2023年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案重點(diǎn)資料

公司集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一單項(xiàng)選擇題(每小題１分,共10分)1．某一行業(yè)(或公司）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)(或公司）的良好業(yè)績所抵消,從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(B)。A交易成本理論Ｂ資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2．當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義上的控制權(quán)為（C）。Ａ控制B共同控制Ｃ重大影響Ｄ無重大影響３.當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過５０%時，母公司對被投資公司擁有的控制權(quán)為(B）。A全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股4.金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（Ａ）。A財務(wù)功能B會計功能C管理功能Ｄ經(jīng)營功能5.在公司集團(tuán)組建中，（Ｂ)是公司集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6.從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。ＡＵ型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7.在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，運(yùn)用(C)以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A行政手段Ｂ控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系Ｄ分部績效8.在集團(tuán)治理框架中,最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。Ａ董事會Ｂ集團(tuán)股東大會C經(jīng)理層Ｄ職工代表大會9．以下特點(diǎn)中,屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是(Ｄ)。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10．(B)具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。Ａ總部財務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)Ｃ子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分,共20分)1.當(dāng)前，公司集團(tuán)組建與運(yùn)營的重要方式有（ABC）。A投資B并購Ｃ重組D行政從屬Ｅ業(yè)務(wù)協(xié)作２.公司集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(BＥ）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論Ｅ資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3．集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一，常被稱為（ＢD）。Ａ協(xié)作公司B集團(tuán)總部Ｃ控股公司Ｄ母公司E參股公司4.從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(BＣE)。Ａ稅收承擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風(fēng)險分散5．相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線，重要表現(xiàn)為（BCD)等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C減少成本D共享品牌E壟斷利潤6．影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有（CE)。A投資風(fēng)險B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7.一般情況下,集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為（AＢCE)。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財務(wù)控制和管理功能D平常財務(wù)管理功能E人力資源管理功能8.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點(diǎn)有(AＢCDE）。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對市場快速反映能力Ｅ良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9.公司集團(tuán)總會計師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行（ABCE)等職責(zé)。A公司會計基礎(chǔ)管理B財務(wù)管理與監(jiān)督Ｃ財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D平常的財務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10．出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD)等類型。Ａ任意型財務(wù)總監(jiān)制B決策型財務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D混合型財務(wù)總監(jiān)制E參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分，共10分)１.以目前對公司集團(tuán)的結(jié)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。(對）2．1990年以后,行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運(yùn)營的重要方式。（錯)3.交易成本理論認(rèn)為,“市場”與“公司”是相同并可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（錯)４．從母公司的角度，金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯)5．產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時,重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯)6．公司集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。(錯）7.在公司集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對)8．公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。（錯）9.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。(對）10.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(錯）四、理論要點(diǎn)題１．請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢也非常明顯,重要表現(xiàn)在：稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險2.公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些?答：(１)資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計,生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。(３）管理能力與管理優(yōu)勢３.公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):（1)總部管理所有業(yè)務(wù)（2)簡化控制機(jī)構(gòu)(３)明確的責(zé)任分工(4）職能部門垂直管理缺陷:(１)總部管理層承擔(dān)重（２）容易忽視戰(zhàn)略問題(3）難以解決多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（２)便于衡量各分部績效(3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(４)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷：(1)各分部間存在利益沖突(2)管理成本,協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、Ｈ型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1）總部管理費(fèi)用較低(２）可填補(bǔ)虧損子公司損失（3)總部風(fēng)險分散(4)總部可自由運(yùn)營子公司(5)便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷：（1）不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司(2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性(3）難以集中控制4．分析公司集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):(1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(２）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢(3)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：（１）決策風(fēng)險(2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性(３)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：(1）有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性(２）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷：(1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（２)職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于８00字的分析短文 1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán) 2.集團(tuán)總部管理定位 答: 產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)(參考）?第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司，通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項(xiàng)目做出決策時,擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)2４億元,擁有高濃度磷復(fù)肥４20萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近ｌ0０億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)5０179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道,因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。?集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心,設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司(分公司),統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說,集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二單項(xiàng)選擇題（每小題1分,共10分)1.公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有(Ｂ)的特點(diǎn)。Ａ全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性Ｄ高層導(dǎo)向性２.集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(A)。A整合管理B風(fēng)險管理C利潤管理D人力資源管理3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（A)是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4.(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略Ｃ擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略Ｄ穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5．低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（D)融資戰(zhàn)略。