2023年北京電大工商本組織行為學(xué)網(wǎng)考題庫拼音排版上傳

組織行為學(xué)綜合練習(xí)題單項選擇題E艾桑尼是從哪個角度來劃分組織類型的?（

C．對成員的控制方式

)?B表揚,獎勵員工,讓他們參與管理,給他們提供培訓(xùn)機會,能滿足員工的（尊重需要）．

b被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是(霍桑實驗）.

ｂ不僅提出需要層次的"滿足——上升"趨勢,并且也指出"挫折——倒退"趨勢的理論是哪一種

(ERG理論——成長理論).B不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問題,而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有進一步的洞察力和豐富的知識.這類環(huán)境是(復(fù)雜-動態(tài)環(huán)境).Ｂ把社會作為一個整體，綜合研究社會現(xiàn)象各方面的關(guān)系及其發(fā)展變化的規(guī)律性的科學(xué)是(B.社會學(xué)）Ｄ大型組織擁有的成員一般在多少人左右

(１000～4５00０人).[注意：３～30人——小;

３0~10０0人——中;

45

000人以上——巨型.]

d.當某種行為出現(xiàn)后,給予某種帶有強制性,威脅性的不利后果,以期減少這種行為出現(xiàn)的也許性或消除該行為,這種強化方式是(處罰)．?ｄ當前直接作用于感覺器官的整個客觀事物在大腦中的反映是（B．HＹPERLINK""\ｏ"詞典:知覺"知覺）。D當群體目的和組織目的協(xié)調(diào)一致時,凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)如下關(guān)系(

高凝聚力高生產(chǎn)率

)。．?ｄ當與雙方利益都有重大關(guān)系時.當你的目的是向別人學(xué)習(xí)時.需要集思廣益時.需要依賴別人時．出于感情關(guān)系的考慮時,解決沖突的方式是（A.開誠合作）。D當一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努地學(xué)習(xí)和工作,使工作做出了顯著的成績。這種行為反映是B．升華的行為反映。D獨立性差,易接受暗示，不加批判地按照別人的意旨辦事，在緊急和困難的情況下表現(xiàn)驚惶失措,這種性格類型是（A.順從型性格)C測量的穩(wěn)定性或可靠性，即對人的行為先后數(shù)次測量的一致性是指（A.測量的信度)c傳遞信息的速度最快的溝通網(wǎng)絡(luò)是（C．鏈式)。F弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是:(本我）.?f弗洛姆的盼望理論。。對工作積極性會(能高也許低）G工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，完畢一項工作需要大家的配合,或從事連鎖性的工作,(同質(zhì)群體)也許達成最高的工作績效.

ｇ工作規(guī)定與控制能力的關(guān)系形成四種格局，其中壓力最大的一種是(A．高規(guī)定低控制)。ｇ.管理方格圖中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有(團隊式).?ｇ.管理系統(tǒng)理論是由(利克特）提出的．

G個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向是(Ｄ.HＹPＥRLIＮK""\o"詞典:態(tài)度"態(tài)度）。Ｇ個性中受“現(xiàn)實原則”所支配的部分是指(Ａ.自我)G過程型激勵理論涉及(B.盼望理論、公平理論)。G鼓勵者，協(xié)調(diào)者,折衷者，監(jiān)督者屬于(C.維護角色）。G公司為了為了更好的開展業(yè)務(wù)。。。與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)意味著(分權(quán)化）Ｇ公司經(jīng)營擴大，總經(jīng)理直營隊伍３人增長100人，公司營銷人員散漫，問題因素(總經(jīng)理投入的管理時間不夠,使管理人員產(chǎn)生見解)H赫茲伯格認為，激勵員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計出一種能讓員工感到工作自身就是激勵的工作任務(wù)）.?Ｊ具有高水平的專長,善于在活動中進行發(fā)明性思維,引發(fā)靈感,活動成果突出而異的人屬于:(天才)．

j決定人的心理活動動力特性的是:（氣質(zhì))．?j經(jīng)常表揚、獎勵員工，讓他們參與管理,給他們提供培訓(xùn)機會，能滿足員工的(Ｄ．尊重需要)。l老心理分析論的代表人物是：(佛洛依德).

j建議者,信息加工者,總結(jié)者,評價者屬于(Ｂ．任務(wù)角色）。Ｊ將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)?（經(jīng)濟人）L臨時檢查衛(wèi)生,學(xué)生抽查考試,都屬于什么樣的強化方式

(可變間隔的強化)．?l領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是(B.坦南鮑母）提出的。L兩個或兩個以上的社會單元在目的上互不相容或互相排斥．從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，是(C.沖突）。L老心理分析論的代表人物是:(佛洛依德)。M明確目的,自覺支配行動的性格屬于(意志型）。Ｍ麥克利蘭的研究表白,對主管人員而言，比較強烈的需要是(Ｂ.成就需要)。M面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的:(調(diào)查法).?m某公司年終進行獎勵時,發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇,結(jié)果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西.導(dǎo)致這種現(xiàn)象的因素是(公司沒有做到獎人所需，形式多變).

m某公司的一位年輕人工作非常突出,同時也取得了高于同行業(yè)平均水平的薪資,但他仍未感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種激勵理論加以解釋?(Ｄ.公平理論）m.某人對完畢某項任務(wù)的把握性很大,因此他對干這項工作的積極性會(也許高也也許低)

?ｍ某人患有先天性心臟病,不宜參與劇烈運動項目，但他卻想成為一名長跑運動員,想而不得,他很苦惱,他這種挫折感源于(個人自身能力有限）．

m目的很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方HYＰEＲLIＮＫ""＼o"詞典:權(quán)力"權(quán)力與自己相稱時,解決沖突的方式是(Ａ.妥協(xié)）。n.內(nèi)容型激勵理論涉及(需要層次論,雙因素理論,成就需要理論)．?p.帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的

(社會功能)．

q公司管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)當是（善加引導(dǎo)）ｒ.任務(wù)角色多而維護角色少的群體屬于(任務(wù)群體).?r任務(wù)角色和維護角色都多的群體屬于(團隊群體)．?r任務(wù)角色多而維護角色少的群體屬于（無序群體）。R人們對某類社會對象形成了固定的印象，并對以后有關(guān)該類對象的知覺發(fā)生強烈的影響,這屬于（C．定型效應(yīng)）R人們比較容易注意觀測能滿足需要的那些事物，而對那些與滿足需要無關(guān)的事物，視而不見,聽而不聞，這種保護自己的一種思想方法傾向是(A.知覺防御）。Ｒ假如職工Ａ認為和職工Ｂ相比,自己報酬偏低,根據(jù)公平理論,A會采用以下哪種行為（減少自己的投入）.。R假如你是公司的總經(jīng)理，你將授予那種人以決策和行動的權(quán)利？(直線人員）ｓ．雙因素理論的提出者是(赫茲伯格).

