第六章 預測與決策

第六章預測與決策第一節(jié)預測教學內容：預測的概念、作用、類型、基本步驟、方法等。重點：預測的方法孟子曰：

凡事預則立，不預則廢。不論做什么事，事先有準備，就能得到成功，不然就會失敗。

我國古代的一些大商賈，對經營與預測的關系有許多獨到的見解，其中最著名的有所謂“待乏原則”和“積著之理”。有關待乏原則和積著之理的記載出自《史記·貨殖列傳》。“旱則資舟，水則資車，物之理也?！庇媒裉斓恼Z言來表達，就是說要知道什么時候需要什么物品，要預先做好準備，以應付未來可能發(fā)生的事件，要根據氣候的長期變化規(guī)律來預測市場的需求。水旱災害的發(fā)生，糧食收成的豐歉，都是相繼出現的，具有循環(huán)發(fā)生的規(guī)律。因此，在天旱的時候，就要開始營造船只，以備水災發(fā)生時市場之需；而發(fā)生水災時，則應及早制備車輛，否則待水災過后，市場上急需車輛時再來制造就晚了。這就是著名的待乏原則。待乏原則積著之理“積著之理，務見物，無息幣。以物相貿易，腐敗而食之貨勿留，無敢居貴。論其有余不足，則知貴賤。貴上極則反賤，賤下極則反貴。貴出如糞土、賤取如珠玉。財幣欲其行如流水”積著之理指出，應根據市場上商品的余缺預測價格的變化趨勢,并根據價格貴到極點后必然下跌，跌落到低谷點后，則會回漲的變化規(guī)律，當價格上漲到一定程度就要像糞土那樣將存貨大量拋出，而當價格跌到一定程度時，不要因為便宜無人問津錯過了屯積居奇的時機，此時應當作珠玉而大量購進。積著之理說明了根據預測進行經營是獲得成功的先決條件。隆中對·諸葛亮自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。

《隆中對》中，諸葛亮為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰(zhàn)略構想。三顧茅廬之后，諸葛亮出山成為劉備的軍師，劉備集團之后的種種攻略皆基于此。一、預測的含義（一）預測的定義所謂預測，是指根據過去的資料和現在的條件，按事物發(fā)展規(guī)律，有目的地預計和推測未來的行動。（二）預測的作用

為組織計劃和決策提供科學依據，提高決策的準確性有利于提高組織競爭力和應變能力有利于組織制定科學的技術創(chuàng)新策略二、預測的類型（一）按預測時間跨度大小劃分長期預測時間一般在五年以上。中期預測時間從一年到五年的預測。短期預測在一年以內的預測。預測時間跨度大小與預測結果的準確性有密切關系（二）按預測范圍的不同劃分宏觀預測

對世界范圍或整個國家發(fā)展變化趨勢所作的預測。包括：社會未來預測、科學技術預測、經濟預測等。微觀預測

對影響組織運行的直接環(huán)境發(fā)展變化趨勢所作的預測。包括：市場需求預測、市場占有率預測、價格預測等。（三）按預測性質的不同劃分定性預測依靠人的知識、經驗和綜合分析能力，對未來發(fā)展對象的發(fā)展狀況做出推斷和估計。

一般在預測資料不完整或較少的情況下，采用定性預測效果較好。定量預測

運用數學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。

采用這種方法，要有充分的、有效的數據資料作支持。三、預測工作的程序

預測過程包括五個步驟：第一步，確定預測目標第二步，收集和整理資料第三步，選擇預測方法，建立預測模型

第四步，分析、評價預測結果第五步，寫出預測報告，提交決策者預測程序確定預測目標收集預測資料建立預測模型預測結果的分析與評價撰寫、提交預測報告四、預測的方法預測方法有很多種，60年代以來已研究出150多種，常用的有十幾種。每一種方法都有它的適用范圍，有時可以用幾種方法來預測同一個對象，以提高精確度。按方法本身的性質劃分，可以將預測方法分為：定性方法定量方法