A激進(jìn)型B長期型C中庸型D保守型6.(Ｃ)經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財務(wù)評價。A市盈率法B回收期法C凈現(xiàn)值法Ｄ內(nèi)含報酬率法7.在投資項(xiàng)目的決策分析過程中,評估項(xiàng)目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指(D）。A鈔票流入量B鈔票流出量C凈鈔票流量D增量鈔票流量8.并購時,對目的公司價值評估中實(shí)際使用的是目的公司的(A)。A整體價值Ｂ股權(quán)價值Ｃ賬面價值D債務(wù)價值9．管理層收購中多采用（C)進(jìn)行。A股票對價方式B鈔票支付方式Ｃ杠桿收購方式D賣方融資方式１0.并購支付方式中，（Ｄ）通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。A股票對價方式B鈔票支付方式C杠桿收購方式Ｄ賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)１.相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理,公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特性。A全局性Ｂ統(tǒng)一性C動態(tài)性D整體性E高層導(dǎo)向2.公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次涉及（ＡＤE）等級次。A集團(tuán)整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略C縱向戰(zhàn)略Ｄ職能戰(zhàn)略Ｅ經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3．制定公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ＢCE)。A金融環(huán)境B集團(tuán)整體戰(zhàn)略C集團(tuán)財務(wù)能力D資本市場發(fā)展限度E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4.公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(AＤ）等方面。A投資戰(zhàn)略Ｂ生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略Ｅ市場戰(zhàn)略5．根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),公司集團(tuán)管控重要有(ABＤ)等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型Ｂ戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型D財務(wù)控制型E財務(wù)評價型6.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（ABＣ）。A公司集團(tuán)投資規(guī)模B公司集團(tuán)投資項(xiàng)目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C集團(tuán)資本支出預(yù)算D公司集團(tuán)投資方向Ｅ公司集團(tuán)增長速度7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有(AＣD）。Ａ有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)Ｂ容易抓住較好的投資機(jī)會Ｃ有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有助于提高管理水平E投資風(fēng)險較小８.一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目重要圈定在（ABＣＤE）方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9．財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題涉及（ＡBCDE)。Ａ資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C債務(wù)風(fēng)險Ｄ凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E財務(wù)收支虛假風(fēng)險10．并購中,對目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足(AＢＣDE）等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財務(wù)杠桿相稱D經(jīng)營風(fēng)險類似E具有活躍交易三、判斷題(每小題1分,共１0分)１．公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。（對）2．融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯)3.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性規(guī)定財務(wù)上的低杠桿化。(對)4.利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會成本。(錯）５.在公司集團(tuán)管控模式的財務(wù)控制型下,戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級部門擔(dān)當(dāng)。（錯）6.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對)７．從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（錯）8．雖然是公司集團(tuán)，但項(xiàng)目財務(wù)可行性評價方法與單一公司的項(xiàng)目評價方法是同樣的。(對)９．當(dāng)并購目的擬定后,如何搜尋合適的并購對象,成為實(shí)行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(對）１0．測算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。(錯)四、理論要點(diǎn)題1．簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程重要涉及:戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個階段。2.簡述公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義答:在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義,財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務(wù)安排和3．具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式,公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。４．對比說明并購支付方式的種類答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。 二、股票對價方式 股票對價方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán)，這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財務(wù)風(fēng)險。 三、杠桿收購方式?杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。 四、賣方融資方式?賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1．案例分析題資料：華潤(集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個多元化大型公司集團(tuán),它直接從屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口公司，數(shù)年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)行了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思緒,將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個部分(或者叫小集團(tuán)、板塊）:以零售帶動的平常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷;消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整協(xié)議時，重構(gòu)了公司集團(tuán)母子公司關(guān)系,清楚地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出２5個利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心,在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實(shí)行決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言,華潤的“6S”構(gòu)成如下:第一、利潤中心編碼體系（ｃodingsyｓtｅm)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及屬下公司按管理睬計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心)，并逐個編制號碼，使管理排列清楚。這個體系較清楚地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（managｅmｅntａccountsystｅm)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上,每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理睬計報表,管理報告每月一次,并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budgｅｔsyｓｔｅm）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目的貫徹到層層分解，最終貫徹到每個負(fù)責(zé)人每月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上,由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系(meaｓurementsystem）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價,而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目的的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的ＫPI評價指標(biāo)與目的規(guī)定。第五、利潤中心審計體系(audｉtsyｓtem）。管理報告的真實(shí)性、預(yù)算的完畢度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行,并保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(mａnagerｅvａluatｉonsysteｍ）。它重要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、此后的發(fā)展?jié)摿Α⒖梢詣偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。20２３年以后，在集團(tuán)推動利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是重要推動因素,把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SＢU)的獎懲,通過有效處罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力,從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。規(guī)定：（１）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心?華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?（3)華潤集團(tuán)管理控制工具是“６S”，你是如何看待這“６S”之間的關(guān)系的？答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在公司整合時推出25個利潤中心推出一套６S管理模式(2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補(bǔ)6ｓ的局限性。(3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過６S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層可以及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。２.計算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為１000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為2０%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為４０%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30：70,二是激進(jìn)型7０：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析兩者的權(quán)益情況。解：列表計算如下:

