2023年3月份《組織行為學(xué)》期末復(fù)習(xí)

一、判斷1.群體行為是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。（錯(cuò)，個(gè)體）2．黑膽汗占優(yōu)勢(shì)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。（錯(cuò)，抑郁質(zhì)）3.保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵(lì)因素與工作環(huán)境有關(guān)。（錯(cuò)誤，保健因素同工作環(huán)境有關(guān)，激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)。）4.敏感性訓(xùn)練是通過(guò)結(jié)構(gòu)小組的互相作用改變行為的方法。（錯(cuò)，無(wú)結(jié)構(gòu)小組）5.組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。（錯(cuò)，組織只是群體的總稱，又是管理的一種職能）6.群體規(guī)模越大，工作績(jī)效越小。（錯(cuò)，群體規(guī)模適當(dāng)，工作績(jī)效越高）7.組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個(gè)體和群體以分散的方式去完畢組織任務(wù)。（錯(cuò)，組織結(jié)構(gòu)師要將組織的個(gè)人和群體結(jié)合起來(lái)去完畢組織任務(wù)。）8.麥克利蘭認(rèn)為可以通過(guò)教育和培養(yǎng)造就高層次需要的人，所以無(wú)論是公司還是國(guó)家都要注意培訓(xùn)有成就需要的人。（對(duì)）9.在緊急的情況下，民主的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。（錯(cuò)，獨(dú)裁）10.組織行為學(xué)是管理科學(xué)的新發(fā)展。（對(duì)）11.效度是指測(cè)量的穩(wěn)定性。（錯(cuò)，效度是指測(cè)量的有效性。或改為：信度是測(cè)量的穩(wěn)定性。）12.感覺(jué)是人腦對(duì)事物個(gè)別屬性的反映，而知覺(jué)是對(duì)客觀事物的整體反映。（對(duì)）二、單選1.被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是（霍桑實(shí)驗(yàn)）2.完畢復(fù)雜工作，需要有發(fā)明力的工作，或者在做出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí)（異質(zhì)群眾）將會(huì)達(dá)成最高的工作績(jī)效3.面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的（調(diào)查法）4.一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和百傾向性特性的總和是（個(gè)性）5.決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特性的是（氣質(zhì)）6.弗洛依德認(rèn)為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束的部分是（本我）7.老心理分析的代表人物是（弗洛伊德）8.具有高水平的專長(zhǎng)，善于在活動(dòng)中進(jìn)行發(fā)明性思維，引發(fā)靈感，活動(dòng)成果突出而優(yōu)異的人屬于（天才）9.明確目的，自覺(jué)支配行動(dòng)的性格屬于（意志型）10.通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特性的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特性，這種知覺(jué)屬于（暈輪效應(yīng)）11.提出需要層次論的是（馬斯洛）12.雙因素理論的提出者是（赫茲伯格）13.經(jīng)常表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工的（尊重需要）。14.以下各項(xiàng)表述對(duì)的的是（保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)）。15.赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作自身就是激勵(lì)的工作任務(wù)）。16.不僅提出需要層次的“滿足—上升”趨勢(shì)，并且也指出“挫折—倒退”趨勢(shì)的理論是哪一種？（E.R.G理論）17.麥克利蘭的研究表白，對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是（成就需要）。18.內(nèi)容型激勵(lì)理論涉及（需要層次論、雙因素理論、激勵(lì)需要理論）。19.過(guò)程型激勵(lì)理論涉及（盼望理論、公平理論）。20.假如職工A認(rèn)為和職工B相比，自己報(bào)酬偏低，根據(jù)公平理論，A會(huì)采用以下哪種行為（減少自己的投入）。21.當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的也許性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是（處罰）22.通過(guò)不予理睬來(lái)減弱某種不良行為的強(qiáng)化方式是（自然消退）。23.臨時(shí)檢查衛(wèi)生、學(xué)生抽查考試，都屬于什么樣的強(qiáng)化方式？（可變間隔的強(qiáng)化）24.某公司年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，發(fā)給受獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個(gè)沒(méi)用又占地方的東西。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的因素是（公司沒(méi)有做到獎(jiǎng)人所需、形式多變）。25.某人患有先天性心臟病，不宜參與劇烈運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，但他卻像成為一名長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（個(gè)人自身能力有限）26.提出盼望理論的是美國(guó)心理學(xué)家（弗洛姆）27.某人對(duì)完畢某項(xiàng)任務(wù)的把握很大，因此他對(duì)于這項(xiàng)工作的積極性會(huì)（也許高也也許低）28.由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的職責(zé)和分工的群體屬于（正式群體）29.工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，完畢一項(xiàng)工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質(zhì)群體）也許達(dá)成最高的工作績(jī)效30.完畢復(fù)雜工作，需要有發(fā)明力的工作，或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí)，（異質(zhì)群體）將會(huì)達(dá)成最高的工作績(jī)效。31.任務(wù)角色和維護(hù)角色都多的群體屬于（團(tuán)隊(duì)集體）32.任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于（任務(wù)群體）33.在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問(wèn)題上，沖突的解決方式是（強(qiáng)制）34.目的很重要，但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方權(quán)力與自己相稱時(shí)，解決沖突的方式是（強(qiáng)制）35.當(dāng)群體目的和組織目的一致時(shí)，凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)（高生產(chǎn)率高凝聚力）36.斯托迪爾沒(méi)有把領(lǐng)導(dǎo)按（社會(huì)特性）來(lái)劃分類型。37.研究領(lǐng)導(dǎo)行為的管理系統(tǒng)理論是（利克特）提出的。38.管理方格圖中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有（團(tuán)隊(duì)式）39.“途徑——目的”理論是（豪斯）提出的40.管理系統(tǒng)理論是由（利克特）提出的41.大型組織擁有的成員一般在（1000-45000）人左右42.帕森斯是從（社會(huì)功能）角度來(lái)劃分組織類型的43.要幫助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計(jì)理論是（自由型組織結(jié)構(gòu)）44.（人際關(guān)系）不是組織的基本要素45.“熵”能測(cè)量環(huán)境的（有序性）特性46.我們平常所說(shuō)的公司精神核心和實(shí)質(zhì)是一種（價(jià)值觀念）47一個(gè)造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反映組織環(huán)境的那一種特性（穩(wěn)定性）48不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問(wèn)題，而需要專業(yè)管理人員對(duì)環(huán)境有進(jìn)一步的洞察力和豐富的知識(shí)。這類環(huán)境是（復(fù)雜—?jiǎng)討B(tài)環(huán)境）49.艾桑尼是從那個(gè)角度來(lái)劃分組織的類型的（對(duì)成員的控制方式）50.以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施重要涉及（完善信息溝通系統(tǒng)）多選1．根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的互相關(guān)系需要重要涉及（社交需要、安全需要、人際關(guān)系和諧的需要、互相尊重的需要）。2．鮑莫爾認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（合作精神、決策能力、敢于創(chuàng)新、尊重別人）。3．組織行為學(xué)的特點(diǎn)有（邊沿性、綜合性、兩重性、實(shí)用性）4.組織行為學(xué)研究的層次有：（個(gè)體、群體、組織、環(huán)境）5.組織行為學(xué)的兩重性來(lái)自于：（管理的兩重性、人的兩重性、多學(xué)科性）6.組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：（心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、生物學(xué)）7.科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是：（研究程序的公開(kāi)性、收集資料的客觀性、分析方法的系統(tǒng)性、觀測(cè)與實(shí)驗(yàn)條件的可控性、所得結(jié)論的再現(xiàn)性）8.行為測(cè)量量表有：（名稱量表、等級(jí)量表、等距量表、比率量表）9.在行為研究中，對(duì)變量解決的方式有：（置之不顧、隨機(jī)化和不加控制、保持衡定、匹配、規(guī)定特定的標(biāo)準(zhǔn)和范疇）10.組織行為學(xué)的研究方法涉及：（調(diào)查法、談話法、實(shí)驗(yàn)法、個(gè)案研究法、觀測(cè)法）11.影響人的行為的因素有（個(gè)人主觀內(nèi)在因素、客觀外在環(huán)境因素）12.人的行為特性有（自發(fā)的、有因素的、有目的的、持久性的、可改變的）13.個(gè)性的特點(diǎn)是：（社會(huì)性、組合性、獨(dú)特性、穩(wěn)定性、傾向性）14.影響個(gè)性形成的因素重要有：（先天遺傳因素、后天社會(huì)環(huán)境因素）15.特質(zhì)論的代表人物有：（阿爾波特、艾森克、卡特爾）16.希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有：（多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)）17.氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于：（人機(jī)關(guān)系、人際關(guān)系、思想教育）18.氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是：（氣質(zhì)絕對(duì)原則、氣質(zhì)互補(bǔ)原則、氣質(zhì)發(fā)展原則）19.按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來(lái)劃分，可把性格分為：（理性型、情緒性、意志型、中間型）20.斯布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值，把性格分為：（理性型、政治型和審美型、社會(huì)型、宗教型、經(jīng)濟(jì)型）21.社會(huì)知覺(jué)重要涉及：（對(duì)人知覺(jué)、人際知覺(jué)、角色知覺(jué)、因果關(guān)系知覺(jué)）22.知覺(jué)偏差重要表現(xiàn)有：（知覺(jué)防御、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、定型效應(yīng)）23.當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí)，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有：（改變行為、改變態(tài)度、引進(jìn)新的知元素）24.X理論認(rèn)為：（人生來(lái)就是懶惰的、人們天生的目的就是跟組織的目的背道而馳、人們具有非理性的情感，不能自我約束）25.需要層次論的內(nèi)容有：（生理需要、安全需要、友愛(ài)和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要）。26.根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的互相關(guān)系需要重要涉及（安全需要、人際關(guān)系和諧的需要、互相尊重的需要）。27.麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為人的基本需要有（成就需要、權(quán)力需要、社交需要）28.過(guò)程型激勵(lì)理論重要有（弗羅姆的盼望理論、亞當(dāng)斯的公平理論）29.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有（工作自身的特點(diǎn)、責(zé)任感、提高和發(fā)展、上司的賞識(shí)）30.激勵(lì)理論可劃分為哪幾大類（內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、改造型激勵(lì)理論）。31.下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有（計(jì)時(shí)工資、月度獎(jiǎng)、年終分紅）。32.屬于消退強(qiáng)化方法的有（對(duì)愛(ài)打小報(bào)告者采用冷漠態(tài)度，使之因自討沒(méi)趣而放棄這種不良行為、對(duì)請(qǐng)客送禮者，關(guān)門拒之、對(duì)喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待）。33.我國(guó)員工產(chǎn)生不公平感的客觀因素重要有（獎(jiǎng)勵(lì)分派制度的不完善、領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差、社會(huì)上的不正之風(fēng)、結(jié)識(shí)管理制度的不合理）34.具有普遍意義的激勵(lì)方式有（思想政治工作、獎(jiǎng)勵(lì)、工作內(nèi)容豐富化、職工參與管理）。35.人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有（安全需要、情感需要、尊重和認(rèn)同需要、完畢任務(wù)的需要）36.同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體達(dá)成最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能、完畢一項(xiàng)工作需要大家密切配合、一個(gè)工作群體的成員從事連鎖性的工作）37.異質(zhì)結(jié)構(gòu)群體達(dá)成最高工作效率的條件是（完畢復(fù)雜的工作、需要有發(fā)明力的工作、當(dāng)作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí)）38.群體典型的角色有（自我為中心者、任務(wù)角色、維護(hù)角色）39.自我為中心角色涉及（阻礙者、尋求認(rèn)可者、支配者、逃避者）40.任務(wù)角色涉及（建議者、信息加工者、總結(jié)者、支配者）41.維護(hù)角色涉及（鼓勵(lì)者、協(xié)調(diào)者、折衷者、監(jiān)督者）42.群體決策的方式有(缺少反映、獨(dú)裁原則、少數(shù)原則、多數(shù)原則、完全一致原)43.按人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)分，人際關(guān)系的類型有（經(jīng)濟(jì)關(guān)系、.親緣關(guān)系、政治關(guān)系、倫理關(guān)系）44.按人際關(guān)系形成的紐帶分，人際關(guān)系的類型有（親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、業(yè)緣關(guān)系）45.人際關(guān)系的功能有（產(chǎn)生合力、形成互補(bǔ)、激勵(lì)功能、聯(lián)絡(luò)感情、交流信息）46.人際關(guān)系確立的條件有（人的產(chǎn)生、人際接觸、人的需要）47.人際關(guān)系發(fā)展動(dòng)力（人的產(chǎn)生、人際交往、人際接觸）48.人際關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)是（社會(huì)性增強(qiáng)，自然性減弱、自主性增強(qiáng)，依附性減弱、平等性增強(qiáng)，等級(jí)性減弱、開(kāi)放性增強(qiáng)，封閉性減弱、合作性增強(qiáng)，分散性減弱）49.人際交往的原則是（互利原則、平等原則、信用原則、相容原則）50.沖突的來(lái)源有（溝通因素、結(jié)構(gòu)因素、個(gè)人行為因素）51.解決或減少?zèng)_突的策略有（設(shè)立超級(jí)目的、采用行政手段）52.引起沖突的策略有（委任態(tài)度開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)者、重新編組、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)）53.鮑莫爾認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（合作精神、決策能力、敢于創(chuàng)新、尊重別人）。54.概括起來(lái)，我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)涉及（政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)、身心素質(zhì)）。55.勒溫認(rèn)為存在著（專制方式、民主方式、放任自流方式）的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。56.菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)的關(guān)系）。57.“途徑——目的“理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式有（支持型、參與型、指導(dǎo)型、以成就為目的）。58.領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式（領(lǐng)導(dǎo)參與理論）提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是（信息的原則、接受的原則、沖突的原則、合理的原則、目的合適的原則）。59.以人為中心的變革措施重要涉及（調(diào)查反饋、群體建議、征詢活動(dòng)）60.學(xué)習(xí)型組織的支持者們認(rèn)為傳統(tǒng)組織的問(wèn)題是由其固有的特性引起的這些固有特性重要有（分工、競(jìng)爭(zhēng)、反映性）61.組織變革大體涉及（組織的人員、組織的任務(wù)及技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、組織的環(huán)境）62.以任務(wù)和技術(shù)革新中心的變革措施重要涉及（工作再設(shè)計(jì)、目的管理、建立社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)）63.一個(gè)人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動(dòng)，一般是向（縱向變動(dòng)、橫向變動(dòng)、核心變動(dòng)）簡(jiǎn)答1、我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？答：⑴經(jīng)濟(jì)組織。⑵政治組織。⑶文化組織。⑷群眾組織。⑸宗教組織2．科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的基本原則答：①研究程序的公開(kāi)性②收集資料的客觀性③觀測(cè)與實(shí)驗(yàn)條件的可控性④分析方法的系統(tǒng)性⑤所得結(jié)論的再現(xiàn)性⑥對(duì)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)性，3、組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特性有哪些？答：1.行為的自發(fā)性。2.行為的因果性。3.行為的積極性。4.行為的持久性。5.行為的可變性。4、能力差異的應(yīng)用原則？（氣質(zhì)、性格、態(tài)度、價(jià)值觀的定義及相應(yīng)內(nèi)容）答：在管理活動(dòng)中，人們通常將個(gè)體的能力看做是順利完畢某種活動(dòng)任務(wù)的心理特性，又將這種心理特性區(qū)分為一般能力與特殊能力。個(gè)體能力的差異特點(diǎn)從以下幾個(gè)方面分類：1.能力水平差異2.能力的類型差異3.能力發(fā)展嘎巴到達(dá)成熟需要的時(shí)間差異。能力差異的應(yīng)用原則有：1.能力閾限原則2.能力合理安排原則3.能力互補(bǔ)原則5、超Y理論與誰(shuí)的理論觀點(diǎn)相近，其重要內(nèi)容是什么？答：與薛恩關(guān)于復(fù)雜人的假設(shè)相近，其重要內(nèi)容為：1.人類的需要是提成許多類的，并且會(huì)隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變化。2.人在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)，會(huì)有多種的需要和動(dòng)機(jī)，這些需要和動(dòng)機(jī)互相作用、互相結(jié)合，形成了一種錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。3.人由于在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。4.一個(gè)人在不同的組織或同一個(gè)組織的不同部門、崗位工作時(shí)會(huì)形成不同的動(dòng)機(jī)。5.一個(gè)人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己自身的動(dòng)機(jī)構(gòu)成及他跟組織之間的互相關(guān)系。6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對(duì)不同的管理方式各個(gè)人的反映也是不同樣的，沒(méi)有一套適合任何時(shí)代，任何人的普遍的管理方法。6、如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？答：（一）情緒的調(diào)節(jié)與控制１.保持適宜的情緒狀態(tài)２.豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)３.引導(dǎo)人們從多種角度看待問(wèn)題，使其情感向?qū)Φ牡姆较虬l(fā)展（二）情感的培養(yǎng)１.培養(yǎng)崇高的積極的人生觀和世界觀２.