（一）定性預測法

主要運用個人的經驗和知識進行判斷，這類方法一般適用于缺乏或難以獲取足夠數據資料的場合。１、專家調查法２、頭腦風暴法３、管理人員判斷預測法４、群眾評議法５、銷售人員意見綜合法1、德爾菲法（專家調查法）德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。阿波羅不僅年輕英俊，而且對未來有很高的預見能力。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。

德爾菲法最早出現于50年代末，是當時美國為了預測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現的結果”而發(fā)明的一種方法。1964年美國蘭德(RAND)公司的赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)發(fā)表了“長遠預測研究報告”，首次將德爾菲法用于技術預測中，以后便迅速地應用于美國和其他國家。除了科技領域之外，還幾乎可以用于任何領域的預測，如軍事預測、人口預測、醫(yī)療保健預測、經營和需求預測、教育預測等。此外，還用來進行評價、決策和規(guī)劃工作，并且在長遠規(guī)劃者和決策者心目中享有很高的威望。

德爾菲法的具體步驟什么是專家？怎樣選專家？選什么樣的？專家的人數？德爾菲法的基本特征

1)匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點，從事預測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。2)多次有控制的反饋。小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現的。它一般要經過若干輪反饋才能完成預測。3)小組的統(tǒng)計回答。以往，一個小組的最典型的預測結果是反映多數人的觀點，少數派的觀點至多概括地提及一下。

2、頭腦風暴法腦力激蕩法，智力激蕩術，會商思維法。由美國心理學家兼BBDO廣告公司負責人奧斯本（Alex.F.Osben）于1938年首創(chuàng)。是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風暴”。頭腦風暴法的步驟1、選定項目：與會10人左右創(chuàng)意人員應該是訓練有素每組設有主持人和一二位記錄員時間一般持續(xù)半小時或1小時議題宜小不宜大2、腦力激蕩：延遲批評原則自由暢想原則以量生質原則結合改善原則

3、篩選與評估：

科學性實用性可行性經濟效益頭腦風暴法的步驟頭腦風暴法案例有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：

第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。

按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發(fā)現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。

默寫式頭腦風暴法

前西德專家荷立肯創(chuàng)立根據德意志民族習慣于沉思的性格設計6.3.5法默寫式頭腦風暴法的要求以默寫代替發(fā)言者6-每組六個人參加3-要求每單元每人3個設想5-以5分鐘為一單元，經過半小時產生108個設想

（二）定量預測法

定量預測法是指運用數學模型預測未來的方法。當能夠收集到足夠可靠的數據資料時，定量預測是更可取的。常見的定量預測方法有時間序列法、回歸分析法等等。

（二）定量預測法１、時間序列法。是根據歷史統(tǒng)計資料的時間序列，預測事物發(fā)展趨勢的方法。常用的主要方法有：簡單平均法、移動平均法、指數平滑法等。時間序列法主要用于短期預測。時間序列法

（1）簡單平均法

它是依據簡單平均數的原理，將預測對象過去各個時期的數據平均，以這個平均數作為預測值。這個方法只適用于沒有明顯波動或較大增減變化的事件的預測。簡單平均法的計算公式：

其中：Yn+1為預測值；Yi為第i期的數值；n為期數月份實際銷售額（萬元）１月２月３月４月５月６月182022242226例：某企業(yè)生產經營一種商品，１～6月銷售資料如下，要求預測7月份的銷售額。22萬元（2）移動平均法移動平均法是不斷向前移動的n個數據的平均的方法，它通過引進越來越近的新數據，不斷修改平均值作為預測值，這樣就可以反映數值的變化趨勢。簡單移動、加權移動；一次移動、二次移動一次移動平均法的計算公式：

其中：Yt+1為預測值，Yi為移動跨期內第i期的數值，n為移動跨期。月份123456需求量195220200195185180移動平均預測值（n=3）例題：某單位2010年糧食上半年需求量如下：用一次移動平均法預測5月份的需求量（n=3）205193205（3）指數平滑法指數平滑法是根據本期的實際值和過去對本期的預測值，預測下一期數值，它反映了最近時期事件的數值對預測值的影響。這是一種在移動平均法的基礎上發(fā)展起來的特殊的加權平均法。指數平滑法的計算公式：