保守型激進(jìn)型

息稅前利潤（萬元）200200?利息（萬元）3070

稅前利潤（萬元)170１30?所得稅(萬元）５139

稅后凈利（萬元）11991

稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）71．4５４.6

母公司對子公司投資的資本報酬率(％)1７％30.３3%

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益／母公司投入的資本額?母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例?由上表的計算結(jié)果可以看出：?由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運(yùn)用財務(wù)杠桿，這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題2023年終………解:整合后的Ｋ公司=(-4000)／（1+５%)1+２0２3/(１+５%）2+６０00/(1+５%)３＋８000/（１＋5%)4+90０0/(1+5%）5＝1676０萬元?明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=６000/５%＊(1+5%)－5=93600萬元 預(yù)計股權(quán)價值＝16760＋9３6００+650０-3000=11３８6０萬元 不整合的Ｋ公司?＝2023/(1＋８%）1+２５００/(1+8%）２+4000/(１+8%）３＋５000/（1+８%)4+5200/（１+8%)5=１5942萬元?明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=4６00/８%＊(1+8%）-5=3910０萬元?預(yù)計股權(quán)價值＝15942+３9100=５5０４2萬元 L公司的股權(quán)價值=113８６0-５5０42=58８18萬元 作業(yè)三單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共1０分)1.依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是(C）。A內(nèi)部留存、借款和增資B內(nèi)部留存、增資和借款C增資、借款和內(nèi)部留存D借款、內(nèi)部留存和增資２.下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（B）。A發(fā)行股票B從銀行借款C發(fā)行債券D計提折舊3．公司集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于5０億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B）。A20%Ｂ３0%Ｃ40%Ｄ50%4．新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(C)。A戰(zhàn)略風(fēng)險B信用風(fēng)險Ｃ市場風(fēng)險D操作風(fēng)險5．在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，(C）負(fù)責(zé)審批股利政策。Ａ母公司財務(wù)部Ｂ母公司股東大會C母公司董事會D母公司結(jié)算中心6．(A)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。Ａ預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整７．預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（C)。A全程性B全員性C全面性D機(jī)制性8.(B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。Ａ收入B產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ利潤D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9.公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（A）原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核,不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況,還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”限度，進(jìn)行綜合考核。A可控性原則B總體優(yōu)化原則C例外原則D公平公正原則?10．公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(C)。Ａ息稅前利潤B營業(yè)收入Ｃ凈資產(chǎn)收益率D利潤總額二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分)1.下列行為中，屬于直接融資方式的有（BCＤ)。Ａ發(fā)行優(yōu)先股B從銀行借款C發(fā)行債券Ｄ發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股２.不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時,都應(yīng)遵循以下基本原則(CDE)。Ａ統(tǒng)一規(guī)劃B分層監(jiān)督C集中控制D重點(diǎn)決策E授權(quán)管理3.分拆上市對完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（AＣE)。Ａ減少集團(tuán)治理及財務(wù)管控難度B解決投資局限性的問題C形成對子公司管理層的有效激勵和約束D提高集團(tuán)融資能力E使母、子公司的價值得到對的評判４.短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ABＣE）。A節(jié)省財務(wù)成本B籌資金額較大C發(fā)行期限短D籌資風(fēng)險大E融資成本較低５．財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),其風(fēng)險大體來自于（BCD)。Ａ戰(zhàn)略風(fēng)險B信用風(fēng)險C擔(dān)保風(fēng)險D市場風(fēng)險Ｅ操作風(fēng)險６．預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(ＡE）。A預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整E預(yù)算考核７.公司集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項(xiàng)有(ABCDE）等。A預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B年度預(yù)算指標(biāo)Ｃ預(yù)算編制的基本假設(shè)Ｄ關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目的值E年度預(yù)算編制的時間規(guī)定及進(jìn)度安排8．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ＡDE)。A收入Ｂ產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ產(chǎn)品單位成本D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E市場份額9．公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABD)。Ａ可控性原則B分級考核原則C例外原則D公平公正原則Ｅ總體優(yōu)化原則10．全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算涉及(ＡBCDE)等內(nèi)容。Ａ資本支出預(yù)算B鈔票預(yù)算C資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算Ｄ費(fèi)用預(yù)算E利潤表預(yù)算三、判斷題(每小題1分,共1０分)1.公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。（錯)2．內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易,屬于內(nèi)部資本市場交易。(對）3．公司集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（錯)４．股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分派比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（錯）5．整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。