結(jié)果在人員晉升中的作用——以工作分析擬定崗位考核能力,建立科學(xué)合理的晉升制度???jī)效評(píng)估結(jié)果在人員解決中的應(yīng)用?——紀(jì)律處分、降職、調(diào)動(dòng)。第八章傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法——關(guān)鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法。關(guān)鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上具體記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其崗位特性、規(guī)定的方法。其特殊之處在于基于選定的關(guān)鍵行為與任務(wù)信息來描述具體工作活動(dòng)。關(guān)鍵事件法的應(yīng)用——年度報(bào)告法、關(guān)鍵事件清單法、行為尺度評(píng)估量表法(BARS)、行為觀測(cè)量表法(BOS)、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(MSS).關(guān)鍵事件法的實(shí)行環(huán)節(jié)——對(duì)的編寫“事件”的規(guī)則、獲取關(guān)鍵事件所需采用的方法、編輯關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)——被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面,特別應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估的行為尺度評(píng)估與行為觀測(cè)中;由于對(duì)行為進(jìn)行觀測(cè)和測(cè)量,故而描述工作行為、建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確;勇更好地?cái)M定每一行為的作用。關(guān)鍵事件法的缺陷——搜集與整理關(guān)鍵事件要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力;對(duì)中檔績(jī)效的員工關(guān)注不夠。量表法重要有逼迫選擇量表法FCS,行為尺度評(píng)估量表法BARS,行為觀測(cè)量表法BOS,混合標(biāo)準(zhǔn)量表法MSS。逼迫選擇量表法的優(yōu)點(diǎn)——在這種評(píng)估工具中,評(píng)估者的個(gè)人偏好或偏見性大大減少,從而保證了評(píng)估分?jǐn)?shù)合理分布。并且評(píng)估者的評(píng)估不會(huì)受到員工外在條件的影響,由于評(píng)估者并不知道每組的四個(gè)選項(xiàng)中哪兩個(gè)對(duì)員工計(jì)分有利,具體的計(jì)分結(jié)果只有人力資源部才清楚。逼迫選擇量表法的缺陷——使一個(gè)誠(chéng)實(shí)客觀的評(píng)估者很難按照自己的意愿去把握對(duì)員式評(píng)估的結(jié)果,不能讓員工在評(píng)估中產(chǎn)生自我激勵(lì)。行為尺度評(píng)估量表法(行為錨定等級(jí)評(píng)估量表法或行為刻度評(píng)估量表法)由史密斯和肯德爾于1963年提出。行為尺度評(píng)估量表法的優(yōu)點(diǎn)——工作績(jī)效的計(jì)量更為精確,工作績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)更為明確,具有良好的反饋功能,各種工作績(jī)效評(píng)估維度之間有著較強(qiáng)的互相獨(dú)立性,具有較高的信度。行為尺度評(píng)估量表法的缺陷——許多在工作分析中得到的有實(shí)際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄,評(píng)估者有時(shí)很給區(qū)分自己觀測(cè)到的眾多被評(píng)估者行為與行為尺度評(píng)估量表上的選定行為示例的相似性,評(píng)估使用的行為是定位于不是定們于結(jié)果。排序法是一種相對(duì)比較的方法,重要是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最佳的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。排序法的優(yōu)點(diǎn)——簡(jiǎn)樸實(shí)用,其評(píng)估結(jié)令人一目了然,有助于辨認(rèn)出好績(jī)效的員工和差績(jī)效的員工,對(duì)于某個(gè)評(píng)估因素上績(jī)效有問題的員工,可以作為在該方面培訓(xùn)的對(duì)象,因此,排序法可認(rèn)為員工培訓(xùn)奠定良好的基礎(chǔ)。排序法的缺陷——當(dāng)被評(píng)估的人較多的時(shí)候,要準(zhǔn)確地將他們依次排列,費(fèi)時(shí)費(fèi)力,并且效果也不一定好;當(dāng)個(gè)人的績(jī)效水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序,假如存在工作性質(zhì)差異,或是對(duì)不同部門的人員進(jìn)行評(píng)估,該方法不合用。配對(duì)比較法,也叫對(duì)偶比較法或兩兩對(duì)比法,與排序法類似,也是一種相對(duì)的績(jī)效評(píng)估方法。配對(duì)比較法的優(yōu)點(diǎn)——配對(duì)比較法是通過對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行兩兩之間的比較而得出的順序,因而,其評(píng)估結(jié)果更為可靠。配對(duì)比較的缺陷——這種方法也會(huì)受到被評(píng)估者人數(shù)的制約,當(dāng)有大量員工需要評(píng)估時(shí),這種方法顯得復(fù)雜和浪費(fèi)時(shí)間。強(qiáng)制分布法的優(yōu)點(diǎn)——有助于管理控制,特別是在引入員工淘汰機(jī)制的公司中,它能明確篩選出淘汰對(duì)象,由于員工緊張因多次落入績(jī)效最低區(qū)間而遭解雇,因而具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。強(qiáng)制分布法的缺陷——假如一個(gè)部門員工的確都十分優(yōu)秀,還要強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí),也許會(huì)帶來多方面的弊端。比較法的優(yōu)點(diǎn)——成本低、實(shí)用、評(píng)估所花費(fèi)時(shí)間精力相對(duì)較少,有效地消除了某些評(píng)估誤差。比較法的缺陷——因鑒定績(jī)效的評(píng)估因素模糊或不實(shí)在,評(píng)估的準(zhǔn)確性和公平性就也許受到很多質(zhì)疑,不能充足地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為,不能公平的對(duì)來自不同部門的員工的績(jī)效進(jìn)行比較。360度反饋,也稱全視角評(píng)估或多源反饋評(píng)估,是一咱從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀測(cè)資料的方法。