s.斯托迪爾沒有把領(lǐng)導(dǎo)按（社會特性）來劃分。?s“熵”能測量環(huán)境的什么特性?（B．有序性）t提出盼望理論的是美國心理學(xué)家(弗羅姆).

t.提出需要層次論的是(馬斯洛）．

t途徑——目的＂理論是（豪斯)提出的．?t通過不予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是(自然消退)。如對喜歡拍馬屁者冷臉相待ｔ通過社會知覺獲得個體某一行為特性的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特性,這種知覺屬于:(Ｃ.HYPEＲLIＮK＂"\ｏ"詞典:暈輪效應(yīng)"暈輪效應(yīng))t談話法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法？(B．調(diào)查法)w.完畢復(fù)雜工作,需要有發(fā)明力的工作，或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時,（異質(zhì)群體）將會達成最高的工作績效.?w.我們平常所說的公司精神核心是一種(價值觀念).?x.下面哪一個不是組織的基本要素

(人際關(guān)系).?x下面哪一項不是以任務(wù)和技術(shù)為中心的重要變革措施:Ｄ.建立規(guī)章制度。y.研究領(lǐng)導(dǎo)行為的管理系統(tǒng)理論是由

（利克特)

提出的?y要幫助ＨYＰＥRLINK＂"\ｏ"詞典:領(lǐng)導(dǎo)"領(lǐng)導(dǎo)者對HYPERLＩNＫ""\o＂詞典:組織＂組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計理論是（Ａ.項目HYPERＬIＮＫ""\o＂詞典:組織設(shè)計＂組織設(shè)計）。ｙ．一個人經(jīng)常出現(xiàn)的,比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特性的總和是:(個性）.?ｙ一個人對周邊的客觀事物(涉及人.物.事)的意義.重要性的總評價和總見解是(B．價值觀)y一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反映HYPERＬIＮK""\ｏ＂詞典：組織環(huán)境"組織環(huán)境的哪一特性?(D.穩(wěn)定性)y以下各項表述對的的是(C．保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān),而激勵因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)）。ｙ以盼望理論為基礎(chǔ)的波特—勞勒ＨＹPERＬINK""\ｏ"詞典:模型"模型表白:職務(wù)工作中的實際成績（A.重要取決于一個人所作的努力)。

ｙ.以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施重要是:(

完善信息溝通系統(tǒng)).

y.由組織正式文獻明文規(guī)定的，群體成員有固定的編制,有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù),有明確的職責和分工的群體屬于:(正式群體）.

z在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的解決方式是(Ａ.強制）

ｚ作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，完畢一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（B.同質(zhì)群體）也許達成最高的工作績效。z最能提高士氣的溝通網(wǎng)絡(luò)是(D．園周式)。Z在HYPEＲLＩNK""\o"詞典:個性"個性結(jié)構(gòu)中居于可控制地位的最高層的是（Ｃ.超我)。Z在管理方格圖中“鄉(xiāng)村俱樂部似的管理”是那種領(lǐng)導(dǎo)方式(1。9型)Z在進行社會知覺的整個過程中,對象最先給人留下的印象,往往“先入為主”，對后來對該對象的印象起著強烈的影響，這是（A．首因效應(yīng))。Z組織行為學(xué)綜合應(yīng)用ＨYPＥRLＩNＫ＂"\o＂詞典:心理學(xué)"心理學(xué)、\o"詞典：社會學(xué)"社會學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、生物學(xué)、倫理學(xué)等學(xué)科的知識,在組織管理工作的實踐中,來解釋組織中人的行為。反映了組織行為學(xué)的（Ｂ．多學(xué)科交叉性)?ZHＹPＥRLINＫ""\o"詞典:組織行為學(xué)"組織行為學(xué)是綜合運用與人有關(guān)的各種知識,采用系統(tǒng)分析的方法，研究（一定組織中)人的行為規(guī)律的一門科學(xué)。Z組織設(shè)有一管理崗位連續(xù)幾任，難以勝任被免職,從管理角度看其因素(組織設(shè)計忽視了對于干部特點與能力規(guī)定）Z組織發(fā)展活動的基本價值觀念涉及(權(quán)利均等：正視問題)多項選擇題?a按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分,可把性格分為(理智型；情緒型;意志型;中間型）.?a按人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)分，人際關(guān)系的類型有（經(jīng)濟關(guān)系;政治關(guān)系;法律關(guān)系;倫理關(guān)系).

a按人際關(guān)系形成的紐帶分,人際關(guān)系的類型有(親緣關(guān)系;地緣關(guān)系;業(yè)緣關(guān)系）.

a按溝通的組織系統(tǒng)分，溝通可分為（A.正式溝通B.非正式溝通)

a按溝通的方法分,溝通可分為（A.口頭溝通Ｂ.書面溝通C.非語言的信息溝通）?a按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分,可把性格分為（理智型；情緒型；意志型;中間型)。B鮑莫爾認為公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是(合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新;尊重別人)。B布蘭格按何種生活方式最有價值,把性格分為：(理性型;政治型和審美型；社會型;宗教型；經(jīng)濟型)。C沖突的來源有(溝通因素；結(jié)構(gòu)因素;個人行為因素)．

c從溝通的渠道來看，可以將信息溝通分為（正式溝通和非正式溝通)。Ｄ當出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)時,認知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有Ａ.改變行為;B．改變態(tài)度；C．引進新的認知元素。

f菲德瑜提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是(職位權(quán)力;任務(wù)結(jié)構(gòu);上下級的關(guān)系）。Ｇ概括起來,我國優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當涉及(政治素質(zhì);知識素質(zhì);能力素質(zhì);身心素質(zhì)）.

g個性的特點是：(

A

社會性

B

組合性

C

獨特性

D

穩(wěn)定性

Ｅ

傾向性

F

整體性G根據(jù)奧德弗的ＥRG理論,員工的互相關(guān)系需要重要涉及（A,社交需要Ｃ,安全需要

D,人際關(guān)系和諧的需要

Ｅ,互相尊重的需要).

g根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有(工作自身的特點；責任感;提高和發(fā)展;上司的賞識).

g過程型激勵理論重要有哪幾種

(弗羅姆的盼望理論;亞當斯的公平理論).