其中：Yt為預測值，St-1為上一期的實際值，Yt-1為上一期的預測值。a為加權系數或平滑系數（0≤a≤1），它取值的大小，表示不同時期的數據在預測中的作用：a值越大，下一期預測值越是接近本期實際值；a=1，下一期預測值=本期實際值；a值越小，下一期預測值越是偏離本期實際值。

２、回歸預測法（因果預測法）

利用預測對象與影響因素之間的因果關系，通過建立回歸方程來進行預測的方法?；貧w直線方程為Ｙ＝ａ＋ｂｘ回歸分析法是根據事物的因果關系對變量的一種預測方法。因果關系普遍存在，比如，收入對商品銷售的影響，降雨量對農產品生產的影響，等等。在這里我們介紹一元回歸分析法。一元回歸分析法的公式：

其中X為自變量，Y為應變量（要預測的變量）?；貧w分析法a、b為回歸系數，其計算公式是：

其中Xi為自變量第i期的實際值，Yi為因變量第i期的實際值，分別是X、Y的平均數。

選擇預測方法應考慮的因素（一）預測期限（二）模型的預測范圍（三）預測費用（四）精確度預測方法及選擇

預測方法預測技術預測依據應用定量預測方法時序預測方法歷史預測數據預測長期趨勢預測季節(jié)變化預測周期變化預測隨機波動因果分析方法因果關系相關程度有因果關系的預測對象定性預測方法專家調查法專家判斷長期或難以定量化的對象第二節(jié)決策50從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策——楊洪蘭，1996組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程——周三多，1999決策的定義51決策的定義：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。決策的主體是管理者決策的本質是一個過程決策的目的是解決問題或利用機會決策的定義（續(xù)）52決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得與決策有關的全部信息了解全部信息的價值所在，并據此擬訂出所有可能的方案準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果現實中實現最優(yōu)的條件往往難以達到決策的原則53管理者在決策時離不開信息數量和質量信息的成本：進行成本－收益分析決策的依據54可按不同的標準對決策進行分類（一）長期決策與短期決策長期決策：有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如：投資方向的選擇、人力資源開發(fā)短期決策：為實現長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策，如：企業(yè)日常營銷、物資儲備決策的類型55（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策戰(zhàn)略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業(yè)產品的更新?lián)Q代，技術改造等戰(zhàn)術決策：又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策業(yè)務決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響決策的類型（續(xù)）56（三）集體決策與個人決策集體決策：指多個人一起作出的決策個人決策：指單個人作出的決策（四）初始決策與追蹤決策初始決策：在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的決策追蹤決策：隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化而進行的決策決策的類型（續(xù)）57（五）程序化決策與非程序化決策程序化決策：對例行問題的決策非程序化決策：對例外問題進行的決策（六）確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策：在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策風險型決策：自然狀態(tài)不止一種，但有多少種，以及每種發(fā)生的概率可確定不確定型決策：在不穩(wěn)定條件下進行的決策決策的類型（續(xù)）58決策的特點決策的特點6.動態(tài)性1.目標性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性59決策的理論古典決策理論基于“經濟人”假設提出的主張應該從經濟的角度來看待決策問題忽視了非經濟因素在決策中的作用3241決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益決策者要充分了解有關備選方案的情況60決策的理論（續(xù)）行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等21345決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案61回溯決策理論：雙稱隱含最愛理論，把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化回溯決策理論說明，決策事實上只是為已經作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用決策的理論（續(xù)）明確經營問題明確決策目標擬定可行方案評價和選擇方案作出決定選擇實施戰(zhàn)略決策程序監(jiān)督和評估1、明確經營問題即發(fā)現問題，確定對什么問題進行決策不總是簡單的、直觀的從數據、數據處理、信息中去偽存真、去粗存精，從而能正確識別問題忌：信息不足、質量低下信息扭曲態(tài)度、情感、經驗和動機等的局限預警632、明確決策目標目標就是預期結果及要求是方案制定和選擇的依據是決策實施和控制的標準決策目標的要求：（1）具體、量化；（2）分清主次及相互關系；（3）明確約束條件。64明確目標企業(yè)常見的目標：利潤與社會責任