通過(guò)多種途徑，豐富人們的情感體驗(yàn)３.培養(yǎng)風(fēng)趣感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度7、何謂激勵(lì)？答：激勵(lì)指的是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力指向目的行為的驅(qū)動(dòng)力，它對(duì)行為起著激發(fā)、加強(qiáng)和推動(dòng)的作用。激勵(lì)的含義可從以下幾個(gè)方面理解：第一，激勵(lì)有一定的被激勵(lì)對(duì)象。第二，激勵(lì)是研究人的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的。第三，是什么因素把人們已被激活的行為引導(dǎo)到一定方向上去的。第四，這些行為如何能保持與延續(xù)。8、有效激勵(lì)的手段和方法有哪些？答：1.目的激勵(lì)2.工作激勵(lì)3.持股激勵(lì)4.楷模激勵(lì)5.榮譽(yù)激勵(lì)6.組織文化激勵(lì)7.危機(jī)激勵(lì)9、有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？答：1.按需激勵(lì)原則2.組織目的與個(gè)人目的相結(jié)合原則3.獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則4.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則5.內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則6.嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則10、如何理解羅伯特.豪斯綜合激勵(lì)模式中的內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)？答：內(nèi)在激勵(lì)來(lái)源于工作自身及工作任務(wù)之完畢所直接帶來(lái)的滿足感，對(duì)提高激勵(lì)的政策來(lái)說(shuō)，提高內(nèi)激勵(lì)更為重要。由于這樣不僅可以減少對(duì)外酬的需要，在獎(jiǎng)酬局限性或不為人們所重視的情況下尤為重要。并且內(nèi)激勵(lì)高，則工作自覺(jué)性強(qiáng)，不需要管理人員過(guò)多監(jiān)督。外在激勵(lì)來(lái)源于工作任務(wù)之完畢導(dǎo)致的種種外在獎(jiǎng)酬。11.需要掌握的幾種激勵(lì)理論：層次論；雙因素論；成就需要理論；盼望理論；公平理論；強(qiáng)化理論。馬斯洛的層次理論基本內(nèi)容：1.層次理論的三個(gè)基本假設(shè)：1）人要生存，他需要可以影響他的行為2）人類五種基本的需要（生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)）33）認(rèn)得需要時(shí)不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高層次需要發(fā)展的。2.五種基本需要：1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)需要。赫茲伯格的雙因素理論基本內(nèi)容：他認(rèn)為存在兩種不同類型的激發(fā)因素，一類是促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，稱為激勵(lì)因素；另一種是促使人們產(chǎn)生不滿的因素，稱為保健因素。麥克利蘭的成就需要理論重要內(nèi)容：1.成就需要2.歸屬需要3.權(quán)力需要弗魯姆的盼望理論：他認(rèn)為人們只有在預(yù)期其行為有助于達(dá)成某種目的的情況下，才會(huì)被充足激勵(lì)起來(lái)，產(chǎn)生內(nèi)在的激勵(lì)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。這種激發(fā)力量的大小等于該目的對(duì)人的效價(jià)與人對(duì)能達(dá)成該目的的主觀估計(jì)（盼望值）的成績(jī)。即：M=V*E亞當(dāng)斯的公平理論基本觀點(diǎn)：當(dāng)員工做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，并且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)擬定自己所獲得是否合理，比較的結(jié)構(gòu)將直接影響此后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)酬”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其別人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。斯金納的強(qiáng)化理論（行為修正理論）：認(rèn)為人禍動(dòng)物為了達(dá)成某種目的，在環(huán)境的作用下采用的行為。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后反復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會(huì)增長(zhǎng)；當(dāng)這種行為的后果對(duì)他不利是，這種行為就會(huì)減弱或消失。12.影響內(nèi)聚力的因素和內(nèi)聚力的作用答：影響內(nèi)聚力的因素：1.群體的領(lǐng)導(dǎo)能力2.外部影響3.群體規(guī)模4.群體內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)方式和目的結(jié)構(gòu)5.租的組合6.與外界的隔閡7.群體的績(jī)效8.其他因素內(nèi)聚力的作用：1.滿意感2.溝通3.敵意4.生產(chǎn)率、對(duì)改革的阻礙6.群體意識(shí)13.工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)的環(huán)節(jié)與方法？答：團(tuán)隊(duì)建設(shè)的環(huán)節(jié)：⒈準(zhǔn)備工作階段⒉發(fā)明條件階段⒊形成團(tuán)隊(duì)階段⒋提供繼續(xù)支持階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法：即人際交往法、角色界定法、價(jià)值觀法、社會(huì)認(rèn)同法14人際交往應(yīng)遵循哪些原則？答：1.平等原則2.互利原則3.信用原則4.相容原則15弱勢(shì)群體的保護(hù)與管理有什么措施？答：保護(hù)弱勢(shì)群體要解決這三個(gè)方面的問(wèn)題：1.社會(huì)的公正、公平和正義的問(wèn)題。2.社會(huì)保障制度3.建立政府與弱勢(shì)群體的溝通渠道，使弱勢(shì)群體的利益規(guī)定能通過(guò)制度化的渠道來(lái)表達(dá)。保護(hù)弱勢(shì)群體的方式：1.要建立起一套穩(wěn)定、明確的法律體系，來(lái)保障平等的公民權(quán)利2.要建立和健全一個(gè)保護(hù)和保障既有權(quán)利的社會(huì)環(huán)境和法律機(jī)制3.增強(qiáng)弱勢(shì)群體在法規(guī)制定和執(zhí)行過(guò)程中的參與4.完善弱勢(shì)群體的權(quán)利救濟(jì)機(jī)制。16.菲德勒理論中影響領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的三種因素是什么？答：德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。（1）職位權(quán)力。職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所取得的支持限度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的實(shí)有權(quán)力都決定的，正如菲得勒指出的，有了明確和相稱大的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，才干比沒(méi)有此種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更易博得別人真誠(chéng)的追隨。（2）機(jī)構(gòu)任務(wù)。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確限度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)限度。當(dāng)任務(wù)明確，每個(gè)人都能對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)，則領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作質(zhì)量更易于控制，群體成員也有也許比在任務(wù)不明確的情況下，能更明確地承擔(dān)起他們的工作職責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。菲德勒認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是最重要的。由于職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于控制之下，而上下級(jí)關(guān)系可影響下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛(ài)戴的限度，以及是否樂(lè)意追隨其共同工作。17.領(lǐng)導(dǎo)理論要掌握的：勒溫三種方式；方格圖；十大條件論；我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。勒溫三種方式：認(rèn)為存在三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作方式，即專制方式、民眾方式和放任自流方式。方格圖：在俄亥俄州管理四分圖的基礎(chǔ)上，羅伯特.布萊克和簡(jiǎn).莫頓于1964年就公司中的領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖。這是一張九等分的方格圖，橫座標(biāo)表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心限度，縱座標(biāo)表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心限度，這兩個(gè)基本因素相結(jié)合的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式。在評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可根據(jù)其對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心限度和對(duì)職工的關(guān)心限度，在圖上尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)類型。“關(guān)心生產(chǎn)”是指一名監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各類事項(xiàng)所抱的態(tài)度，諸如對(duì)政策決議的質(zhì)量、程序與過(guò)程，研究工作的發(fā)明性，職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率和產(chǎn)量等等。同樣，“關(guān)心人”也有廣乏的解釋，包含了諸如個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目的的承諾限度、工人對(duì)自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服歷來(lái)授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持令人滿意的人際關(guān)系等內(nèi)容。布萊克和莫頓在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：①1.1方式為貧乏型的管理。對(duì)職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來(lái)完畢必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗，這是很少見(jiàn)的極端情況。②9.1方式為任務(wù)第一型的管理。