(對）6.公司集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。(錯）7.集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（對）8.基于戰(zhàn)略管理需要,集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán),下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。(對）9．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。(錯）１0.公司集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。(錯）四、理論要點(diǎn)題1．公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答:（１)統(tǒng)一規(guī)劃(2）重點(diǎn)決策(3)授權(quán)管理2.公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：(1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模式（3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4）財務(wù)公司模式3．如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（１）全資子公司(２）控股子公司（3）參股公司４.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1)調(diào)整申請(2)調(diào)整審議(３)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計算及案例分析題資料:2023年,ＴCＬ集團(tuán)（000１00)借助于運(yùn)用吸取合并式,通過ＴCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCＬ通訊”(TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有5６.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目的。TCＬ集團(tuán)整體上市及其背景：２02３年９月29日，ＴCL集團(tuán)整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案,同時TCL集團(tuán)吸取合并旗下的深市上市公司TCＬ通訊（000５42）。按計劃，TＣＬ集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票,ＴCL通訊的流通股股東以持有的ＴＣL在TCＬ案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TＣL通訊賺錢能力接近，ＴＣＬ集團(tuán)吸取合并TCＬ通訊并整體上市，對TCＬ通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險,并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對ＴCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。ＴＣＬ集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的初次公開發(fā)行的股票視為兩部分:一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行,另一部分是折換“ＴCL通訊”（０0０５42)流通股股東所持股票。ＴCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢重要有：（1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸取合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東,股權(quán)價值大幅提高。(２）上市徹底。TCＬ集團(tuán)吸取合并TＣＬ通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā),將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有助于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，規(guī)定：（1）分析公司集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些？（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)重要體現(xiàn)在哪些方面？（３)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料,并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較,分析其間的差異。答：1.（1）集團(tuán)公司股東利益最大化(２)上市徹底?2.特點(diǎn):一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持?二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動 三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手 3．寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后,上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的29%降至21％單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題甲公司2023年資產(chǎn)負(fù)債表（簡表)２02３年１2資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額鈔票應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)５2５304０短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益4０1０4010資產(chǎn)合計100負(fù)債與所有者權(quán)益合計１00其他相關(guān)資料:甲公司202３年的銷售收入為12億元,銷售凈利率為12%，鈔票股利支付率為5０%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測,公司2０23年度銷售收入將提高到1３.５億元,公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定:計算20２3年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量=(10０/12＊1.5)－（５0/1２*1.５)-13．５＊12%＊（1-50%)＝12.5－7.0６=5.44億元３.計算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為２０2３萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為3０％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司 母公司投資額(萬元） 母公司所占股份(%）子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份（％）甲公司400100%乙公司35０８０％丙公司25065％假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報酬率為12%,且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定：（１)計算母公司稅后目的利潤;（２）計算子公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額;

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。解：(1)母公司稅后目的利潤=2０23×（1－30%)×12%=１６8萬元（2）子公司的奉獻(xiàn)份額：

甲公司的奉獻(xiàn)份額＝168×80％×（400/１000）＝53．７6萬元

乙公司的奉獻(xiàn)份額=1６８×80％×(３５0/1000）=47．04萬元

丙公司的奉獻(xiàn)份額＝1６８×80％×(250／100０)＝33.6０萬元（３)三個子公司的稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤＝53．７６÷1０0%＝53.76萬元