g過程型激勵理論重要有哪幾種?(Ａ.赫茲伯格的雙因素理論B．弗羅姆的盼望理論C．麥克利蘭的成就需要理論D.亞當斯的公平理論E.斯金納的HＹPEＲLＩNＫ""＼o＂詞典:強化"強化理論)G工作的重新設(shè)計一般采用哪幾種現(xiàn)代通用的設(shè)計方法?（工作擴大化，工作豐富話,工作亂換）G個性的特點是：（社會性;組合性;獨特性;傾向性)。J激勵理論可劃分為哪幾大類(內(nèi)容型激勵理論;過程型激勵理論；改造型激勵理論).?ｊ具有普遍意義的激勵方式有(思想政治工作動;獎勵;工作內(nèi)容豐富化；職工參與管理)．

j矩陣組織，它的機構(gòu)缺陷（成員位置不固定有臨時觀念，責任心不強:人員雙重領(lǐng)導(dǎo)，責任不清)Ｊ解決或減少沖突的策略有（設(shè)立超級目的；采用行政手段；遲延和平共處)。K科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是(Ａ．研究程序的公開性B．收集資料的客觀性C.分析方法的系統(tǒng)性Ｄ．觀測與實驗條件的可控性E.所得結(jié)論的再現(xiàn)性)L勒溫認為存在著(專制方式;民主方式；放任自流方式)的領(lǐng)導(dǎo)工作方式.?ｌ領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是（坦南鮑母;施密特)提出的.

l領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時所表現(xiàn)出來的技巧,他具有的特點是(A.隨機性C.經(jīng)驗性Ｄ.多樣性E.發(fā)明性)。

l領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式領(lǐng)導(dǎo)參與理論提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是A.信息的原則；B.不接受型原則;C．沖突的原則;D.合理的原則;Ｅ．目的合適的原則。.?M某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈鈔票字塔狀,越往上就會（管理難度大：管理幅度小)M麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有A.成就需要;B．生存需要；D.權(quán)力需要;E.社交需要N能力是(性格；知識；體力；智慧）的綜合體現(xiàn)。N能力應(yīng)用的原則重要有(Ａ.能力閾限原則B.能力合理安排原則D.能力互補原則）Q氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是（氣質(zhì)絕對原則;氣質(zhì)互補原則;氣質(zhì)發(fā)展原則)．?q氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是(氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則；閾值原則）。Ｑ氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于(人機關(guān)系;人際關(guān)系；思想教育;).?q氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于(人機關(guān)系;人際關(guān)系;思想教育；特殊人員選拔)。Q群體典型的角色有(自我為中心者;任務(wù)角色；維護角色).q.群體決策的方式有(缺少反映;獨裁原則；少數(shù)原則;多數(shù)原則;完全一致原則;).Ｑ群體決策的方式有(缺少反映;獨裁原則；少數(shù)原則;多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致)。R人際關(guān)系的發(fā)展動力有（人的生產(chǎn)；物質(zhì)生產(chǎn);精神生產(chǎn)）。Ｒ人際關(guān)系確立的條件有(人;人際接觸；人際的需要）。R人際交往的原則是(互利原則;平等原則;信用原則；相容原則）。R任務(wù)角色涉及(建議者;信息加工者;總結(jié)者；支配者）。R任務(wù)角色涉及(建議者;信息加工者；總結(jié)者;;評價者）.

r.人的行為特性有:（自發(fā)的；有因素的;有目的的;持久性的；可改變的).?ｒ人際關(guān)系的發(fā)展動力有(人的生產(chǎn);物質(zhì)生產(chǎn);精神生產(chǎn)).

ｒ人際關(guān)系的發(fā)展趨勢是(社會性增強,自然性減弱B.自主性增強，依附性減弱

C.平等性增強,等級性減弱D．開放性增強,封閉性減弱Ｅ復(fù)雜性增強,單一性減少F.合作性增強，分散性減弱).?r人際關(guān)系的功能有（產(chǎn)生合力;形成互補;激勵功能；聯(lián)絡(luò)感情;交流信息）.?r人際關(guān)系確立的條件有(人的生產(chǎn);人際接觸;人際的需要).?r人際交往的原則是(互利原則;平等原則;信用原則;相容原則).

r人們在群體中可以獲得的需要和滿足有(安全需要;情感需要；尊重和認同需要;完畢任務(wù)的需要).

ｒ人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（A．安全需要B.情感需要C.尊重和認同需要D.尊重和認同需要)?r人們在群體中可以獲得的需要和滿足有A．安全需要；B.情感需要;C.尊重和認同需要;D.完畢任務(wù)的需要;Ｅ.實現(xiàn)組織目的的需要。r柔性化表現(xiàn)為(Ａ.穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一D.集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一）。Ｓ斯布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為:(理性型;政治型和審美型;社會型;宗教型;經(jīng)濟型）.

s斯托迪爾指出可以按(生理特性;智力和個性;與任務(wù)相關(guān)的特性;社會特性)提成不同的類.?s社會知覺重要涉及（A.對人知覺B．人際知覺Ｃ.角色知覺D．因果關(guān)系知覺)?Ｔ特質(zhì)論的代表人物有:(阿爾波特;艾森克;卡特爾).?t同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體達成最高工作效率的條件是(工作比較單純不需要復(fù)雜的知識和技能；完畢一項工作需要大家密切配合；一個工作群體的成員從事連鎖性的工作).?t途徑——目的"理論認為,領(lǐng)導(dǎo)方式有(支持型;參與型；指導(dǎo)型;以成就為目的）．?W完畢復(fù)雜工作,需要有發(fā)明力的工作,或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時,(異質(zhì)群體）將會達成最高的工作績效.

w維護角色涉及（鼓勵者;協(xié)調(diào)者;折衷者；監(jiān)督者).

Ｘ希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有(多血質(zhì);粘液質(zhì)；膽汁質(zhì);抑郁質(zhì)).?ｘ下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有(計時工資;月度獎;年終分紅).?ｘ下面哪些是組織環(huán)境的特性？(AＢCDＡ．穩(wěn)定性B．有序性C.復(fù)雜性D.不擬定性)Ｘ行為測量量表有:(名稱量表；等級量表;等距量表；比率量表).?ｘ行為型理論涉及（挫折理論；歸因理論;強化理論）．?ｘ行為特性有:（自發(fā)的；有因素的;有目的的；持久性的；可改變的）。Ｘ需要層次論的內(nèi)容有:(生理需要,安全需要,友愛和歸屬需要里為重需要；.尊重需要；自我實現(xiàn)的需要).

x學(xué)習(xí)型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的,這些固有特性重要有（分工;競爭；反映性)．?x信息溝通中的障礙有(A.語言障礙，產(chǎn)生理解差異Ｂ.環(huán)節(jié)過多,引起信息損耗C.信息溝通中的偏見.猜疑．威脅和恐驚，妨礙溝通D.地位差異，妨礙交流Ｅ.信息表達不清,溝通規(guī)定不明，渠道不暢,影響溝通)

ｘX理論認為:(人生來就是懶惰的;人們天生的目的就是跟組織的目的背道而馳的；人們具有非理性的感情,不能自我約束）．

Y一個人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動,一般是向(縱向變動，橫向運動,核心變動)

y一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)當具有的特性是(ABCDEＡ．梯形的年齡結(jié)構(gòu)Ｂ.互補的知識結(jié)構(gòu)C．配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)D.疊加的智能結(jié)構(gòu)Ｅ．協(xié)調(diào)的HＹPＥRLINK"＂\o"詞典:氣質(zhì)"氣質(zhì)結(jié)構(gòu))。Y以盼望理論為基礎(chǔ)的波特——勞勒模型表白：職務(wù)工作中的實際成績(重要取決于一個人對所做工作的理解力［對目的，所規(guī)定的活動以及任務(wù)的其他要素的理解限度]）.Y以人為中心的變革措施重要涉及(調(diào)查反饋;群體建議；征詢活動).?y以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施重要涉及(工作再設(shè)計;目的管理;建立社會技術(shù)系統(tǒng)).

y以下做法中,屬于消退強化方法的有(對愛打小報告者采用冷漠態(tài)度,使之因自討沒趣而放棄這種不良行為;對請客送禮者,關(guān)門拒之;對喜歡奉承拍馬屁者,冷臉相待).

y異質(zhì)結(jié)構(gòu)群體達成最高工作效率的條件是(完畢復(fù)雜的工作;當作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時；需要有發(fā)明力的工作).

