《營銷管理》案例分析

《營銷管理》案例分析MBA師處。注意試卷用課程小論文模版格式排版。注意：兩份及兩份以上試卷完全雷同為不合格，請獨立完成。案例一、雅芳的營銷渠道模式分析1373005098%80%20%的600020%40%左右5000針對雅芳終端銷售網點數(shù)量多、分布廣的特點，雅芳采用了直流配送的物流管理方式，從而讓所有的經銷商能以最快、最便捷、最節(jié)省的方式實現(xiàn)貨物的購存管理，降低了經銷商的運GIS分析案例回答下列問題：模式？結合本案例舉例說明連鎖經營與特許經營的相同點和不同點。""寶潔等不同的是雅芳的戰(zhàn)略充分考慮到影響分銷渠道的因素1性：企業(yè)渠道設計受到顧客人數(shù)、地理分布、購買頻率、購買數(shù)量以及對不同營銷方式的敏感性等因素產品特性：鮮活易腐產品、技術性強的產品、單位體積大或重量大的產品、單價比較高或有特色的產品易于采用比較短的分銷渠道，盡量不通過中間環(huán)節(jié)。（3）中間商的特性：由于中間商在執(zhí)行運輸、儲響著分銷渠道的選擇。（4）競爭特性：企業(yè)分銷渠道的選擇與競爭者的策略有一定關系，這和企業(yè)在競爭策略的選擇相關。（5）企業(yè)特性：企業(yè)者本身的總體規(guī)模、能力和商譽影響著渠道的選擇。這涉現(xiàn)行的市場營銷政策也會影響到渠道的選擇。（6）環(huán)境特性：企業(yè)分銷渠道的選擇，受到宏觀環(huán)境的.雅芳中國公司正處于開辟了美容專柜、專賣店、零售店和推銷員四渠道同時啟動的多元化零售渠道的戰(zhàn)略轉型期。特許經營店是連鎖店的一種成整體的規(guī)模經營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經營包括三種形式：直營連鎖、特許經營和自由連鎖。特許加盟FC(FranchiseChain)即由擁有技術和管理經驗的總部，指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，并收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關系即為特許加盟直營連鎖RC(RegularChain)就是指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種管理產業(yè)。自愿加盟VC(Voluntary即自愿加入連鎖體系的商店。這種商店由于是原已存在，而非加盟店念一致為首要合作目標。特許經營的特點立的，也就是加盟者對其店鋪擁有所有權。須要向總公司交納品牌授權金，并在經營過程中按銷售額或者毛利額的一定比例向總公司上繳定期權利金。第三，加盟者與特許人是縱向關系，各加盟者之間無橫向關系。各加盟者雖為同一個盟主，但彼此之第三，加盟者與特許人是縱向關系，各加盟者之間無橫向關系。各加盟者雖為同一個盟主，但彼此之間存在競爭關系，因而對加盟者的合理布局成為特許經營的一個重要問題。第四，特許連鎖公司與其授權成立的特許店之間的關系是平等護理的合作關系。特許公司在經營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規(guī)定雙方權利和義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監(jiān)督，引導特許店的經營行為。第五，管理標準化，經營權高度統(tǒng)一，在經營方式上加盟者必須接受公司總部的統(tǒng)一指導和控制，統(tǒng)一使用商號或者商標，統(tǒng)一培訓人才，統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一廣告宣傳等等。特許者不斷為加盟者提供組織、訓練、銷售等諸多方面的協(xié)助和輔導，并幫助解決實際存在的問題。GIS選擇分銷還是密集式分銷管理？說明理由？GISGPS系統(tǒng)進一步加強配送的系統(tǒng)。.6000.BB店.90%以上.