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的規(guī)定，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)，以完畢組織的目的，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。③1.9方式為俱樂(lè)部型的管理。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)者很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂(lè)的環(huán)境，而沒(méi)有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目的。④9.9方式為團(tuán)隊(duì)式管理。即對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個(gè)人的需要和組織的目的最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目的，關(guān)心工作的成果。建立“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，能進(jìn)行自我控制，生產(chǎn)任務(wù)完畢得極好。⑤5.5方式為中間型管理。即對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度，雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意領(lǐng)導(dǎo)者在計(jì)劃、指揮和控制上的職責(zé)。另一方面也比較重視對(duì)職工的引導(dǎo)鼓勵(lì)，設(shè)法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺少創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可較滿意的士氣。布萊克和莫頓認(rèn)為(9.9)型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力發(fā)明條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為(9.9)型，以求得最高的效率。管理方格在辨認(rèn)和區(qū)分管理作風(fēng)方面是一個(gè)有用的工具，但它沒(méi)有告訴我們?yōu)槭裁匆幻I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)落在方格圖上的這一部位或那一部位。錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論？（案例）組織理論專家錢德勒在20世紀(jì)60年代根據(jù)對(duì)美國(guó)70多家最大的公司的調(diào)查結(jié)果，提出了組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系原則，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)組織，由于環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則戰(zhàn)略將歸于無(wú)效。十大條件論：美國(guó)普林斯頓大學(xué)大學(xué)專家鮑莫爾認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有十大條件：

①合作精神。樂(lè)意與別人共事，能贏得別人的合作，對(duì)人不用壓服，而用說(shuō)服和感服。

②決策能力。能根據(jù)客觀實(shí)際情況而不憑主觀想象作出決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力。

③組織能力。善于發(fā)掘下級(jí)才智，善于組織人力、物力和財(cái)力。

④精于授權(quán)。即能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。

⑤善于應(yīng)變。即機(jī)動(dòng)靈活，善于進(jìn)取，不墨守成規(guī)。

⑥敢于創(chuàng)新。對(duì)新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。

⑦敢于負(fù)責(zé)。即對(duì)上級(jí)、下級(jí)和用戶及整個(gè)社會(huì)，都有高度的責(zé)任心。

⑧敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。即敢于承擔(dān)公司發(fā)展不景氣的風(fēng)險(xiǎn)，在困難面前有開(kāi)創(chuàng)新局面的雄心和信心。

⑨尊重別人。能聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，不盛氣凌人，能器重下級(jí)。

⑩品德崇高。品德為社會(huì)上和組織內(nèi)的人所敬仰。我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：聽(tīng)涉及四大方面，即政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)。18.影響個(gè)體發(fā)明性解決問(wèn)題的因素有哪些？答：影響個(gè)體發(fā)明性解決問(wèn)題的因素涉及原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定勢(shì)、發(fā)散思維與聚合思維等。1．原型啟發(fā)。人們受到一個(gè)物體或事件的啟發(fā)，將其中的規(guī)律應(yīng)用到其他方面，從而解決了問(wèn)題，被稱為原型啟發(fā)。2．克服功能固著。人們把某種功能賦予某種物體的傾向稱為功能固著。3．克服心理定勢(shì)。有時(shí)，人們?cè)诮鉀Q了一系列問(wèn)題之后獲得了經(jīng)驗(yàn)，形成了習(xí)慣化解決問(wèn)題的模式，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生變化時(shí)，習(xí)慣化解決問(wèn)題的模式就不再有效，甚至導(dǎo)致失敗，這也是用老經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)們碰到的共同困境。4．發(fā)散思維與聚合思維。發(fā)散思維又叫求異思維。分散思維，輻射思維，是指一個(gè)目的出發(fā)，沿著各種不同途徑去思考，探求多種答案的思維。這種思維的重要特點(diǎn)是求異和創(chuàng)新。思維的變通性。流暢性和獨(dú)特性是發(fā)散思維的重要特點(diǎn)。聚合思維是求同思維或者集中思維，是指把問(wèn)題所提供的各種信息聚合起來(lái)，朝著同一個(gè)方向得出一個(gè)對(duì)的答案的思維，重要特點(diǎn)是求同。19.如何理解決策民主化？答：世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)明顯，經(jīng)濟(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來(lái)越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨(dú)立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)，越來(lái)越轉(zhuǎn)向決策的民主化—即吸取下級(jí)參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實(shí)行速度得到改善。1.參與的含義及作用所謂參與乃是讓個(gè)人將其精神與感情灌注到工作環(huán)境中，使其為達(dá)成群體目的而奉獻(xiàn)才智并分擔(dān)責(zé)任。讓職工參與決策可以起3個(gè)作用：（1）參與能發(fā)揚(yáng)集體智慧，使決策更對(duì)的。（2）參與是調(diào)動(dòng)積極性的重要手段。（3）參與便于決策的執(zhí)行。2．實(shí)行參與的先決條件理論上講，實(shí)行參與似乎有百利而無(wú)一害，但在實(shí)際的管理中，是否運(yùn)用參與必須考慮對(duì)象、時(shí)機(jī)和環(huán)境，要因人、因地、因事而異。否則不僅于事無(wú)補(bǔ)，并且會(huì)適得其反，使參與者在心理上產(chǎn)生挫折。實(shí)行參與要有下列先決條件：（1）時(shí)間上允許。（2）經(jīng)濟(jì)上合理。（3）參與者與決策有關(guān)。（4）參與者應(yīng)有必要的愛(ài)好、能力和知識(shí)。（5）參與者應(yīng)能擺脫偏見(jiàn)與私利的影響，并且有協(xié)商一致的愿望。（6）參與討論的問(wèn)題應(yīng)在職工的職權(quán)范圍之內(nèi)，應(yīng)與組織目的相一致，否則參與非但得不到預(yù)期效果，反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用，影響工作效率。3．鼓勵(lì)職工參與決策的方法鼓勵(lì)職工參與決策的方法很多，但重要有五種方法，即民主討論、聽(tīng)取意見(jiàn)、合理化建議、越級(jí)參與和職工代表大會(huì)。20如何做才干提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？答：要滿足組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的規(guī)定組織行為學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，任何組織對(duì)其有效的領(lǐng)導(dǎo)工作來(lái)說(shuō)都有著許多共同的基本規(guī)定：1、規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)為組織成員指明目的，并使個(gè)人目的與組織目的取得協(xié)調(diào)一致。2、規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所發(fā)布的命令要一致，即實(shí)行統(tǒng)一指揮。3、規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理。4、規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。5、規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵(lì)理論，運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法，調(diào)動(dòng)群眾的積極性。6、規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改善和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。第二提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平是影響領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)效果的最重要因素之一。面對(duì)市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)和領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的現(xiàn)狀，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平，是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的關(guān)鍵一環(huán)。它既是當(dāng)務(wù)之急，又是百年大計(jì)。第三要科學(xué)地選聘領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)對(duì)組織的興衰存亡具有決定性作用，而要造就一個(gè)高素質(zhì)、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須抓好選聘這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)為提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)配備是否合理是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)一個(gè)組織的效能有很大影響。