ｙ引起沖突的策略有(委任態(tài)度開明的領(lǐng)導(dǎo)者;重新編組；鼓勵競爭).?y影響人的行為的因素有：(個人主觀內(nèi)在因素;客觀外在環(huán)境因素）．?y影響個性形成的因素重要有(A.先天遺傳因素Ｃ．后天社會環(huán)境因素)?y影響因素重要有：(先天遺傳因素;后天社會環(huán)境因素).Z在實踐中常用的激勵手段和方法有（Ａ．思想政治工作B．獎勵D．工作內(nèi)容豐富化E.職工參與管理）Z在勒溫的變革程序模式中,強化的方式涉及（連續(xù)強化,繼續(xù)強化）Ｚ總體來說，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是(ABDEA.指揮與服從的關(guān)系B．溝通與信任的關(guān)系Ｄ．合作與支持的關(guān)系Ｅ.評價與監(jiān)督的關(guān)系)Z在我國,員工產(chǎn)生不公平感的客觀因素重要有(獎勵分派制度的不完善；領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差;社會上的不正之風;人事管理制度的不合理).?z在行為研究中,對變量解決的方式有:

：(置之不顧,隨機化和不加控制,保持衡定,匹配，規(guī)定特定的標準和范疇)?z知覺偏差重要表現(xiàn)有(知覺防御；暈輪效應(yīng);首因效應(yīng);近因效應(yīng);定型效應(yīng)).

z自我為中心角色涉及(阻礙者;尋求認可者;支配者；逃避者)．?z組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有:(A.心理學(xué)B．社會學(xué)

Ｃ.人類學(xué)Ｄ．政治學(xué)E.生物學(xué))．

z組織行為學(xué)的兩重性來自于:（管理的兩重性；人的兩重性;多學(xué)科性).?z組織行為學(xué)的特點有:（邊沿性;綜合性;兩重性;多層次性；實用性).

z組織行為學(xué)的特點有：(Ａ邊沿性B綜合性C兩重性Ｅ實用性)。Ｚ組織行為學(xué)的研究方法涉及:(調(diào)查法;個案研究法;觀測法;實驗法）.

z組織行為學(xué)研究的層次有:（個體;群體；組織;環(huán)境)．Z組織變革大體涉及（組織的人員;組織的任務(wù)及技術(shù);組織的結(jié)構(gòu)；組織的環(huán)境）.?z組織變革大體涉及（A．組織的人員B.組織的任務(wù)及技術(shù)C．組織的結(jié)構(gòu)E.組織的成員）Z組織變革的基本內(nèi)容(組織的人員;組織的任務(wù)及技術(shù)；組織的結(jié)構(gòu)）Ｚ組織變革的阻力重要來自(A.觀念B．習(xí)慣C．經(jīng)濟D．地位E．社會)

z組織變革模式的變量(Ａ技術(shù)B.人群Ｃ.任務(wù)E.結(jié)構(gòu))。Ｚ組織發(fā)展活動的基本價值觀念涉及（Ａ．權(quán)利均等B.正視問題)。?z組織發(fā)展的干預(yù)措施（Ａ.敏感性訓(xùn)練B．調(diào)查反饋C.過程征詢Ｄ.團隊建設(shè)）。

z組織文化的重要內(nèi)容一般涉及(A.HYPERＬIＮK""\o"詞典:價值觀"價值觀念B.ＨYPERLＩNK""\o"詞典:組織"組織目的C.組織信念D.規(guī)章制度E.職業(yè)道德)。Ｚ組織文化的結(jié)構(gòu)層次是Ａ.物質(zhì)層；C.制度層;D.精神層。Z中華商務(wù)中心。。采用了何種劃分方式（職能部門化：顧客部門化）ｚ組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動，一般是向(縱向變動；橫向變動;核心變動)。判斷題:A照群體成員中互相關(guān)系的密切限度，可以將群體劃分為正式群體和非正式群體。(×

）A爾德弗的ＥRG理論認為，只有低層次的需要基本滿足后，才會出現(xiàn)高層次的需要。(×）?B健因素同工作內(nèi)容有關(guān),激勵因素與工作環(huán)境有關(guān)。(錯)保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān),而激勵因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)Ｂ同類型的權(quán)力會引起服從、反抗和承擔義務(wù)三方面結(jié)果的顯著差異。（√

）B羅菲伊爾德等研究人員認為對工作所持態(tài)度與生產(chǎn)效率沒有一一相應(yīng)關(guān)系。（√

)C造能力是指根據(jù)一定的設(shè)想,發(fā)明出新奇的、具有獨特價值的精神與物質(zhì)產(chǎn)品的能力。（√）Ｃ作條件反射理論以俄國生理學(xué)家巴普洛夫的刺激反映學(xué)說為代表。（√）?c誠心意識指的是組織成員對組織的忠誠，不涉及組織對社會的信譽。(×）

c某種意義上說,制度也是組織文化的一個有機組成部分。（√)C溝通的速度來看，正式溝通較非正式溝通要快。（×

）Ｃ溝通的渠道來看,可以將信息溝通分為正式溝通和非正式溝通。(

√)ｃ存在于組織中的參謀職權(quán)意味著做出決策,發(fā)布命令。（×

）ｄ組織內(nèi)部各種職能加以分類后組成的專業(yè)化的亞單位，稱為部門。（√）

d德爾文法使匿名會議式的決策模式。（×)?d動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)情境理論時一種重視上級維度的權(quán)變理論。(×)

d大群體比起小群體(７人以下),往往內(nèi)聚力更強。(×)f分工、競爭和應(yīng)對性三個組織特性代表了組織發(fā)展的趨勢。(×）?f洛姆和也頓認為，合理的原則就是假如決策的質(zhì)量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那么最佳采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。（×

）ｆ菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn):關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在不利或有利的情況下,將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者（√