在如今的中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)，你能看到很多雅芳的專賣店.生意大多不錯，但在那里.你見不到歐萊雅的產品，寶潔.1998專賣店這種經營形式很少在化妝品領域取得成功，但雅芳在這之后做到了。雅芳專賣店的成功沒有絲毫可復制性，求其原因，雅芳的成功主要得益于DNA.長遠的戰(zhàn)略視角看，這些投入是否值得？為什么？雅芳公司的多元化銷售模式使其銷售業(yè)績持續(xù)攀升。但是，雅芳產品從各地分公司到專賣店、專柜的過程中，卻常常發(fā)生問題。雅芳公司的多元化銷售模式使其銷售業(yè)績持續(xù)攀升。但是，雅芳產品從各地分公司到專賣店、專柜的過程中，卻常常發(fā)生問題。究其原因，雅芳公司發(fā)現(xiàn)是經銷商的滿意度發(fā)生了偏移，而這種偏移主要是物流不暢導致的。雅芳公司規(guī)定經銷商必須到各地分公司取貨，但由于經銷商分布很廣，取貨時，有的經銷商常常要坐一整天車才能到達分公司倉庫，有些沒車的經銷商拿到貨物后還要租車運回、自行裝卸，這給他們造成了很大困難。不僅經銷商感到吃力，雅芳公司也感到運作成本太高。雅芳采用這種方式通過長途陸運或空運將貨物不僅經銷商感到吃力，雅芳公司也感到運作成本太高。雅芳采用這種方式通過長途陸運或空運將貨物從廣州工廠運到各地分公司的倉庫，然后通知經銷商到各分公司提貨，要配合這種物流模式，雅芳在中國的75家分公司就要建75個大大小小的倉庫，分散的庫存導致信息的不暢通，雅芳銷售額流失巨大。加上多個環(huán)節(jié)操作使雅芳不得不投入大量的人力成本，這種消耗大、速度慢、管理難的物流模式嚴重阻礙了雅芳的發(fā)展。在將物流外包到物流公司以后，雅芳開始專注于企業(yè)產品的生產和銷售方面的業(yè)務，各分公司也從過去的繁瑣事務當中擺脫出來，專注于市場開拓，一年間產品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)達到70%，市場份額不斷擴大。通過雅芳物流轉換的成功，可以看出物流對于企業(yè)，尤其是對于跨國企業(yè)的重要性。案例二、馬獅集團與顧客和供應商的關系營銷200圍繞“滿足顧客真正需要”建立企業(yè)與顧客的穩(wěn)固關系關系營銷倡導建立企業(yè)與顧客之間長期的、穩(wěn)固的相互信任關系，實際上是企業(yè)長期不斷地滿足顧客需要，實現(xiàn)顧客滿意的結果。馬獅很早就充分地認識道這一點。馬獅認為顧客真正需要的并不是“零售服務準確地把握顧客的真正需要是建立與顧客良好關系的第一步，而能否長期有效滿足顧客的需要則是這種關系建立和存在的基礎。馬獅認為顧客真正需要的是質量高而價格不貴的日用生活品，而當時這樣的貨品在市場上并不存在。于是馬獅建立自己的設計隊伍，與供應商密切配合，一起設計或重新設計各種產品。為保證提供給顧客的是高品質貨品，馬獅實行依規(guī)格采購方法，既先把要求的詳細標準訂下來，然后讓制造商一一制造。由于馬獅能夠嚴格堅持這種依規(guī)格采購之法，使得其貨品具備優(yōu)良的品質并能一直保持下去。馬獅給顧客提供的不僅是高品質的貨品，而且是人人力所能及的貨品，要讓顧客因購買了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而滿意。因而馬獅實行的是以顧客能接受的價格來確定生產成本的通過實現(xiàn)某種形式的規(guī)模經濟來降低生產成本，同時不斷推行行政改革，提高行政效率以降低整個企業(yè)的經營成本。此外，馬獅采用“不問因由”的退款政策，只要顧客對貨品感到不滿意，不管什么原因都可以退換或退款。這樣做的目的是要讓顧客覺得從馬獅購買的貨品都是可以信賴的，而且對其物有所值不抱有絲毫的懷疑。由于馬獅把握住顧客的真正需要，并定下滿足顧客需要的嚴格標準，且又能切實實現(xiàn)這些標準，自然受到顧客青睞，不知不覺中就形成了與顧客的長期信任關系，保持企業(yè)長久的不凡業(yè)績。從“同謀共事”出發(fā)建立企業(yè)與供應商的合作關系調配合。一般來說，零售商與制造商的關系多建立在短期的相互利益上，馬獅則以本身的利益、供應商的利益及消費者的利益為出發(fā)點，建立起長期密切合作的關系。