領(lǐng)導(dǎo)班子不僅規(guī)定個(gè)體優(yōu)秀，并且規(guī)定班子整體達(dá)成最佳組合，這就需要研究領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子合理結(jié)構(gòu)的基本標(biāo)準(zhǔn)，即領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性、高效性和自我適應(yīng)性等的規(guī)定和注意根據(jù)不同層次的任務(wù)，選擇不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)成員之間的團(tuán)結(jié)等規(guī)定，使領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)達(dá)成合理化。一個(gè)合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)當(dāng)具有以下特性：梯形的年齡結(jié)構(gòu)；互補(bǔ)的知識(shí)結(jié)構(gòu)；配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)；疊加的智能結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。第五要提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)現(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，規(guī)定組織的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要運(yùn)用科學(xué)的理論和方法進(jìn)行工作，并且還必須依靠豐富的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)判斷來(lái)解決問(wèn)題，這就規(guī)定有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，所表現(xiàn)出來(lái)的技巧。它是建立在一定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有發(fā)明性的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機(jī)性、經(jīng)驗(yàn)性、多樣性和發(fā)明性的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要有：待人藝術(shù)；提高工作效率的藝術(shù)等。21.影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？答：工作壓力即人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反映。組織行為學(xué)家的研究成果表白，個(gè)人是否可以體驗(yàn)到工作壓力，重要取決于知覺(jué)、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是由于每個(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。壓力所引起的情感反映因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。人是有區(qū)別的，具有不同個(gè)性的人，對(duì)同樣的壓力卻有相反的反映。如現(xiàn)代社會(huì)中當(dāng)公司裁人和進(jìn)行重組時(shí)，經(jīng)理人員便經(jīng)歷到了工商業(yè)史上最為嚴(yán)厲的壓力考驗(yàn)。老板們的壓力感除了來(lái)源于變革的快節(jié)奏外，現(xiàn)在生意場(chǎng)上發(fā)生的事情也會(huì)對(duì)他們的平常生活產(chǎn)生影響。除了生產(chǎn)和銷售指數(shù)在不斷地攀升外，其他事情卻好象都在下滑：公司運(yùn)作費(fèi)用預(yù)算、差旅費(fèi)補(bǔ)貼、花銷賬目、工資增長(zhǎng)、晉升機(jī)會(huì)等等。最令經(jīng)理人員痛苦的是，他們本來(lái)是為構(gòu)建組織、增強(qiáng)公司實(shí)力而服務(wù)的，可現(xiàn)在卻要他們拆自己的臺(tái)；本來(lái)需要增長(zhǎng)員工，壯大公司力量，而現(xiàn)在卻恰恰相反，不得不面臨裁人的選擇。22.什么是組織文化？公司文化的構(gòu)成內(nèi)容？答：文化較為全面的一種解釋是：組織文化是組織成員在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在公司中通常稱它為公司文化。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)管理學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內(nèi)層。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對(duì)員工和組織行為的規(guī)定，重要是指對(duì)組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的行為準(zhǔn)則，重要涉及工作制度、責(zé)任制度、特殊制度、特殊風(fēng)格。精神層是組織文化的深層，重要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)與因素。它的有無(wú)是評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否形成自己組織文化的重要標(biāo)準(zhǔn)和目的。它一般涉及組織經(jīng)營(yíng)學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德和組織目的等。從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。所謂顯性內(nèi)容就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，人通過(guò)直觀的視聽(tīng)器官能感受到的、又符合組織文化實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。它涉及組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)管理行為等幾部分。組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的主線，是最重要的部分。它雖然隱藏在顯性內(nèi)容的背后，但它直接表現(xiàn)為精神活動(dòng)，直接具有文化的特質(zhì)，并且它在組織文化中起著主線的決定性作用，因此，我們?cè)谘芯拷M織文化的內(nèi)容時(shí)，要牢牢抓住這些隱性內(nèi)容，作為主線點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。組織文化的隱性內(nèi)容涉及組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、組織精神。23.組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循哪些基本原則？答：一個(gè)開(kāi)放體系的組織機(jī)構(gòu)，必須遵守以下基本原則：1、目的明確、功能齊全。任何組織必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的規(guī)定，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，這也是檢查一個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立是否合理和科學(xué)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)組織機(jī)構(gòu)除了要有明確的目的外，還必須具有決策、執(zhí)行、征詢、溝通、監(jiān)督等功能。2、組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。3、有助于實(shí)現(xiàn)組織目的，力求精干、高效、節(jié)約。任何組織一定要因事調(diào)職、因職設(shè)人，這樣才有也許達(dá)成上述規(guī)定。4、有助于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。5、既要有合理的分工，又要注意互相協(xié)作和配合。6、明確和貫徹各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。假如我們認(rèn)真執(zhí)行這些原則，就可以改變目前機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下、脫離群眾甚至阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的不良現(xiàn)象。24.組織變革的基本動(dòng)因是什么？答：變革是多種因素綜合作用的結(jié)果。組織變革的基本動(dòng)因可分為內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面。引起組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因可歸納為以下幾個(gè)方面。１．組織目的的選擇與修正組織目的的選擇與修正重要決定著組織變革的方向。同時(shí)在一定限度上規(guī)定了組織變革的范圍。２．組織結(jié)構(gòu)的改變組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然規(guī)定組織進(jìn)行相應(yīng)的變革。組織結(jié)構(gòu)的改變規(guī)定調(diào)整管理幅度和層次、劃分合并新的部門、協(xié)調(diào)各部門的工作等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理或原有結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新的發(fā)展變化，也需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革。３．組織職能的轉(zhuǎn)變隨著社會(huì)的發(fā)展變化?，F(xiàn)代組織的職能和基本內(nèi)容也發(fā)生相應(yīng)的變化。這種變化成為組織變革的內(nèi)在要素之一。４．組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化一定的組織結(jié)構(gòu)與組織管理總是與一定的成員的需要相適應(yīng)的。當(dāng)個(gè)體成員的需要普遍發(fā)生變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)發(fā)生相應(yīng)變化。引起組織變革的外部因素可以歸納為以下幾個(gè)方面。１．科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織的管理層次與幅度、組織的運(yùn)營(yíng)要素等都帶來(lái)了巨大的影響，同時(shí)也對(duì)組織變革提出了新的規(guī)定。２．組織環(huán)境的變動(dòng)公司組織環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)的專制集權(quán)的組織形態(tài)難以適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要。要改變組織結(jié)構(gòu)及管理策略和技術(shù)，以適應(yīng)組織環(huán)境中不斷的變動(dòng)情況。如通過(guò)建立目的管理體制，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)個(gè)人目的、群體目的、社會(huì)目的的一致性；通過(guò)組織技術(shù)變革，應(yīng)用新的技術(shù)成果和手段，以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力及制定最佳經(jīng)營(yíng)決策。組織結(jié)構(gòu)的變革，可以增進(jìn)組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。３．