）ｇ個體采用與自己通常行為方式不一致的行為,一般應(yīng)作內(nèi)部歸因。（×）

ｇ工作個性化方安照顧了個性特點卻違反了組織目的。(×）?g工作滿意度的測量表是專家們根據(jù)實際情況設(shè)計出來的,因此具有絕對的可靠性。(×)?g工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能,同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體也許達成最高的工作效率。(√)ｇ工作壓力就是一個人所承擔的工作任務(wù)。(錯）g工作設(shè)計的心理學(xué)原則不涉及上下級關(guān)系問題。（×)?g工作設(shè)計是指為了有效地達成組織目的，而采用滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計（

√)g管理只能是物的管理,領(lǐng)導(dǎo)則只能是對人的領(lǐng)導(dǎo)。（×)?g感覺是人腦對客觀事物的整體反映，知覺是對事物個別屬性(如顏色.聲音．氣味等)的反映。(×)g感覺是在知覺的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。(×

）ｇ覺是人腦對客觀事物的整體反映,知覺是對事物個別屬性（如顏色，氣味等)的反映（×

）g工廠的車間、班組、科室,學(xué)校的班級、教研室以及黨團HYPEＲLＩＮK""＼ｏ"詞典:組織"組織、行政組織等都是非正式群體。(×）g溝通過程有七個重要環(huán)節(jié):思想－編碼－信息－傳遞－解碼－接受-反饋。(×）?

g據(jù)波特勞勒模型，激勵的限度取決于,效價和盼望值的吸引力（

√)g據(jù)盼望激勵理論,加職工的工資就能提高他們的工作積極性（×

）g根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,五個需要可以同時對人產(chǎn)生激勵作用。(錯),五個需要中只有滿足人的優(yōu)勢需要,才干對個人產(chǎn)生激勵作用.，

g個體行為激勵的研究是整個組織行為學(xué)的核心部分。（

√

）g個性對個體心理疲勞具有延緩作用。(×

)g個性就是個體獨特地表現(xiàn)出來的心理特性。(×

）g個性心理特性與情境和身體條件沒有任何關(guān)系。(×

)ｇ工作滿意度與員工的生產(chǎn)率之間存在清楚的正相關(guān)關(guān)系。（×

）g工作滿意度與員工流動率之間是負相關(guān)的。(√

)ｇ公平理論的基本觀點是:當一個人付出了代價并取得了報酬后，它重要關(guān)心的是報酬的多少。(×

）g管理方格理論是由美國心理學(xué)布萊克和莫頓提出的,是行為科學(xué)中有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)方式問題的代表理論之一。(×

)h好的工作設(shè)計能在多樣化的工作環(huán)境中使個人獲得更多的獨立性和自主權(quán)。(√)

h赫茲伯格的激勵-保障雙因素理論認為,當具有保障因素時，工人沒有不滿意,但也沒有帶來滿意。（√）

ｈ黑膽汁占優(yōu)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。（錯）應(yīng):黑膽汁占優(yōu)的屬于抑郁質(zhì)。

j績效評估的目的使解決工資報酬等待遇問題。（×)?j激勵是通過滿足個體或群體的某些需要,激發(fā)其工作動機，促使其提高水平的力以實現(xiàn)組織目的的管理手段。（√)?j價值觀是相對穩(wěn)定和持久的,它對人的態(tài)度和行為有重要影響。(√）

j角色特質(zhì)強的人不善于偽裝自己。（×)?j決策就是在兩個以上的也許性和備選方案中進行選擇。(×）?j決策樹模式提供了選擇領(lǐng)導(dǎo)風格時也許會碰到的重要權(quán)變變量。（×)?j絕大部分組織都有專門的語言作為辨認組織文化的標志。(√）

ｊ堅持收集資料的客觀性是任何科學(xué)方法的最基本的原則和重要的特點之一。(

√）j價值觀是個性心理結(jié)構(gòu)的核心因素。(

√）ｊ集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系（×

）l領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利重要來自于職權(quán)（×

)l領(lǐng)導(dǎo)魅力時天生的,通過行為訓(xùn)練不也許學(xué)到。(×）?l領(lǐng)導(dǎo)情境理論又稱領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,重要研究有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效果的潛在響。(√）

ｌ領(lǐng)導(dǎo)行為是以一定方式影響群體和組織實現(xiàn)目的的能力展現(xiàn)與操作過程。（√）

ｌ領(lǐng)導(dǎo)活動都有相通的地方,隨著時代發(fā)展和變遷,對領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)也要提出新的規(guī)定。（√

）l領(lǐng)導(dǎo)工作的作用就在于引導(dǎo)組織中的全體人員有效地領(lǐng)略組織目的，使全體人員充滿信心。（√)l領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論認為：很難判斷哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是對的的,哪種方式是錯誤的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況,考慮各種因素選擇圖中的某種領(lǐng)導(dǎo)行為（√)。l領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論反映的是工作行為、工作關(guān)系和成熟度之間的曲線關(guān)系。(√

)l領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力重要來自于職權(quán)。

(錯),領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力重要來自于職權(quán)和權(quán)威。?ｌ勒溫的凍結(jié)強化方式是團隊強化方式和個體強化方式(

×)l勒溫的群體動力理論,是從動態(tài)和系統(tǒng)的觀點,分析了群體中人和環(huán)境兩方面的許多因素。(

√）ｌ流言是在群體中廣為傳播卻未經(jīng)證實的消息,其社會影響重要是悲觀的。（√)

m美國商用機器公司(IＢM)的公司文化理念是“鷹的意志,雁的精神”。(×）?m目的使一個組織的邊界明確,有別于外部環(huán)境和其他組織。(√)?m敏感性訓(xùn)練是通過結(jié)構(gòu)小組的互相作用改變行為的方法。（錯)，改為:敏感性訓(xùn)練是通過無結(jié)構(gòu)小組的互相作用改變行為的方法?m麥克利蘭認為可以通過教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以，無論是公司還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。(對)?n能力質(zhì)的差異是指人們在完畢同樣難度的任務(wù)時,所表現(xiàn)出來的能力類型上的差異。(√

）q氣質(zhì)決定一個人活動的社會價值和成就大小。(×

)q強化理論認為強化可以塑造行為,強調(diào)控制行為的因素是外部強化物。(√)

q強化理論是美國心理學(xué)家勒溫提出來的,這一理論只討論刺激與行為的關(guān)系,而不設(shè)計主觀判斷等心理過程。（×

）q權(quán)力結(jié)構(gòu)的層次性和有序性是權(quán)力結(jié)構(gòu)合理化的重要內(nèi)容。（√)?q權(quán)力是個人、組織、社會的支配力和影響力在一個人身上的綜合體現(xiàn)。(√）