馬獅把其與供應商的關系視為“同謀共事”的伙伴關系。這樣一來，在貨品價格不變的情況下，使得零售商提高產品標準的要求與供應商實際提高產品品質取得了一致，最終形成顧客獲得“物超所值”的貨品，增加了顧客滿意度和企業(yè)貨品對顧客的吸引力。同時，貨品品質提高增加銷售，馬獅與其供應商共同獲益，進一步密切了合作關系。從馬獅與其供應商的合作時間上便可知這是一種何等重要和穩(wěn)定的關系。與馬獅1005060家以上，30100家。分析案例回答下列問題：關系營銷及其實質是什么？在關系營銷中，怎樣才能獲得顧客忠誠？答案：關系營銷及其實質：雙向溝通雙向溝通是有效建立關系的基礎，只有廣泛的信息交流和信息共享，才可能使企業(yè)贏得各個利益相關者的支持與合作。合作協(xié)同因此合作是“雙贏”的基礎。利益雙贏關系營銷是通過合作增加關系各方的利益，而不是通過損害其中一方或多方的利益來增加其他各方的利益。親密伙伴情感因素也起著重要作用。有效控制建立完備有效的關系體系，就需要建立專門的部門，用以跟蹤顧客、分銷商、供應商及營銷系統(tǒng)中其他參與者的態(tài)度，由此了解關系的動態(tài)變化，及時采取措施消除關系中的不穩(wěn)定因素和不利于關系各方利益共同增長因素。另外，通過有效的信息反饋，也有利于企業(yè)及時改進產品和服務，更好地滿足市場的需求。從雙向溝通、合作協(xié)同、利益雙贏、親密伙伴、有效控制五個本質特征可以看到關系管理在企業(yè)發(fā)展、營銷活動中的重要性，關系管理已經不僅僅是一種行為，更應該上升到企業(yè)的經營理念中，貫徹到企業(yè)的運營的每個角落。關系管理作為營銷七星陣的最后一陣，是收官，更有串聯(lián)通達的作用，而且可以把各如何做到顧客忠誠，這是關系營銷的核心，可通過下列途徑獲得顧客忠誠：共存共榮，雙方獲利互相尊重，和諧一致，富有人情味誠懇守信，坦誠相待合作關系建立前有明確目標。長期合作，不基于短期優(yōu)勢，基于長期機會了解對方，深入了解對方的文化背景最佳合作，雙方為最佳合作狀態(tài)而努力經常溝通，及時解決問題，消除誤會共同決策，不強加于人，雙方自愿長期延續(xù)請分析馬獅集團通過哪些方式滿足顧客真正需要？（以下需摘抄）(Marks＆Spencer)260多“圣米高”品牌的貨品在30多個國家出售，在英國零售商中其出口貨品數(shù)量居首位。馬獅集團是英國盈利能力最高的零售集團，其盈利能力以每平方英尺銷售額計算，倫敦的馬獅集團商店每年比世界上任何一家零售商店賺取的利潤都要多。馬獅集團堅持“以人為本”的理念，強化人力資源管理，建立與顧客、與供應商的誠信關系，構建和提升企業(yè)核心競爭力，成為世界知名的大型零售企業(yè)，成為西方管理學界公認的卓越管理典范。一、百年老店的輝煌發(fā)展史馬獅集團的前身是始建于1884年的專門銷售價格為一個便士的“一元便利”店。1894年，馬獅百貨公司正式成立。經過緩慢地發(fā)展，到1915年馬獅百貨公司已經發(fā)展成為一家連鎖零售店。馬獅集團的輝煌始于1924年，公司總裁西蒙·刀闊斧的變革，進行了一場轟轟烈烈的“社會革命20302030年代，馬獅集團一位杰出的人事經理叫科羅娜·蘇里門，她向當時的總裁西門建議創(chuàng)設一項聘請醫(yī)生定期到門市部巡回應診的計劃50食品業(yè)發(fā)展迅速，馬獅集團成立食品發(fā)展部，依照最先進的科技生產，包括所有原料及各種生產以至包裝1973年，馬獅集團在職保健計劃推行牙齒健康教育活動，吸引1977年，馬獅集團開始推行員工分紅計劃。0世紀0?！瓣P系營銷”的核心理念就是“以人為本二、馬獅集團“以人為本”理念的體現(xiàn)核心競爭力的關鍵性戰(zhàn)略性資源。普拉哈拉德和加里?哈梅爾在經典的《公司的核心競爭力》一文中首先提產通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾必將1、“以人為本”的經營觀企業(yè)是以盈利為目的的經濟組織。