管理現(xiàn)代化的需要管理現(xiàn)代化規(guī)定組織對(duì)其行為做出有效的預(yù)測(cè)和決策，對(duì)組織要素和組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)和組織，所有這一切都將對(duì)組織提出變革的規(guī)定。25.組織柔性化特點(diǎn)及其表現(xiàn)表現(xiàn)？答：結(jié)構(gòu)柔性化的目的是使一個(gè)組織的資源得到充足運(yùn)用，增強(qiáng)組織對(duì)組織環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。1.結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的統(tǒng)一。與一味強(qiáng)調(diào)分權(quán)的做法不同，為了避免過(guò)度分權(quán)所帶來(lái)的悲觀影響；柔性化組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行分權(quán)的同時(shí)，規(guī)定實(shí)行必要的集中。集權(quán)，是指最高管理層擬定整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向，規(guī)定上級(jí)和下級(jí)之間的權(quán)限關(guān)系。而分權(quán)則是指中、下級(jí)管理部門和一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員具有解決一些突發(fā)性事件的權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級(jí)和下級(jí)之間通過(guò)一些直接和間接的交流渠道，及時(shí)進(jìn)行信息的溝通，適本地調(diào)整權(quán)限結(jié)構(gòu)，保證組織的戰(zhàn)略發(fā)展目的和組織的各項(xiàng)具體活動(dòng)之間形成有機(jī)的聯(lián)結(jié)關(guān)系。2.結(jié)構(gòu)的柔性化表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)不斷變革的需要，組織結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)組成部分：一個(gè)部分是為了完畢組織的一些經(jīng)常性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，這部分組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，是組織結(jié)構(gòu)的基本組成部分：另一個(gè)部分是為了完畢一些臨時(shí)性的任務(wù)而成立的組織機(jī)構(gòu)，是組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充部分，如各種項(xiàng)目小組，臨時(shí)工和征詢專家等。盡管柔性化是集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，但柔性化更為充足地體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上，柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計(jì)等形式。26.組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？答：現(xiàn)組織發(fā)展的目的，可采用以下戰(zhàn)略措施：1.激發(fā)組織的創(chuàng)新。所有的創(chuàng)新都包含著變革，但并不是所有的變革都涉及到創(chuàng)新。組織中的創(chuàng)新范圍很廣，可以是很小的改善，也可以是重大的突破。善于激發(fā)創(chuàng)新的組織，往往都有鼓勵(lì)嘗試、贊賞錯(cuò)誤的精神，并積極開(kāi)展員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，是鼓勵(lì)個(gè)人成為變革者的組織。2.發(fā)展的價(jià)值觀與可連續(xù)發(fā)展。組織發(fā)展重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程及質(zhì)詢精神。組織的發(fā)展活動(dòng)具有了尊重人、信任和支持、權(quán)力均等指導(dǎo)思想。3.危及管理與風(fēng)險(xiǎn)管理。組織應(yīng)具有危機(jī)管理的能力，盡也許以最少的資源解決最大的危機(jī)。組織要提高對(duì)危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)的防范能力，對(duì)于“例行問(wèn)題”和“非例行問(wèn)題”都要有解決的智慧。4.知識(shí)管理。組織要高度重視知識(shí)資源的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用，善于運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)，把握世界范圍內(nèi)的新知識(shí)、新動(dòng)向。重視員工知識(shí)素質(zhì)的提高和潛在能力的開(kāi)發(fā)，還應(yīng)重視“外腦”的作用。5.工作生活質(zhì)量：工作生活質(zhì)量是近年來(lái)組織行為領(lǐng)域所普遍關(guān)注的一個(gè)課題。提高和改善工作生活質(zhì)量，不僅是一項(xiàng)組織發(fā)展和變革的措施，并且是一種關(guān)于人與組織關(guān)系的指導(dǎo)方針和管理哲學(xué)。工作生活質(zhì)量的理論基礎(chǔ)來(lái)源于英國(guó)維塔斯托克人機(jī)關(guān)系研究所提出的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)概念。工作生活質(zhì)量的概念是隨著實(shí)踐的發(fā)展而發(fā)展的。最初僅僅把它當(dāng)作是促進(jìn)職工個(gè)人的工作滿意感和心理健康的措施，以后從另一角度認(rèn)為它是改善工作、提高生產(chǎn)率的特殊技術(shù)，或者把它當(dāng)作為一個(gè)思想運(yùn)動(dòng)。它既是一種關(guān)于人與組織關(guān)系的指導(dǎo)方針和管理哲學(xué)，又是一種工作方法和措施。它是由工會(huì)和管理部門共同合作，以改善職工生活社會(huì)和工作環(huán)境、幸參與決策為手段，達(dá)成提高生產(chǎn)率和職工滿意感的目的的一項(xiàng)主線措施。具體內(nèi)容至少有下列各項(xiàng)：合理和公平的報(bào)酬；保持職工合理的薪金、福利收入；安全和健康環(huán)境；發(fā)展人的能力；參與各層次的決策。工作生活質(zhì)量與生產(chǎn)率的關(guān)系是復(fù)雜的，他通過(guò)三個(gè)途徑來(lái)提高生產(chǎn)率：1.工作生活質(zhì)量措施能改善人們之間的交往，加強(qiáng)職工與組織之間的合作。2.工作生活質(zhì)量措施能增強(qiáng)對(duì)職工的激勵(lì)，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。3.工作生活質(zhì)量措施能增強(qiáng)職工的能力，使他們可以自行解決群體中的一些問(wèn)題，更好地參與決策。6.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（五項(xiàng)修煉）學(xué)習(xí)型組織是彼得·圣吉在<<第五項(xiàng)修煉>>中所提倡的一種新理論。彼得·圣吉以全新的視野考察影響組織危機(jī)最主線的癥結(jié)所在，就是由于組織及組織成員片面和局部的思考方式及由此所產(chǎn)生的行動(dòng)所導(dǎo)致的。為此需要突破習(xí)慣的思考方式，排除個(gè)人及組織的學(xué)習(xí)障礙，重新塑造公司的價(jià)值觀念、管理方式及方法。為此，彼得·圣吉提出了要建立學(xué)習(xí)型組織，并認(rèn)為“五項(xiàng)修煉”是建立學(xué)習(xí)型組織的技能。第一項(xiàng)修煉：自我超越?！白晕页健本褪遣粩嗟亟Y(jié)識(shí)自己、結(jié)識(shí)外界的變化。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。心智模式是一種思維方式和行為模式，往往是人們長(zhǎng)期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。愿景是指的未來(lái)遠(yuǎn)景和愿望。建立共同愿景就是建立一個(gè)組織成員共同的遠(yuǎn)景和愿望，并以這個(gè)共同的愿景感召全體組織成員。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)死發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目的能力的過(guò)程，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的重要形式為“深度報(bào)告”。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。通常作為整體的一部分，置身其中而想要看清整體的變化非常困難，久而久之，也就形成了“見(jiàn)木不見(jiàn)林”的搜考模式。27.什么是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力？分為哪幾類？答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)職能是必須擁有的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。細(xì)加分析，可將權(quán)力的基礎(chǔ)分為五類：1.處罰權(quán)2.獎(jiǎng)賞權(quán)3.合法權(quán)4.模范權(quán)5.專長(zhǎng)權(quán)處罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)屬于個(gè)人權(quán)利。這幾種不同的權(quán)力對(duì)下級(jí)產(chǎn)生的影響效果和個(gè)人的滿意限度是不同的。案例1.如何看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)（注意主人公的名字及工作單位的變換。）1.魏亮為什么想不通？請(qǐng)用公平理論來(lái)分析。答：過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師結(jié)識(shí)觀念，沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。從亞當(dāng)新的公平理論來(lái)看，假如一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)當(dāng)評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2.高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系主任如何才干做好魏亮的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要思做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)成平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新結(jié)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量?；騿?wèn)題為：魏亮應(yīng)當(dāng)如何看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)？請(qǐng)用個(gè)性為理論來(lái)加以分析。答：魏亮作為高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系講師負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作，可以說(shuō)他在學(xué)校中處在中上層的管理位置。作為區(qū)年全校的先進(jìn)教師，他在教學(xué)上勤勤懇懇、認(rèn)真負(fù)責(zé)，但在科研上卻不見(jiàn)起色。由于學(xué)校系里引進(jìn)了高學(xué)歷教師，對(duì)魏亮形成壓力。在年終評(píng)先進(jìn)中，魏亮未能評(píng)上，對(duì)此他憤憤不平，由此可見(jiàn)魏亮十分看重獎(jiǎng)金與榮譽(yù)。魏亮應(yīng)當(dāng)對(duì)的地看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)。獎(jiǎng)金和榮譽(yù)是上級(jí)組織為了獎(jiǎng)勵(lì)在工作中做出卓越奉獻(xiàn)的員工而給予物質(zhì)、精神上的支持，魏亮沒(méi)有獲得本年度的獎(jiǎng)金規(guī)和榮譽(yù)，說(shuō)明在工作上還存有差距。在工作中應(yīng)加倍努力，以填補(bǔ)自己研究與著作發(fā)那個(gè)面的缺陷，而不應(yīng)當(dāng)一味的抱怨。社會(huì)學(xué)習(xí)理論認(rèn)為環(huán)境的變動(dòng)會(huì)引起認(rèn)得特殊行為，魏亮恰恰是由于環(huán)境的變化而引起不適應(yīng)。環(huán)境能影響人的行為，而人也可以通過(guò)改變環(huán)境來(lái)改變自己的行為，全身心的投入工作中去，爭(zhēng)取獲得下一年的先進(jìn)。1.請(qǐng)分析魏亮的個(gè)性特性。