T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人653、擬定可行方案

管理者提出達到目標和解決問題的各種方案方案數目要合適方案能相互替代，相互獨立，但不能相互包容管理者的個人知識、經驗、經歷、能力內部員工的溝通、社會有關部門的溝通征詢專家、學者的意見664、評價和選擇方案對各個方案進行分析評價，從中選擇一個最滿意的方案。方案的選擇方法有多種，如經驗判斷法、數學分析法、試驗法等。在方案選擇過程中，要處理好各方面的問題：（1）要統(tǒng)籌兼顧；（2）要聽取各方面意見；（3）決策時要果斷。675、實施方案：要制定實施方案及相應措施。包括技術路線、工藝方案、落實到人、明確時間要求、建立相應制度。（1）選擇相應的具體措施（2）確保有關指令為有關人員所接受（3）將目標分解到每個單位和個人（4）注重信息反饋，掌握進展情況，實施有效控制686、監(jiān)督和評估將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較。出現偏差沒有偏差內外環(huán)境變化循環(huán),動態(tài)的過程69決策的方法1、定性方法（1）集體決策方法（2）有關活動（經營）方向的決策方法2、定量方法（1）確定型決策方法（2）不確定型決策方法（3）風險型決策方法70定性方法——集體決策方法沙漠求生的游戲71游戲背景在炎熱的八月，你乘坐的小型飛機在撒哈拉沙漠失事，機身嚴重撞毀，將會著火焚燒。飛機燃燒前，你們只有十五分鐘時間，從飛機中領取物品。飛機失事時，飛機的位置不能確定，只知道最近的城鎮(zhèn)是附近七十公里的煤礦小城。沙漠日間溫度是40攝氏度，夜間溫度驟降到15攝氏度。72游戲假設假設飛機上生還人數與你的小組人數相同。你們裝束輕便，只穿著短袖T恤、牛仔褲、運動褲和運動鞋，每人都有一條手帕；并且機上所有物品性能良好。全組人員都希望一起共同進退。73問題在飛機失事中，如果你們只能從十五項物品中，挑選五項。在考慮沙漠的情況后，按物品的重要性，你們小組會怎樣選擇呢？請解釋原因。74一支閃光信號燈（內置四個電池）一把軍刀一張該沙漠區(qū)的飛行地圖七件大號塑料雨衣一個指南針一個小型量器箱（內有溫度計、氣壓計、雨量計等）一把0.45英寸口徑手槍（內有子彈）三個降落傘（有紅白相間圖案）一瓶維他命丸（100粒）十加侖飲用水化妝鏡七副太陽眼鏡兩加侖伏特加酒七件厚衣服一本《沙漠動物》百科全書75集體決策的優(yōu)點集體決策能更好的保證決策結果的合理性和正確性。集體決策具有較好的執(zhí)行性。集體決策往往更富于創(chuàng)造性。76決策的方法——定性方法1、集體決策方法（1）頭腦風暴法（2）名義小組技術（3）德爾菲技術771.頭腦風暴法頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。（5~6人，1~2小時）頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法78不許評價！——要到評估階段才能進行評價討論評價支持宣揚提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評價79妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產生好意見的現實任務上80異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二81規(guī)則三越多越好！——重數量而非質量82見解無專利！——鼓勵綜合數種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團隊的疊加性！832.名義小組技術集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術。（1）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商（2）先召集一些有知識、有經驗、有能力的人，把要解決的問題和關鍵內容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案（3）對方案進行投票優(yōu)選（4）決策是否實施843.德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法。其大致流程是：在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。

85德爾菲法（專家決策法）要點：（1）匿名、反復、函詢（2）選擇好專家（3）決定專家的人數（調查次數一般為三次，人數為10~50人）（4）擬訂好意見征詢表（5）做好意見甄別和判斷工作86決策的方法——定性方法2、有關經營方向的決策方法（1）經營單位組合分析法（四象限法）（2）政策指導矩陣（九象限法）871.經營單位組合分析法（四象限法）

a.基本思路：企業(yè)應該根據每個經營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。

b.兩種標準：市場（業(yè)務）增長率和相對市場占有率①業(yè)務增長率是指整個同類產品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產品（經營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值88波士頓矩陣（續(xù)）

