2023年萬科恒大如何進行標準化運營

萬科恒大如何進行標準化運營正所謂三流公司賣勞力、賣產(chǎn)品；二流公司輸出品牌、技術、管理，進行低成本擴張；一流公司制定標準和游戲規(guī)則。萬科、恒大等領先公司早已建立了標準化體系，通過不斷發(fā)掘并整合項目實操中積累的經(jīng)驗和教訓，實現(xiàn)“像麥當勞同樣運作”的標準化運營。標準化帶來的是產(chǎn)業(yè)化與規(guī)模化。在房地產(chǎn)市場政策、資源、成本等越來越透明的情況下，誰擁有足夠的“軟實力”——標準化體系，誰就擁有行業(yè)的未來。標準化的背后是排他性的競爭，是競爭的高級階段。

分析眾多標桿房地產(chǎn)公司運營實踐，標準化體系應涉及：（1）產(chǎn)品標準化；（2）流程標準化；（3）合約標準化；（4）操作規(guī)范標準化；（5）工作成果標準化。

下面從這五個方面具體展開，系統(tǒng)地闡述房地產(chǎn)公司標準化體系的建立。

一、產(chǎn)品標準化——實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)

1.項目利潤率最大化

房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)做大、做強的目的，其實可以歸集為一個基本公式：M=S×F。其中，M是利潤，S是銷售額或營業(yè)收入，F(xiàn)是項目利潤率。

如何實現(xiàn)M最大化呢？如下圖：

上圖所示，M最大化需要S或F增大，或者兩者同時增大。影響兩者的因素有四：多項目開發(fā)、規(guī)模開發(fā)能力、成本費用和項目附加值。擴大銷售額需要通過多項目開發(fā)和提高規(guī)模開發(fā)能力實現(xiàn)，提高利潤率可以通過控制成本費用和提高項目的附加值來實現(xiàn)，涉及規(guī)劃、設計、概念和品牌的附加值等。

房地產(chǎn)公司在實行多項目開發(fā)時，由于不同項目的物業(yè)形態(tài)、規(guī)模等大都不同，所以往往導致開發(fā)效率和項目利潤率較低，即從規(guī)模開發(fā)能力、成本費用和項目附加值入手效果往往不是最快最明顯的，那么，怎么才干同時滿足做大M的條件呢？

2．產(chǎn)品標準化案例

所謂產(chǎn)品模式標準化就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的產(chǎn)品線。見下圖：

目前業(yè)內(nèi)一線公司幾乎都在積極地地推行產(chǎn)品標準化工作：

◆萬科--城花系列(城市中心外圍住宅)、四季系列(城郊結(jié)合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列

◆龍湖地產(chǎn)-高層低密度住宅系列、地中海式別墅系列、天街系列、大城小院系列

◆SOHO中國--“SOHO”系列(SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO/SOHO尚都

◆世茂集團--濱江豪宅系列(上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市開發(fā)的濱江豪宅)

◆陽光100--“陽光100系列”(北京、天津、濟南、長沙等城市開發(fā)的“陽光100新城”)

◆萬達集團--“萬達商業(yè)廣場”系列

對產(chǎn)品標準化的結(jié)識易產(chǎn)生下列誤區(qū)：（1）認為就是簡樸地復制標準藍圖，事實上所復制的產(chǎn)品線必須是具有核心競爭力的好產(chǎn)品；（2）認為是一個項目復制另一個項目，事實上是前期的部分復制，而不是整個項目照搬復制。

產(chǎn)品標準化的目的是“形而上學”地擬定公司的產(chǎn)品線，進而進行復制、連鎖開發(fā)，以從主線上減少開發(fā)成本和費用，提高開發(fā)效率和效益。

3.研究、擬定產(chǎn)品線（很多大型公司有多條產(chǎn)品線）的工程程序和環(huán)節(jié)

第一步：根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃的“產(chǎn)品戰(zhàn)略”和“市場戰(zhàn)略”等，調(diào)研、分析公司曾經(jīng)開發(fā)過的項目，分析其產(chǎn)品特點，擬定出“產(chǎn)品線”數(shù)量——擬定研究架構(gòu)和產(chǎn)品線數(shù)量。

【示例】

第二步：對“產(chǎn)品線”下具有代表性的項目進行標準化分析，涉及項目中觀區(qū)位、建筑風格、項目規(guī)模、設計標準等進行步系統(tǒng)分析，擬定標準化的產(chǎn)品模式。