答：魏亮的性格特性是：踏實(shí)、穩(wěn)重、責(zé)任心強(qiáng)。這從他熱愛(ài)教學(xué)、仔細(xì)研究教法，是全校的先進(jìn)老師等語(yǔ)言中能看得出。他盡自己所能教學(xué)，并熱愛(ài)這個(gè)職業(yè)，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)是個(gè)好老師。

2.魏亮為什么想不通，根據(jù)認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，你如何幫他想通？答：.根據(jù)菲斯廷格的"認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論"可以知道,魏亮之所以會(huì)想不通是由于:一方面，他在教學(xué)方面有專長(zhǎng)，并且得到過(guò)大家的公認(rèn)，憑什么新來(lái)的年輕老師僅僅發(fā)表幾篇論文，就可以輕松地掛上“先進(jìn)教師”的頭銜。另一方面，學(xué)校是育人的地方，除了教學(xué)，不可否認(rèn)要引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行更深層面的思考及對(duì)理論的研究，但這并不能掩蓋教學(xué)的重要性。若對(duì)理論的研究重要過(guò)實(shí)際的教學(xué)工作，那還要老師做什么，大家直接在報(bào)紙雜志上見(jiàn)面就行了，勿需來(lái)到課堂聽(tīng)老師的講解。第三，學(xué)校的這種做法是否欠妥。先進(jìn)老師的標(biāo)準(zhǔn)，是在沒(méi)有認(rèn)真仔細(xì)教學(xué)的基礎(chǔ)上，幾篇論文和著述就能替代的。根據(jù)"認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論",要消除魏亮這種想法,理論及方法有:a.引進(jìn)新的認(rèn)知元素,即接受重視研究成果的新思想.b.改變態(tài)度和行為,即改變固執(zhí)的態(tài)度,接受政策的改革,充實(shí)自己.第一，要幫助魏亮樹立對(duì)的的人生觀和及其價(jià)值觀。自己的價(jià)值觀理念是否符合時(shí)代和社會(huì)發(fā)展的需要和導(dǎo)向。他仍是一名好教師，并不由于沒(méi)有評(píng)上先進(jìn)教師而掩蓋了他的光彩。第二，加強(qiáng)對(duì)自身局限性的結(jié)識(shí)，作為一名好老師，不僅要在教學(xué)上勝人一籌，還要重視對(duì)理論的研究和引導(dǎo)學(xué)生對(duì)知識(shí)領(lǐng)域更深層次的思考。第三，加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，好老師不僅要在課堂上讓人折服，還要注重提高自已的知識(shí)修養(yǎng)。好老師也要全面發(fā)展，論文的發(fā)表可以讓人從另一個(gè)角度對(duì)自己有新的結(jié)識(shí)和了解。2.愛(ài)通公司（明娟與阿蘇1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？答：明娟和阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2.作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？答：解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，如給他們?cè)O(shè)立一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3.例對(duì)如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬對(duì)的解決好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。3.固定工資還是傭金制1、小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。答：當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的奉獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增長(zhǎng)，這樣在其奉獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度。2、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，可認(rèn)為解決問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實(shí)可以達(dá)成的目的的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)些可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，由于他能承擔(dān)起自己的推銷工作，并且做得十分杰出，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。4.王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？1.堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？答：王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)樸和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2.當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A.國(guó)企改革應(yīng)一方面從公司領(lǐng)導(dǎo)人入手；B.國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)改善領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C.國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了公司長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。5.小苗的成長(zhǎng)過(guò)程1.請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的規(guī)定，是一種主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)奉獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。此外，公司為他發(fā)明了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來(lái)結(jié)合起來(lái)，這也是我國(guó)公司激勵(lì)問(wèn)題上的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人的不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，可以及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。從另一外一個(gè)角度來(lái)看，象小苗這樣的人越多越好。由于具有高成就需要的人對(duì)于公司和國(guó)家都有重要作用。公司擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的人員攻關(guān)下，終于在995年研制開(kāi)發(fā)成功了BSLD─95工藝技術(shù)，并達(dá)成國(guó)際領(lǐng)先水平，為公司帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，假如一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必然越興旺發(fā)達(dá)。這個(gè)案例是一個(gè)公司成功運(yùn)用激勵(lì)理論來(lái)激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內(nèi)容型激勵(lì)理論來(lái)分析案例：內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。1．需要層次論。馬斯洛需要層次論重要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過(guò)幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛(ài)歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛(ài)惜和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司連續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完畢某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大限度的體現(xiàn)。2．成就需要激勵(lì)理論。這個(gè)案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵(lì)理論，分析如何通過(guò)公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個(gè)高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的規(guī)定，他們樂(lè)意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)成的目的，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們樂(lè)意承擔(dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，并且可以及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為公司做出新的奉獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過(guò)程型激勵(lì)理論分析案例這里，我們重要運(yùn)用弗羅姆的盼望理論進(jìn)行分析，盼望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)成這個(gè)需要的也許，其積極性才高。在小苗成長(zhǎng)這個(gè)案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目的的也許性也有充足的信心，其盼望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗連續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過(guò)努力取得了績(jī)效，達(dá)成了預(yù)期的目的；又通過(guò)績(jī)效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，涉及物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。