ｑ群體沖突未必是壞事，沖突水平太低反而會使群體缺少活力。(√）?q群體目的是長遠的、穩(wěn)定的、而不能是臨時的、短暫的。(×）

q群體壓力是由外部環(huán)境所引起的個人心理、生理不平衡的在感受。（√）?q群體壓力重要通過群體規(guī)范來維持。（√

）ｑ群體規(guī)范是一切社會群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。()ｑ群體行為是組織行為學(xué)的基礎(chǔ)和出發(fā)點(錯)個體行為是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點。?q群體規(guī)模越大,工作績效越高。（錯)群體規(guī)模適中，工作績效才越高。q群體規(guī)模越大,工作績效越?。ā?/p>

)q盼望理論認為，目的的效價越高，激勵力量越大。(錯)改為:目的的效價越高,激勵力量不一定越大,它還取決于盼望值的大小?ｒ人的能力是天生平等的。(√)?r人際關(guān)系是一種社會資源,可以用它換取諸多利益。（√）

ｒ人們的態(tài)度和行為之間經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況。(√）

ｒ人們一旦參與作出某項決定，就會減少事實上的認同感。(×)

R人的行為是在外力的作用下引發(fā)的。(×）.r假如作業(yè)比較復(fù)雜，并且人們還沒有掌握完畢作業(yè)的純熟技巧,當有別人在場觀測時則往往發(fā)生社會克制作用。(√)r假如作業(yè)比較簡樸,并且人們能純熟地完畢作業(yè)，當有別人在場觀測時會發(fā)生社會克制作用。()r任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況出來的,不能絕對的說哪種好，哪種壞,不能把管理方法僵化(

√）

s四分圖理論認為，那種行為效果好結(jié)論是不愿定的。。關(guān)系成正比。(

×)s社會知覺中的規(guī)類效應(yīng)指的是,以概括性的知覺取代個別性的知覺。(√)

s社會組長指個人在群體環(huán)境中,由于別人在場而感到局促不安，從而減少工作績效。（√）?s實驗法原本是一種自然科學(xué)研究方法。(√)?s實現(xiàn)管理的目的，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是工作任務(wù)為中心的管理制度(

√)ｓ授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式鼓勵與下級共享權(quán)力和責任的民主風格。(×)

s隨著社會主義商品經(jīng)濟的發(fā)展和新技術(shù)革命的興起,生產(chǎn)的社會化限度越來越高，人與人之間的社會聯(lián)系日益廣泛、密切，血緣關(guān)系、地緣關(guān)系的影響不斷擴大。(×）ｓ隨著整個社會向現(xiàn)代化躍遷，HYPERＬINＫ""\o"詞典:人際關(guān)系＂人際關(guān)系也由過去的開放轉(zhuǎn)向封閉。(×)s隨著群體規(guī)模的增大，成員的工作滿意感提高。(×)s事業(yè)部制組織形式打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則,是公司組織結(jié)構(gòu)形成了一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系。（×

)s隨著社會主義商品經(jīng)濟。。血緣關(guān)系地緣關(guān)系的影響不斷擴大.（×

）t態(tài)度是天生的。(×）t團隊成員之間的技能差別不是故意識選擇的。（√)?t團隊建設(shè)涉及角色分派、成員的塑造、信任感的建立、團隊精神的培養(yǎng)等重要內(nèi)容。（√）

t團隊組織規(guī)定員工既是專才又是全才。（×

)ｗ維護勞動者的合法權(quán)益是學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的目的之一。（×)?w問題解決型團隊對于工作的結(jié)果要承擔所有責任。（×）?w我們可以把激勵看作由內(nèi)外刺激因素、動機、行為、目的等要素構(gòu)成的自上而下的管理過程。（√)?w我們通常所說的調(diào)查研究并不是組織行為學(xué)中的調(diào)查法。（×)

w我們掌握了一定組織中人的心理和行為規(guī)律，就能對相關(guān)的個人、群體和組織的行為進行預(yù)測。（√)

w委員會是指從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人和負責解決某一專題的集體。(√

）w完畢復(fù)雜的工作,以同質(zhì)結(jié)構(gòu)為好。(×)x心理學(xué)和社會學(xué)的研究方法并非組織行為學(xué)唯一的研究方法。(√）?x信息技術(shù)的發(fā)展也改變著深層次的人際關(guān)系。（√）

x虛擬組織是一種新的組織類型。(√）?x虛擬組織是一種規(guī)模較大,可以發(fā)揮重要商業(yè)職能的核心組織。(

√）x學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的目的是開發(fā)管理者的人際關(guān)系技能。（×）

ｘ性格沒有社會意義，無好壞之分。（×

）x性格是個性心理特性的核心部分,氣質(zhì)是心理過程的動力特性,能力則是完畢某項活動所必備的心理特性。(√）x學(xué)院型組織文化適合于有才干的人充足表現(xiàn)并發(fā)揮其才干。（√）?x現(xiàn)代觀點認為HYＰERLINＫ""\o"詞典:沖突"沖突是有害無益的。(×)x現(xiàn)代特性理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是先天遺傳的,是不可以通過教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。

(錯)；現(xiàn)代特性理論認為,領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是實踐中形成的,是可以通過教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。?x血液占優(yōu)勢的屬于粘液氣質(zhì)。(錯)血液占優(yōu)勢的屬于多血質(zhì)氣質(zhì)。

y亞當斯的公平理論認為，不應(yīng)當關(guān)心其別人的報酬問題。(×)ｙ一般來說，非常規(guī)性技術(shù)與正規(guī)化，集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)。（×）y一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)當由一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者組成。（×）ｙ一般來說，在動作和反映速度方面，最佳的年齡是30-４9歲。(×

）y一個組織內(nèi)聚力越高，則越能提高生產(chǎn)率。(

×)y異質(zhì)群體更適于發(fā)揮不同個體的發(fā)明性和各成員之間的互補性。(√）y應(yīng)當把研究程序的公開性作為研究組織行為學(xué)唯一的研究方法。(√）y由本我支配的行為受社會規(guī)范道德標準的約束。（×)ｙ由于領(lǐng)導(dǎo)體制對領(lǐng)導(dǎo)行為有更主線、更全局性的作用,所以組織行為學(xué)更側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)體制問題。(×)y誘因是推動個人進行活動或采用行為的內(nèi)部因素或動力。（√)y影響個性形成的重要因素是先天遺傳因素。(×)y影響個性形成的重要因素是先天遺傳因素。(錯)影響個性形成的因素，既有先天遺傳因素，也有后天社會環(huán)境因素。?y研究發(fā)現(xiàn)在任務(wù)角色和維護角色的多少與群體績效之間有反比關(guān)系。ｙ應(yīng)付挫折的主線點就是發(fā)展建設(shè)性行為,減少破壞性行為。(√

）y要想一個領(lǐng)導(dǎo)班子更為有效,就必須盡量使領(lǐng)導(dǎo)班子成員具有同一種氣質(zhì)。(×)z知覺是當前直接作用于感覺器官的客觀事物在大腦中的反映。（×）z知覺是個體為了對自己所在環(huán)境賦予意義而解釋感觀映象的過程。(√）?z自我知覺的調(diào)節(jié)是在自我意識的參與下實現(xiàn)的。(×）s社會知覺實質(zhì)上就是對人的知覺。(√)z在不同學(xué)科的接合部或邊沿地帶,很難產(chǎn)生新的學(xué)科。(×)ｚ在一定條件下,非正式群體有也許轉(zhuǎn)化為正式群體。（√)