但是，企業(yè)盈利的手段卻各不相同要實實在在為顧客帶來可以感受到的利益，在此基礎上實現(xiàn)企業(yè)的盈利。馬獅集團的經營宗旨是：為目標馬獅集團“以人為本”的經營觀包括以下三個方面：“目標顧客”的確立。1924年，馬獅公司總裁西蒙·這樣的努力，馬獅集團有了自己數(shù)量龐大的“忠誠的顧客價格策略的確立。馬獅集團認為商業(yè)企業(yè)的價格策略，不僅是其營銷組合中的一個部分，而且與企業(yè)的經營哲學、經營目標相關。馬獅集團的經營宗旨分為三個組成部分，一是為“目標顧客”服務；二是提供“目標顧客”因購買了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而感到滿意。馬獅集團實行的是以“目標顧客”能接受的價格來確定生產成本的方法，即先確定售價，制造廠商必須將成本控制在售價之下才能有盈利，而不是傳統(tǒng)的按制造成本加利潤確定售價的方法。馬獅集團不管一件貨品的現(xiàn)行市價是多少，首先是考慮所定的售價是否在“目標顧客”的消費能力之內，然后下氣力尋找和創(chuàng)造出“目標顧客”能夠承受的定價并有利可圖地生產出那些貨品的種種條件。要能夠實現(xiàn)這點，有賴于零售商和供應商的特殊關系，以及零售商對生品在市場上是并不存在的。于是馬獅集團建立起自己的設計隊伍，與供應商密切配合，一起設計或重新設計各種產品。設計工作其實也是一種商業(yè)決策，其中牽涉到對各種潛在需求、市場趨向、與市場最緊密相聯(lián)的成本和價格彈性，以及構想中的產品對現(xiàn)有貨類的影響等方面所做出的判斷。馬獅集團把大量的資金投入貨品的技術設計和開發(fā)，而不是廣告宣傳，通過實現(xiàn)某種形式的規(guī)模經濟來降低生產成本，同時不斷推行管理改革，提高經營效率以降低整個企業(yè)的經營成本。質量標準的確立。以上團，加上其他策略的配合與加費用，使商品真正做到了“物美價廉更多的利潤，而且也為馬獅集團帶來更高的榮譽，增加了消費者對馬獅集團的信心。有低價格的商品上，并一舉削減了貨單上的商品，取消了17個部門。暢銷商品取代了原來低流轉量商品.馬獅集團建立了專門從事顧客關系管理的機構，制定長期和年度的客戶關系營銷計劃，制定溝通策在馬獅集團建立的數(shù)據(jù)庫中，各種數(shù)據(jù)的收集主要包括以下幾個方面：交易信息，如訂單、投訴、退貨、服務咨詢等；現(xiàn)實顧客和潛在顧客的一般信息，如姓名、電話、地址、傳真、電子郵件、個性特點和一般行為方式；產品信息，顧客購買何種產品、購買頻率和購買量等；促銷信息，即企業(yè)做了哪些事，開展了哪些活動，回答了哪些問題，最終效果如何等。馬獅集團一方面要設計獲取這些信息的有效方式，另一方面還必須了解這些信息的價值，以及處理加工這些信息的方法。馬獅集團“以人為本”的經營觀包括營銷人員與顧客通過密切交流增進友情，與顧客建立誠信關系。馬獅集團要求自己的經理人員記住主要顧客及其夫人、孩子的生日，并在生日當天贈送鮮花或禮品以示祝賀；利用自己的社會關系幫助顧客解決孩子入托、升學、就業(yè)等問題；設法為愛養(yǎng)花的顧客弄來優(yōu)良花種和花肥；經常邀請客戶的主管經理參加各種娛利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都是至關重要。馬獅集團雖然沒有計劃任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。馬獅集團最初也是采用美國通行的一種衡量企業(yè)經營成果的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額，這種手段既簡單又更有價安排有吸引力的產品陳列方式和提供更好的銷售服務，按照顧客需要提供了價格適中的產品，因而利潤源源而來。2、“以人為本”的供銷觀馬獅集團“為目標顧客提供他們有能力購買的高質貨品”經營宗旨的實現(xiàn)，與其樹立“以人為本”的供銷觀，建立與供銷商“同謀共事”的信賴、合作關系有著直接聯(lián)系。零售企業(yè)的渠道策略，主要是減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，使產銷體系組織化。