所以，這個(gè)案例顯示出，研制工作自身所提供的效價(jià)（即內(nèi)酬效價(jià)）、完畢任務(wù)的效價(jià)、以及外在獎(jiǎng)酬的效價(jià)（外酬效價(jià)）都是高的；同時(shí)，完畢任務(wù)內(nèi)在的盼望值和完畢工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎(jiǎng)酬的盼望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充足的激發(fā)和調(diào)動(dòng)，并最終獲得成功。這個(gè)案例告訴我們，具有高度成就需要的人對(duì)于公司和國(guó)家都有重要的作用，公司擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國(guó)家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^(guò)教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無(wú)論是公司還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。激勵(lì)水平取決于盼望值與效價(jià)的乘積。6.賈廠長(zhǎng)的困惑。1、賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的規(guī)定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題賈廠長(zhǎng)上做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他事實(shí)上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論方式2，即開(kāi)權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、假如你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的貫徹實(shí)行，賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用方式3或4，在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為了解決工人洗澡排隊(duì)問(wèn)題，廠里就徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。7.建造“大家庭”1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？答：馮景禧是以民主的方式來(lái)管理公司，使職工感受到大家庭和溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2.香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？答：香港新鴻基證券有限公司從職工需要出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)手段，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)寬型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。3.你從該案例中得到什么啟示答：.這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是要個(gè)組織成功之本。8.大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)1.結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？答：這個(gè)案例告訴我們；做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可連續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目的有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。組織文化，重要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共批準(zhǔn)識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在公司中通常稱它為公司文化。大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把公司的價(jià)值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資公司文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)公司文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)公司文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)的例子告訴我們：要搞好公司文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)視為公司發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)抓。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和公司危機(jī)的反映。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行具體的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。（4）合理制訂與實(shí)行分派報(bào)酬和提高的標(biāo)準(zhǔn)。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司`在剛成立時(shí)，就注意到了公司挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，并且也是最有效的方法。9.《反思失誤》——古井酒廠王效金廠長(zhǎng)1.讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么見(jiàn)解？答：讀了本文之后，一方面我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的規(guī)定，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；另一方面相信群眾，通過(guò)學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了結(jié)識(shí)，統(tǒng)一思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？答：這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：①搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；②搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思；③搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充足調(diào)動(dòng)他們的積極性；④搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)。3.你認(rèn)為王廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)如何做才干提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？答：要提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性，應(yīng)從以下幾方面著手：一是從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手，即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的規(guī)定、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等；二是從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。三是從環(huán)境入手，不斷地發(fā)明兩種和諧的環(huán)境，環(huán)境重要涉及任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。10.王安電腦公司1.王安的人性觀屬于那一種？答：從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大,辦事果斷,懂得人才開(kāi)發(fā)的重要,充足重視人的作用。對(duì)于人的使用,自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為,公司是人組成的,能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái),將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的平常管理工作,只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候,他才露面。并且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。公司很少解雇員工,他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：（1）工作可以成為滿意的源泉；（2）人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目的任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；有你更精彩!（3）對(duì)目的、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目的、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；?）在適當(dāng)條件下，一般的人不僅懂得接受，并且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；（5）在解決組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和發(fā)明性的能力。2.假如用M（積極性的高低）=E（盼望值）*V（效價(jià)）來(lái)表達(dá)王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中神秘是目的、變量和關(guān)系。答：假如用M（積極性的高低）＝E（盼望值）*V（效價(jià)）來(lái)表達(dá)王安激勵(lì)員工的過(guò)程，這個(gè)模型中的目的是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。王安認(rèn)為,公司是人組成的,能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái),將關(guān)系到公司的成敗。這個(gè)模型中的變量是：公司對(duì)人的尊重、理解和信賴限度。這個(gè)模型中的王安必須解決好以下幾個(gè)關(guān)系：與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和下面經(jīng)理人員的關(guān)系，要做到對(duì)他們的充足信任，王安認(rèn)為信賴是對(duì)部下的信條,是公司得以生存的基礎(chǔ)。他把權(quán)力和責(zé)任越來(lái)越多地交給下面的經(jīng)理人員。努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的平常管理工作,只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候,他才露面。S與公司有發(fā)明性的技術(shù)人員的關(guān)系，王安在具體工作中,可以根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要,實(shí)行不同的管理方式，給與充足的尊重和理解。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家當(dāng)作公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重,甚至在用詞上都特別講究,從不用“雇傭”之類的詞,只用“聘用",以完全平等的態(tài)