ｚ在馬斯洛需要層次論中處在較低層次的需要依次是:生理需要、安全需要、自尊需要。(×)z在刺激和反映之間，由于受到個體許多心理因素的影響，故同一個刺激對于不同的人,也許產(chǎn)生不同的行為。(√

)z只要我們能預(yù)測某些行為,我們就能對的解釋這些行為的起因。(×)?z綜合部門管理代表上級意圖對各部門的具體工作實行干預(yù)。（√）

ｚ組織變革是組織不適應(yīng)其內(nèi)部和外部因素的變化規(guī)定,進行自我調(diào)整和自我更新的過程。(√）

z組織文化作為一種意義形成和控制機制,可以引導(dǎo)和塑造組織成員的態(tài)度和行為。(√）

ｚ組織行為學(xué)應(yīng)當把政治經(jīng)濟學(xué)作為自己的理論來源之一。(√)?ｚ組織行為學(xué)就是在管理科學(xué)的發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來的(對)

z組織在衰退變革階段已開始出現(xiàn)不定期的停滯跡象。（√）z組織設(shè)計是一種由管理機制決定的、用以幫助達成組織目的的信息溝通、ＨYPERLINＫ""\o＂詞典:權(quán)力＂權(quán)力、責任、利益和正規(guī)體制的過程。（對)z組織文化是指在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共批準識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。(對)ｚ組織環(huán)境是指對組織的生存和發(fā)展起著決定性作用的、組織所處的內(nèi)在與外在的客觀條件。(對)zHYPＥRLINK""\ｏ"詞典:組織結(jié)構(gòu)＂組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部因素之一。（錯)z組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。(錯）組織既是群體的總稱,也是管理的一種職能。

z組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個體和群體以分散的方式去完畢工作任務(wù)。(錯)組織結(jié)構(gòu)是將組織的個體和群體結(jié)合起來去完畢工作任務(wù)。?z組織機構(gòu)是否設(shè)立合理是衡量組織成熟限度和有效性的重要標志。(對）?z組織文化的管理方式是以硬性管理為主。(

×）z組織文化的核心是組織價值觀。(√

)z織行為學(xué)的"行為"是指一定組織中個體、群體和整個組織三者之間以及整個組織與外部環(huán)境之間互相作用所形成的各種行為。（√

）z織行為學(xué)運用了社會學(xué)的理論與知識來探索人在社會關(guān)系中表現(xiàn)出來的心理。（√

）z組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個體和群體以分散的方式去完畢工作任務(wù)(×

）z馬路上圍觀車禍的人群就是一個很典型的群體。(

×)z任何一個現(xiàn)實的組織中,直線人員和參謀人員的關(guān)系可以描述為一種利益關(guān)系。（×

)z組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成正比。（×

）z能設(shè)計是以職能分析工作為核心,研究和擬定公司的職能結(jié)構(gòu),為管理組織的層次、部門、職務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。（√）z業(yè)管理制度是對各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。(√

)ｚ自我管理團隊的成員一般學(xué)習(xí)了廣泛的相關(guān)技能，這使得他們可以順利地從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個領(lǐng)域。(√

)案例1．-尊重、理解、信賴（王安電腦公司案例)請你在認真閱讀完該案例后,對下列問題做出單項選擇：1、請你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）A、理性的經(jīng)濟人 ? B、社會人C、自我實現(xiàn)的人??? D、復(fù)雜人2、王安公司和員工之間勞動關(guān)系問題上只用哪一類詞？（Ｂ）A、雇用? ?? ?B、聘用C、使用 ?? ?? D、錄用3、當一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安,公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時，王安是如何解決的?(D)A、交給拉克斯支解決Ｂ、滿足該工程師的需要讓其立即度假C、交給朱傳渠去解決Ｄ、該工程師完畢工作后可用王安私人別墅度假4、“社會人假設(shè)”是在美國哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A)A、梅給???????B、馬斯洛Ｃ、薜恩? ? ? D、亞當斯密5、假如用M(積極性的高低）=E（盼望值)·V(效價）來表達王安激勵員工的過程,那么這個模型中的變量和關(guān)系是什么？(D)A、M是目的、E是變量、V是關(guān)系B、M是目的、E和是變量、E·V是關(guān)系C、M、E、V都是變量、Ｅ·V是關(guān)系D、Ｍ、E、V都是變量、Ｍ=E·V是關(guān)系思考題:

(1）根據(jù)西方人性假設(shè)理論,王安的人性觀屬于哪一種？1、王安的人性觀屬于社會人性假設(shè)。社會人性假設(shè)認為,調(diào)動人的積極性不僅僅是經(jīng)濟手段，社交需要是人類行為的基本激勵因素,人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素。職工們對管理部門的反映能達成什么限度，當視主管者對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么限度而定。主管人員應(yīng)關(guān)心下屬的心理健康，傾聽、理解、關(guān)切和同情下屬的需要和感情。王安重視人的因素,對人的使用始終充滿尊重、理解和信賴，根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式。理解員工的難處,把權(quán)力和責任下放給員工，與員工多接觸，多方了解員工,努力發(fā)揮他們的才干,調(diào)動他們的積極性,這些恰好是社會人假設(shè)下的管理方式。（2）假如用Ｍ(積極性的高低）=E(HYPERLINK＂"\o"詞典:盼望值"盼望值)?V(HYPERLINＫ＂"\ｏ＂詞典:效價"效價）來表達王安激勵員工的過程，那么請你指出這個HYＰＥRＬINK"＂＼o"詞典：模型"模型中什么是目的、變量和關(guān)系？根據(jù)弗洛姆的盼望理論M=VE“Ｍ”：表達激勵性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充足表現(xiàn)為王安的成功激勵,使每個員工對工作的積極性都非常高?！癡”表達盼望值，即王安對公司利益和對員工作出奉獻的盼望，尚有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的盼望，這些表現(xiàn)值都很高?！埃拧北磉_效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中,三個都是變量,Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量;V目的效價隨時變化:Ｅ不同時期不同目的,也隨時變化。E代表目的。即組織目的、組織所盼望獲得的盼望值對的解決三者關(guān)系。調(diào)動M提高Ｖ增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。同時注意解決好三方面的關(guān)系:個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。案例２骨干員工為什么要走？張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人,近段時間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。重要因素是該員工認為他現(xiàn)在所做的奉獻遠大于回報,并且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是由于有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為?相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。答：張經(jīng)理公司的兩位業(yè)務(wù)骨干總是要把個人的報酬與奉獻的比率同其別人的比率作比較。他們也許與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決,則會使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分派制度,力爭把職工所作的奉獻與他應(yīng)得報酬掛鉤,同時教育職工對的選擇比較對象和結(jié)識不公平現(xiàn)象,培養(yǎng)職工主人翁責任感。?本案例也可用弗羅姆的盼望理論分析。盼望理論認為,當人們有需要，又有達成這個需要的也許,其積極性才高，激勵水平取決于盼望值與效價的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的重要因素是泛泛地抓一般的激勵措施,而沒有抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效的差值，控制盼望概率和實際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代公司制度入手,建立責權(quán)明確、獎罰分明的分派制度，比如可讓奉獻較大的職工入股,和讓其承擔重要責任,讓其參與管理工作等，可使公司發(fā)展更上一層樓。本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵理論來分析。案例３公司領(lǐng)導(dǎo)為什么頭疼？北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于１994年。公司創(chuàng)建者原先也從事電腦營銷工作，由于原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大,于是決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金,就向親屬借了5萬元錢；……問題：該公司出現(xiàn)問題的重要因素何在？應(yīng)從哪些方面著手改善?答:該公司已存在了組織效率低,人際關(guān)系混亂,部門協(xié)調(diào)不力,部門、人員之間溝通不靈，各自為戰(zhàn)的狀況,這些是它的問題所在。１、