本期銷售額—上期銷售額銷售增長率=—————————————

上期銷售額某經營單位的市場占有率

相對市場占有率=——————————

該經營單位所在行業(yè)最大競爭對手的市場占有率89c.四種劃分

①金牛

②明星

③問題（幼童）

④瘦狗幼童金牛瘦狗明星轉變放棄清算低高低高業(yè)務增長率相對競爭地位90不同經營單位的決策選擇單位類型

對策選擇利潤率需要投資

現金流

明星

積極扶持

高

高

零或小于零

金牛維持市場占有率

高

低

為正且大

問題提高市場占有率或收獲/放棄零或負低或負

非常高不需投資為負且大正數

瘦狗收獲/放棄/清算低或負不需投資

正數912.政策指導矩陣（九象限法）a.基本思路

用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經營方向。b.兩種標準

①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產品贏利能力、技術要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素

②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素92c.九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。3

6

9

2

5

8

1

4

7經營單位的競爭能力強中弱市場前景吸引力弱中強93決策的方法——定量方法（1）確定型決策方法

a.線性規(guī)劃

b.量本利分析法(盈虧平衡分析法)（2）不確定型決策方法（3）風險型決策方法——決策樹

941.確定型方案的選擇

a.線性規(guī)劃研究線性約束條件下，使一個線性目標函數最優(yōu)的理論和方法。一般用于解決利潤最大、成本最低、運輸量最少、時間最省、資源調配最合理、品種搭配最恰當等問題。95線性規(guī)劃方法

線性規(guī)劃方法是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起來的一種重要的數量方法。線性規(guī)劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發(fā)揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。由于有成熟的計算機應用軟件的支持，采用線性規(guī)劃模型安排生產計劃，并不是一件困難的事情。在總體計劃中，用線性規(guī)劃模型解決問題的思路是，在有限的生產資源和市場需求條件約束下，求利潤最大的總產量計劃。該方法的最大優(yōu)點是可以處理多品種問題。96Minimizez=c1x1+c2x2+...+cnxns.t.a11x1+a12x2+...+a1nxn≤b1a21x1+a22x2+...+a2nxn≤b2......am1x1+am2x2+...+amnxn

≤bm

x1,x2,...,xn≥097實例分析：設x,y滿足以下條件： 求z=2x+y的最大值與最小值。①②③線性約束條件

目標函數（線性目標函數）98a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最優(yōu)解。決策步驟：

①確定影響目標的變量；

②列出目標函數方程；

③找到實現目標的約束條件；

④求得最優(yōu)解。99例：某企業(yè)生產兩種：桌子和椅子，他們都要經過裝配和制造兩道工序，有關資料如表假設市場狀況良好，企業(yè)生產就能銷售，問何種產品組合能使企業(yè)利潤最大？桌子椅子工序可利用時間制造工序時間2448裝配工序時間4260單位產品利潤86100第一步，確定影響目標大小的變量目標變量是利潤，影響變量的是桌子的數量T，椅子的數量C第二步，列出目標函數方程

Y=8T+6C第三步，找出約束條件制造工序2T+4C〈=48T〉=0裝配工序4T+2C〈=60C〉=0101第四步，求出最優(yōu)解通過圖解法

T=12C=6102b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據的方法。

103銷售收入=銷量×價格

S=Q×P生產成本=固定成本+變動成本

=固定成本+銷量×單位變動成本

C=F+Q×Cv利潤=銷售收入—生產成本M=S—C固定成本：在一定時期一定范圍內不隨產量增減變化的費用；變動成本：是隨著產量的增加或減少而提高或降低的費用。104盈虧平衡分析圖

S

收入費用

CF

Q0

銷售量105確定盈虧平衡時的產量M=S—C=P·Q—F—Q·CV=0盈虧平衡時，利潤為零，即：Q0·P=F+Q0·CV，因此，盈虧平衡時產量為：Q0=F/（P—CV），盈虧平衡時保本點收入：S0=Q0·P，由此，S0=F·P/（P--CV）