360度反饋法的基本環(huán)節(jié)——明確反饋目的,資歷模型設(shè)計(jì),問卷設(shè)計(jì),評(píng)估者的選擇與溝通,反饋結(jié)果記錄,針對(duì)評(píng)估結(jié)果的解決方案。360度反饋主體擺地?cái)偟脑瓌t——最近相關(guān)原則,有機(jī)結(jié)合原則,經(jīng)濟(jì)可行原則。360度反饋法的優(yōu)點(diǎn)——1、可填補(bǔ)傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評(píng)估的局限性湖海偏見,比較公平公正;2、增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識(shí);3、加強(qiáng)部門之間的溝通,有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè);4、有助于人力資源部開展工作。對(duì)360度反饋法的質(zhì)疑——反饋的真實(shí)有交性,時(shí)間和金錢,反饋的后續(xù)行動(dòng)。有效推行360度反饋法的注意事項(xiàng):1、對(duì)的定位360度反饋法的目的2、科學(xué)地?cái)M定績(jī)效衡量指標(biāo)體系3、評(píng)估前要進(jìn)行有效的溝通4、對(duì)評(píng)估者進(jìn)行有效的培訓(xùn)5、保證匿名6、防止作弊和鑒別偏見。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息還原多樣性與匿名性,從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法尚有——工作標(biāo)準(zhǔn)法、不良事故評(píng)估法、自我評(píng)估法、自我報(bào)告法、短文法、面談評(píng)估法。第九章現(xiàn)代評(píng)估方法重要有——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)、目的管理法(MBO)、平衡計(jì)分卡法(BSC)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是目的管理法與帕累托定律的有機(jī)結(jié)合。KPI我稱為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估理念的創(chuàng)新,是將公司宏觀戰(zhàn)略目的通過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的,是一套衡量、反映、評(píng)估公司業(yè)務(wù)動(dòng)作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)。KPI遵循SMART原則——具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的、實(shí)際的、有時(shí)間限制的。運(yùn)用KPI方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)注意的問題——不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合;KPI指標(biāo)與績(jī)效目的的衡量;可量化的量化、難以量化的細(xì)化、但評(píng)估手段要量化、可操作;激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。目的管理是管理大師彼得·德魯克在1954年提出,即將公司目的分解到部門與個(gè)人進(jìn)行評(píng)估的方法。目的管理的核心是強(qiáng)調(diào)公司群體共同參與者制定具體的、可行的并且可以客觀衡量的目的。目的管理在績(jī)效評(píng)估中的實(shí)行環(huán)節(jié)必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進(jìn)行——計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)。目的管理法的應(yīng)用環(huán)節(jié)——制定公司年度目的與實(shí)行方案;組織總目的的分解:制定部門目的與實(shí)行方案;制定個(gè)人目的與實(shí)行方案。目的管理法的優(yōu)點(diǎn)——權(quán)力責(zé)任明確、強(qiáng)調(diào)員工參與、注重結(jié)果、目的管理法吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點(diǎn)。目的管理法的缺陷——盡管目的管理使員工的注意力集中在目的上,但是它沒有具體指出達(dá)成目的所規(guī)定的行為;員工也許會(huì)試圖達(dá)成高潮短期目的而犧牲長(zhǎng)期目的;目的管理沒有為互相比較提供共同的基礎(chǔ);目的管理經(jīng)常不能被使用者接納。平衡計(jì)分卡法,20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗頓研究所所長(zhǎng)戴維·諾頓提出,是一種全新的組織績(jī)效管理方法,該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法,而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來審閱自身業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡法的實(shí)行環(huán)節(jié)——明確公司戰(zhàn)備與定義建立平衡計(jì)分經(jīng)營(yíng)單位;繪制戰(zhàn)略地圖;建立BSC;制定戰(zhàn)略實(shí)行計(jì)劃;將BSC與部門BSC及個(gè)人BSC連接。平衡計(jì)分卡法的核心作用——平衡計(jì)分卡為公司提供了一個(gè)整合的框架;平衡計(jì)分卡為公司提供了一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具;打造公司的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng);平衡計(jì)分卡是一個(gè)過程管理的工具;平衡計(jì)分卡是一個(gè)自主管理的工具;平衡計(jì)分卡是一種管理思想。平衡計(jì)分卡法的合用范圍——競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的公司;以目的、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的公司;具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的公司,或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、以主式體制的公司;成本管理水平較高的公司。平衡計(jì)分卡法運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估的注意事項(xiàng)——切勿照抄照搬其他公
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