第三步：擬定標準化內(nèi)容，見下圖。產(chǎn)品標準化內(nèi)容一般涉及但不限于以下內(nèi)容：

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總圖設計的標準化：社區(qū)規(guī)劃設計中的總平面圖中的入口、道路、標示、公共設施；

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建筑風格的標準化：如歐式風格，美式風格；

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建筑立面的標準化：選材、色彩、細節(jié)；

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戶型的標準化；

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構(gòu)件的標準化：集中采購，節(jié)約成本，減少錯誤率；

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產(chǎn)品性能標準化；

●其它產(chǎn)品元素的標準化，如會所、大門、圍墻等。

以產(chǎn)品的“景觀模塊”為例，要分別擬定不同景觀風格下的標準化“設計圖集”：

4.產(chǎn)品模式擬定

擬定開發(fā)模式以及連鎖開發(fā)模式。標準化產(chǎn)品線下項目開發(fā)模式應涉及投資開發(fā)模式、土地獲取模式、規(guī)劃規(guī)劃設計模式、工程建設模式、營銷模式、商業(yè)物業(yè)運營模式等全程操作模式；產(chǎn)品線連鎖開發(fā)模式應基于同一產(chǎn)品線在不同城市、不同項目上的復制、連鎖開發(fā)規(guī)定，要充足明確項目的城市選擇、項目選址、開發(fā)流程、項目組織管理、計劃與目的管理、財務管理、風險控制等內(nèi)容。

5.最終成果

每一條產(chǎn)品線都要分別形成《項目開發(fā)手冊》和《產(chǎn)品技術標準》兩份工具手冊。其中《產(chǎn)品技術標準》因以標準圖集的形式，并涉及產(chǎn)品標準化的各項內(nèi)容。總之，要完全具有可以復制、連鎖開發(fā)的基礎。

二、流程標準化——異地化、多項目開發(fā)的基礎

一方面，每一條產(chǎn)品線都應當分別建立不同的項目開發(fā)流程，并形成《項目開發(fā)流程手冊》。例如，某房地產(chǎn)公司有三條產(chǎn)品線，那么就應當建立不同的開發(fā)流程體系，相應關系示例如下：

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A項目模式——城區(qū)高層電梯公寓產(chǎn)品線——《A項目模式開發(fā)流程手冊》

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B項目模式——低密度項目產(chǎn)品線——《B項目模式開發(fā)流程手冊》

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C1項目模式——銷售型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線——《C1項目模式開發(fā)流程手冊》

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C2項目模式——持有經(jīng)營型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線——《C2項目模式開發(fā)流程手冊》

另一方面，每類項目模式的開發(fā)流程應涵蓋項目開發(fā)全程、各項工作的流程，至少涉及但不限于以下十四個方面：

1.項目管控模式及組織管理

2.項目開發(fā)計劃管理

3.項目目的管理

4.項目獲取管理

5.項目規(guī)劃設計管理

6.項目報批報建管理

7.項目成本管理

8.供方資源與招標采購管理

9.工程組織建設管理

10.項目營銷管理

11.

客戶關系管理

12.項目結(jié)案及項目后評價管理

13.項目開發(fā)全程應急事件預案管理

14.項目開發(fā)全程風險預警與控制

可見，流程標準化是針對某一產(chǎn)品線或特定產(chǎn)品模式的標準化，是基于不同公司、不同產(chǎn)品線差異性而建立的開發(fā)流程——差異性是流程標準化的基礎。但令人遺憾的是，至今仍有許多公司在機械地照搬杠桿公司的開發(fā)流程體系，也有為數(shù)不少的征詢機構(gòu)在販賣杠桿公司的管理模式，實在是有無人之嫌。

特別應當注意的是，只有在流程規(guī)范化工作完畢后，公司才具有導入信息化系統(tǒng)的基礎。大量實踐證明，在沒有完善流程制度前先導入這些信息化系統(tǒng)，屬于典型的“本末倒置”錯誤。許多房企花費了幾百萬元、上千萬引進的信息化系統(tǒng)大多都束之高閣。前車之鑒，應當銘記！