零售企業(yè)要想有效實現(xiàn)對顧客需求的滿足，自然離不開供應商的協(xié)調配合。一般來說，零售商與制造商的關系多建立在短期的相互利益上，馬獅集團以本身的利益、供應商利益及消費者利益為出發(fā)點，與供應商建立起長期緊密合作的關系。馬獅集團并不擁有制造商的任何股權，但經過長期努力而建立起密切的互相依賴的關系，不僅消除了傳統(tǒng)的制造商與零售商的矛盾，而客團非常重視同供應商的關系。零售業(yè)一向被視作一種技術要求不高的行業(yè)，但由于馬獅集團對貨品品質的要求極端嚴格，從原料到貨品制造完成全部處于嚴格的質量控制之中，導致馬獅集團的經營已具有“技術主導”的特色。馬獅集團擁有一大批科技人員，這些人員本身并不進行基本研究，只是通過與各科研機構與部門的聯(lián)系來了解各項科研成就，推動貨品質量的提高。馬獅集團一方面對供應商有嚴格的要求，另一方面也盡可能地給供應商以幫助，并將節(jié)約的交易成本轉讓給供應商，在實現(xiàn)顧客滿意的同時達到與供應商的雙贏。如果馬獅集團從某個供應商處采購的貨品比一般批發(fā)商處更便宜，其節(jié)約的資金部分，馬獅集團將轉讓給供應商，作為改善貨品品質的投入。這樣一來，在貨品價格不變的情況下，使得馬獅集團提高產品標準的要求與供應商實際提高產品品質取得了一致，最終形成顧客獲得“物超所值”的貨品，增加了顧客滿意度和企業(yè)貨品對顧客的吸引力。同時，貨品品質的提高促使銷售量大幅增加，馬獅集團與供應商共都在0多年以上，有的甚至是“百年之好0年的供應商有0家以上，超過年100家。馬獅集團開創(chuàng)性地建立起大量生產和大量銷售的重要聯(lián)系，其連鎖手法的基本原則在《卓越的管理典范》中有很好的總結：第一，由馬獅集團的門市部收集顧客的需要，經過系統(tǒng)的分析，把結果快速準確地傳送到供應商那里。第二，由馬獅集團為供應商提供技術服務，促進制造商和零售商的緊密合作，為達到創(chuàng)新、改良品質和減低成本而努力。第三，在生產程度中推廣嚴格的品質控制。這樣既保證了有符合規(guī)格要求的優(yōu)質產品滿足顧客需要，又能使制造商因按固定的標準生產而降低成本。第四，控制各類原料的供應，確保有可靠、優(yōu)質和成本效益高的原料供應來源。馬獅集團有350多名技術人員駐在集團總部，專職負責與制造商緊密合作，在選料、應用生產程序和技術、品質控制等方面提出意見并做出監(jiān)察。由于對每一類貨品都這樣地認真對待，所以，盡管他們在店中出售的貨品比其他連鎖店少得多，但是，他們出售的每種貨品都能得到品質保證。馬獅集團特別注意新的原料和包裝技術，務求盡快應用新技術。馬獅集團雖然與制造商沒有股權利益聯(lián)系，但是實際上馬獅集團已大量投資在對制造商的技術支援上、管理顧問上以及培訓教育工作上，使制造商與馬獅集團同樣具有相同的“以人為本”的理念，具有統(tǒng)一的經營哲學和精間的互賴共生關系而得來。3、“以人為本”的人才觀馬獅集團認為員工是企業(yè)最重要的資源，深信人力資源是成功壓倒競爭對手的關鍵因素，因此，馬而且是“以人為本”理念的具體體現(xiàn)。企業(yè)是由若干員工和管理者組成的，企業(yè)員工的信念、素質以及融洽的內部關系，直接關系到企業(yè)整體功能的發(fā)揮和企業(yè)宗旨的實現(xiàn)。馬獅集團與顧客建立長期信任關系的經營觀，以及與供應商建立長期合作的營銷觀，都必須依靠員工對企業(yè)“以人為本”理念的認同和對企業(yè)的忠誠。馬獅集團認為商業(yè)企業(yè)營銷方面的人力資源并不只是企業(yè)直接與顧客打交道的營銷人員，另外那些負責生產業(yè)務、管理工作、技術服務以及送貨交貨這樣一些非營銷部門的員工也會和顧客發(fā)生關系，有時甚至接觸更多，這些人員對顧客接受企業(yè)的產品和服務影響可能更大。因此，企業(yè)必須充分利用自己內部的各種資源，力求塑造一種內部和諧的良好氛圍，使其員工愿意而且能夠為挖掘“目標顧客”而努力工作。