=F/（1—CV/P）邊際貢獻：單位產品的銷售收入扣除單位產品的可變費用的剩余，即（P--CV）；邊際貢獻率：（1—CV/P）稱邊際貢獻率。106邊際貢獻率的意義如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，表明企業(yè)生產這種產品除了可以收回變動費用之外，還有一部分收入可用來補償已經支付的固定費用。因此，產品單位收入既使低于產品單位成本，但只要大于單位產品的變動費用，生產該產品還是有意義的。1072.不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。108不確定型決策舉例1某企業(yè)試制一種新產品投放市場，由于缺乏歷史資料和統(tǒng)計數據，只能大致估計產品投放市場會有銷路好、銷路一般、銷路差三種狀態(tài)；現有大批生產、中批生產、小批生產三個方案，三個方案在三種狀態(tài)下的損益值見下表：109不確定型決策舉例

狀態(tài)方案銷路好銷路一般銷路差

悲觀決策（小中取大）

樂觀決策（大中取大）大批量生產

120

50--20

--20

120中批量生產

85

60

10

10

85小批量生產

40

30

20

20

40110后悔值法某一方案在某種狀態(tài)下的后悔值

=這種狀態(tài)下的最好收益值—這一方案的收益值

狀態(tài)方案銷路好銷路一般銷路差

后悔值法（大中取小法）大批量生產120（0）50（10）--20（40）

40中批量生產85（35）60（0）

10（10）

35小批量生產40（80）30（30）

20（0）

80111練習方案/狀態(tài)暢銷平銷滯銷改進生產線180120-40新建生產線240100-80協(xié)作生產1007016112舉例2：Max=240Max=16a.樂觀原則（大中取大法）：新建生產線b.悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產113c.折衷原則取樂觀系數α，悲觀系數β，α+β=1期望收益值選擇新建生產線114d.遺憾原則（最小最大后悔值法）①計算每種狀態(tài)的遺憾值②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值選擇改進生產線1153.風險型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風險型決策方法是決策樹法。116風險型決策方法某企業(yè)計劃生產某種新產品投放市場。根據市場預測，產品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差，這三種情況出現的概率分別為0.3、0.45、0.25。生產該產品由三種方案：改進生產線、新建生產線、外包生產。各種方案的收益值如下表。

狀態(tài)項目銷路好銷路一般銷路差0.30.450.25

改進生產線180120-40

新建生產線240100-80

外包生產10070161171、最大期望收益準則（1）180×0.3+120×0.45－40×0.25=98（2）240×0.3+100×0.45－80×0.25=97（3）100×0.3+70×0.45+16×0.25=65.51182、最大期望效用原則效用曲線：用橫坐標代表損益值，縱坐標代表效用值，把決策者對風險態(tài)度的變化關系繪出一條曲線，就稱為決策人的效用曲線。119效用曲線的類型（三種類型）1、上凸曲線。代表了保守型決策人。他們對于利益反應比較遲緩，而對損失比較敏感。大部分人的決策行為均屬于保守型。

2、下凸曲線。代表了進取型決策人。他們對于損失反應遲緩，而對利益反應比較敏感。

3、直線。代表了中間型決策人。他們認為損益值的效用值大小與期望損益值本身的大小成正比，此類決策人完全根據期望損益值的高低選擇方案。120效用曲線的類型圖：損益值效用值1.0-+121應用決策樹法的步驟第一步：畫決策樹第二步：計算期望值

E=∑P·X

式中：E—某一方案的期望值；

P—某一狀態(tài)發(fā)生的概率；

X—某一方案在某一狀態(tài)下的損益值；第三步：決策，選擇方案。122運用決策樹法的條件：（1）目標（成本或利潤）；（2）兩個以上方案；（3）每個方案有兩個以上的自然狀態(tài)；（4）每個方案在不同自然狀態(tài)的損益值。123決策樹圖

d1d2dm124決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81例1：125126決策樹應用舉例某食品店經營某種食品，每周進貨一次，每斤進價1元，售價1.5元。若本周賣不出去，則一文不值。根據過去10周的經驗，一周賣出去70、80、90、100斤的頻數是2、3、3、2。試確定每周進貨多少，才能取得最佳利潤？

A、70斤B、80斤

C、90斤D、100斤127決策樹圖0.2+0.3+0.3+0.270*0.5

進700.270*0.5—10*1.0

進800.3+0.3+0.28