三、合約標準化——減少履約風險的主線保證

合約標準化就是建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、可執(zhí)行的協(xié)議范本。以比較簡樸的戶外廣告協(xié)議為例，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)房地產(chǎn)公司所簽訂的《戶外廣告發(fā)布協(xié)議》都是廣告公司提供的“格式協(xié)議”，其中隱含著許多不利于開發(fā)公司的條款。并且我們還發(fā)現(xiàn)，即便是同一家公司的不同項目公司所簽訂的《戶外廣告發(fā)布協(xié)議》條款內(nèi)容也有很大差異——不僅徒勞增長大量反復性的協(xié)議洽談工作，并且其中也許隱藏著可以尋租的利益空間，還加大了履約風險。但是假如公司推行標準化合約文本，這些問題就可以迎刃而解了。假如公司在研究、總結(jié)各個項目公司所簽訂的《戶外廣告發(fā)布協(xié)議》的基礎上，再借鑒其它的公司的履約經(jīng)驗、糾紛案例及教訓，總結(jié)出公司自己的、比如有50項條款的標準化《戶外廣告發(fā)布協(xié)議》，并規(guī)定相關部門和項目公司：其中45條不得變通，其中5條可以在公司設定的“紅線”內(nèi)發(fā)揮各自的談判能力；廣告公司在認可標準化《戶外廣告發(fā)布協(xié)議》內(nèi)容的情況下才可以合作，那么，合作風險將大大減少。

以此類推，諸如《工程三方協(xié)議》、《營銷代理協(xié)議》等，公司都可以在內(nèi)部推行標準化協(xié)議文本。房地產(chǎn)公司的對外商務協(xié)議可以劃分為八類、50多種協(xié)議。試想，假如每一種協(xié)議都推行標準化文本，那么協(xié)議洽談、選擇供方的工作效率必將大大提高，合作伙伴選擇風險和履約風險必將大大減少，就可以從主線上規(guī)避公司在協(xié)議方面存在的種種問題。

四、操作規(guī)范標準化——減少失誤，從主線上提高工作績效

操作規(guī)范不同于GB/T國家標準規(guī)范，它可以視為指導公司內(nèi)部各項工作的技術標準，或者依據(jù)公司實際情況所編制的公司規(guī)范。公司的操作規(guī)范應高于GB/T國家規(guī)范的標準，即前者比后者標準要高。并且，公司大多數(shù)工作，往往是國家規(guī)范沒有涉及到的，只能由公司自行編制。例如《工程質(zhì)量標準》、《建筑防滲防漏操作規(guī)范》、《項目成本基礎條件調(diào)研、測算規(guī)范》、《A項目模式標準化成本定額》，等等。

以《項目成本基礎條件調(diào)研、測算規(guī)范》為例。我們知道，假如待開發(fā)土地上有輸電塔之類的構(gòu)筑物是很難移走的，很多公司曾經(jīng)在這方面犯下錯誤，其結(jié)果是既延遲了開工事件，甚至還不得不變更規(guī)劃方案。要避免這種簡樸的錯誤，公司就應當對項目的基礎條件進行全面的調(diào)研。根據(jù)蘭德征詢公司總結(jié)、研究的結(jié)果，調(diào)研涉及供電工程、給水工程、排水工程、采暖工程、煤氣管道工程、通訊系統(tǒng)及其它等七個方面、四十多項。以“供電工程”為例，就涉及11項內(nèi)容：

1、擬定項目所在區(qū)域市政供電路線圖；

2、擬定項目所在區(qū)域高壓系統(tǒng)示意圖；

3、擬定項目所在區(qū)域總體供電容量及周邊電力負荷；

4、估算擬開發(fā)項目的用電容量；

5、本地供電（局）所總體供電規(guī)劃；

6、本地供電（局）所對用戶供電及報裝的有關規(guī)定；

7、本地供電所對變壓器選型的規(guī)定；

8、周邊其它地產(chǎn)項目供電造價情況；

9、擬定電力接口位置及距離項目紅線邊距離；

10、項目用地范圍內(nèi)是否有高、低壓輸電線路和設施；

11、是否需要設立變電所

調(diào)研時，每一項內(nèi)容都要進行指標性描述，并分析“對產(chǎn)品設計的影響”和“對產(chǎn)品成本的影響”。只有這樣，才干更加準確地進行前期成本測算和產(chǎn)品策劃，才不會反復公司或其它公司曾經(jīng)犯過的錯誤及所經(jīng)歷過的慘痛教訓。

有人說，公司少犯錯誤就是效益。這話不無道理。顯然，建立并推行一套全面的操作規(guī)范和技術標準是主線之策。

五、工作成果標準化——各項工作輸出、輸出成果的標準化

房地產(chǎn)公司假如要主線上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，還要建立一套標準化的工作模板。房地產(chǎn)公司標準化工作模板就是各項工作標準化化的輸入、輸出成果，涉及各種各樣的標準表單、計劃、請示、報告、方案書等。

假如各項工作成果都能標準化、模板化，例如工程管理有《工程建設管理方案書》模板，成本分析有《成本分析報告》模板，設計委托