乙公司稅后目的利潤=4７.04÷80％=５8.80萬元

丙公司稅后目的利潤=３3．6÷65%=51.69萬元作業(yè)４單項(xiàng)選擇題(每小題1分,共10分）１．下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有(B)。Ａ流動比率B速動比率C資產(chǎn)負(fù)債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2.利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（Ｃ)基本報表。A經(jīng)營成果B鈔票流量C財務(wù)狀況D資產(chǎn)情況3．財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及(B)等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負(fù)債比率C資產(chǎn)結(jié)構(gòu)Ｄ負(fù)債結(jié)構(gòu)4.資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是公司(A)與資產(chǎn)總額的比率A負(fù)債總額B流動負(fù)債總額Ｃ非流動負(fù)債總額Ｄ流動資產(chǎn)總額5．基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系,應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目的、(C)、差異分析、未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A實(shí)際業(yè)績B經(jīng)營業(yè)績Ｃ集團(tuán)業(yè)績Ｄ總體業(yè)績６.一般認(rèn)為,業(yè)績評價的目的有兩個,其一是管理控制，其二是(C）。A管理分析Ｂ管理評價C管理效益Ｄ管理激勵7．投入資本報酬率（ＲOIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資),（C)與其投入資本總額（賬面值)的比率關(guān)系。A子公司利潤B分公司利潤Ｃ總公司利潤D利潤總額８.賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營管理活動取得(Ｄ)的能力。A賺錢B償債C利潤D收益９.集團(tuán)層面的業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和（Ａ）業(yè)績評價。A總公司B分公司Ｃ子公司D集團(tuán)整體１0.財務(wù)業(yè)績是指以(D）所表達(dá)的業(yè)績,涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。Ａ非財務(wù)數(shù)據(jù)B銷售數(shù)據(jù)Ｃ管理業(yè)績D財務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分,共20分)1.財務(wù)管理分析所需要的外部信息有(AB)。A國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B產(chǎn)品生命周期C行業(yè)報告Ｄ集團(tuán)戰(zhàn)略E資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2.財務(wù)報表重要涉及（BCD)。A報表主體B資產(chǎn)負(fù)債表C鈔票流量表D利潤表Ｅ管理費(fèi)用表3．反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)有(BC）。A流動比率B營業(yè)收入增長率C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Ｄ應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E銷售利潤率4.會計上,鈔票流量表要反映出公司(AＢＣDE）的鈔票流量。A經(jīng)營活動B投資活動C籌資活動D財務(wù)活動E科技活動5.財務(wù)狀況重要體現(xiàn)在（BD)等方面。Ａ資產(chǎn)負(fù)債率B資產(chǎn)使用效率(營運(yùn)能力）C賺錢能力D償債能力(杠桿分析)Ｅ資本結(jié)構(gòu)6.與單一公司組織相比,公司集團(tuán)業(yè)績評價具有(ABC）等特點(diǎn)。A多層級性B復(fù)雜性C戰(zhàn)略導(dǎo)向性D簡樸性Ｅ一致性7.一般認(rèn)為,反映公司財務(wù)業(yè)績的維度重要涉及（BCDE）等方面。Ａ償債能力Ｂ營運(yùn)能力C科研能力D成長能力E賺錢能力8．業(yè)績評價指標(biāo)體系重要由(AB)構(gòu)成。Ａ財務(wù)業(yè)績指標(biāo)B非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)C賺錢指標(biāo)Ｄ非賺錢指標(biāo)E財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9．平衡計分卡的業(yè)績維度是(ABCDE)。A財務(wù)維度及其指標(biāo)B客戶維度及其指標(biāo)C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D資產(chǎn)運(yùn)用指標(biāo)E學(xué)習(xí)和成長１0.客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)涉及(ＡBCDE）。A市場份額Ｂ老客戶保持率Ｃ新客戶獲得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題(每小題1分，共10分)1．財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。(×)2.賺錢水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的限度。(√)３.營業(yè)利潤反映了公司在一定期期間的經(jīng)營性收益,它是公司利潤的主線來源。(√）4.如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。(×)5.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(×）6．所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。(×)7.運(yùn)用奉獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（√)8.經(jīng)濟(jì)增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(×)９.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為６.5%。(×）1０.集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻(xiàn)等