馬獅集團實施“關心員工的一切問題；尊重所有員工；對努力和貢獻做出贊賞和鼓勵；全面和坦誠的雙向溝通；不斷的培訓和發(fā)展”的人力管理措施，堅持“員工為先政策、計劃和措施，并讓員工分享企業(yè)的信息，從而積極引導員工參與到企業(yè)的決策中去，讓員工覺得與企業(yè)的目標和利益關系密切，自身與企業(yè)主體休戚相關，從而調動所有員工的積極性，激發(fā)其創(chuàng)造性，加速推進自身經營目標的實現(xiàn)。唯才是舉的用人之道映一個人的能力和水平，可以作為選才用才的一個標準，但它絕不是惟一的標準。馬獅集團的創(chuàng)始人米高·的馬獅集團堅決擯棄任人唯親的傳統(tǒng)做法。企業(yè)的用人之道往往認為親者比非親者可靠，把企業(yè)內的部分職位變成對家族姻親的存恤，制造就業(yè)機會以照顧親朋。馬獅集團認為家族產業(yè)并不一定要家族自己代價不僅僅在于這些家族成員的高薪高酬，還包括了對整個企業(yè)效率的影響，對其他同事心理的影響，以及對企業(yè)今后招聘人才的影響。馬獅集團將所有權和經營權有效分離，嚴格遵循唯才是用，任人唯賢的原則，確保公司的正常發(fā)展。馬獅集團在用人方面，非常注意使用“怪才馬獅集團成功的用人之道還表現(xiàn)在“善于授權，用人不疑一管理中，總結了一套能之有效的授權做法：處理授權范圍內的事時出現(xiàn)程序混亂及其他部門或個人“不買賬”的現(xiàn)象。溝通協(xié)調的事容易成功；性格內向者授權他分析和研究某些問題則容易成功。該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。免授權者將授權之事置于腦后。重要法規(guī)制度決定權，機構設置、變更及撤消決定權，對企業(yè)的重大行動及關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權，對涉及面廣或較敏感情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權等。不欺人力資源的高效管理。在情馬獅集團把人力資源開發(fā)與管理需要處理的范疇定為四個部分：作與工作的協(xié)調，做到靈活高效，有權有責，發(fā)揮整體優(yōu)勢。馬獅集團把人力資源管理的基本職能定為五項：展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。二是整合。指員工之間協(xié)調共事、和睦相處、取得群體認同的過程，員工與組織之間個人行為與組織規(guī)范、個人認知與組織理念的同化過程，是人際協(xié)調職能與組織同化職能的結合。整合的主要內容是：個人行為服從于組織規(guī)范，員工對組織認同并產生歸屬感；第三，矛盾沖突的調解與化解。以考績與評估結果為依據(jù)，對員工的使用進行動態(tài)管理，如晉升、調動、獎懲、離退、解雇等。產率，增加組織的績效?？商岣邉趧由a率。人力資源管理的目標是培養(yǎng)員工對企業(yè)的向心力和凝聚力，而達成此目標的一個根本原則是承認和尊重員工的個人價值。企業(yè)人力管理的成敗在于設法將員工個人目標與企業(yè)的整體目標有機地結合起來。為此，馬獅集團不斷地了解員工需求，傾聽他們的意見和建議，尤其注意他們的各種抱怨，從中來發(fā)現(xiàn)問題，以便加以改進，建立和維護良好的員工關系。在加強企業(yè)內部情感溝通、信息傳播、改善內部員工關系方面，馬獅集團積累了豐富的經驗，并總結了員工關系管理的10項原則：一是管理者應以身作則，盡交往的主要渠道是否暢通無阻；三是不搞報喜不報憂政策，有關企業(yè)的消息，不論好壞，都應告知員工，讓員工了解真實情況；四是推行雙向傳播，注意員工對所發(fā)布的命令和做出決定的消息反饋；五是注意運用語言的藝術和技巧，力求簡潔明了，不致產生誤解；六是不論涉及的是短期問題還是長期問題，都必須講明問題產生的原因，即讓員工不僅知其然，還要知其所以然；七是走訪員工家庭、了解其家庭情況；八九是向職工解釋清楚企業(yè)內部所發(fā)生的各種事件，并強調指出它們與員工的利害關系；十是運用最