從組織變革理論上看，隨著公司的逐漸壯大,缺少一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機構(gòu)，是癥結(jié)所在。公司的規(guī)模大了,應(yīng)及時建立一個有權(quán)力和能力協(xié)調(diào)各個部門的機構(gòu)。2、

應(yīng)盡快建立明確的權(quán)責體系，使每一個員工和部門都有明確的職責權(quán)力,并且要把他們的業(yè)績與效益掛鉤,使他們工作起來既有壓力又有動力。3、

應(yīng)進行組織文化建設(shè),使公司上下一條心,形成“命運共同體”的關(guān)系,把自己的發(fā)展與公司的榮辱聯(lián)系起來凡事顧全大局,以集體的利益為重,不計較個人的得失。建議具體從以下方面著手改善

１、多溝通,特別是合作人和重要員工之間,形成自己的良好的公司文化。涉及公司長遠目的，中長期目的，發(fā)展戰(zhàn)略。?2、調(diào)整公司的管理,更集權(quán),銷售渠道等重要資源集中。

3、明確各部門的職權(quán),調(diào)整分派體系。4、從法律的角度講可以修改公司章程，約定各個合作人的權(quán)利義務(wù)。案例4帕爾默機器公司帕爾默機器公司已經(jīng)處在艱難時刻,這不僅歸因于經(jīng)濟衰退，并且也歸因于自日本進口的產(chǎn)品所導(dǎo)致的競爭。在過去，勞資關(guān)系已相稱糟糕。工會通常規(guī)定給工人增長高工資,并且也得到了。但是,在以往幾個月內(nèi),事情起了變化，勞資雙方都結(jié)識到他們的前景暗淡?！瓎栴}：⒈你認為工人應(yīng)當作出讓步并且應(yīng)當批準減工資嗎?⒉假如你是公司的總裁，你將如何解決這種情況？答:⒈面對公司所處的實際情況，工人應(yīng)當作出讓步并批準減工資。其因素是:公司以處在朝不保夕狀態(tài)中；②勞資雙方都認為公司的前景暗淡。⒉假如我是公司的總裁，我將這樣做：①向員工講清公司當前所面臨的實際情況；②為了度過難關(guān),公司總裁一方面帶頭削減薪水，然后削減各級管理人員的薪水，最后在減少員工的薪水。向員工承諾，公司經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，將會增長薪水。案例5愛通公司里的員工關(guān)系案例明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，……思考題：?1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？?２、威恩作為公司HＹＰEＲＬＩNＫ＂"\o"詞典:領(lǐng)導(dǎo)＂領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

３、本案例對如何解決HYＰＥＲＬIＮK""\o"詞典:人際關(guān)系＂人際關(guān)系有何啟發(fā)?答:1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略,如給他們設(shè)立一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當依據(jù)人際交往的原則,運用科學(xué)的方法,幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。案例６《反思失誤》新春伊始,是許多公司回顧成績．展望未來的時候,特別是那些效益好的公司,更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,……問題:⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么見解？2.這個案例對你有哪些方面的啟示？答:1.讀了本文之后，一方面,我認為他的管理風格是民主型的，假如按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的規(guī)定，進行深刻而全面的反思，在工廠保持連續(xù)高速發(fā)展的情況下，他可以居安思危,總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”;另一方面,他相信群眾,通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了結(jié)識,統(tǒng)一了思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。2.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：①搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光;具有前瞻性;?②搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思,要可以居安思危，使公司具有持久發(fā)展的動力;

③搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充足調(diào)動他們的積極性;以增強群體內(nèi)聚力,提高組織的工作績效；

④搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì),使員工可以應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的規(guī)定。案例7《王義堂現(xiàn)象說明了什么?》不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有公司，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1９９4年5月,當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，……問題:１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？２.在當前,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？答：1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì),即真才實學(xué)很重要。同時還說明,王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡樸和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2、在當前研究王義堂現(xiàn)象,有以下現(xiàn)實意義:Ａ、國企改革應(yīng)一方面從公司領(lǐng)導(dǎo)人入手;Ｂ、國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴格執(zhí)行,落到實處;并根據(jù)客觀實際情況,適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。

C、國企改革要進行制度創(chuàng)新,要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。案例8康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲(ＳｕeRｅｙnolｄs）今年22歲,即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工,……問題:１.影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么?2、你認為蘇可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風格？假如可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。假如不可以,請說明因素。3.幫助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲,你有何建議?案例分析提醒：⒈影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是能否得到下屬的支持。重要從領(lǐng)導(dǎo)的概念來分析。蘇的特點是:有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗,但缺少擔任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。⒉我認為蘇能選擇領(lǐng)導(dǎo)的風格,可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論加以分析。⒊根據(jù)此題看見,麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的特性,因此,蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮,積極地與之搞好關(guān)系，然后,可考慮用解決非正式組織的方法解決此事。我建議：①一方面蘇應(yīng)當積極地找她談心,聽聽她的想法；②另一方面蘇應(yīng)當謙虛地說說自己的打算，并爭求她的意見。案例9都城光學(xué)儀器廠都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，重要生產(chǎn)照相機、測量儀器等,老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職?！瓎栴}：1.組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會碰到這么大的阻力?假如秦廠長事先對變革的阻力有充足的估計,那么他該采用什么樣的措施推動這項工作的完畢？提醒：①組織變革的阻力因素②對員工進行教育,實行獎罰制度,爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革人事安排假如沒有強勢的政策保障,最佳不要進行這種整體性變革。?建議事前宣傳到位,政策引導(dǎo)要到位，然后一個個地科室逐步進行調(diào)整，避免“群體事件”。?好多解決人的事情,基本都可以按照這個邏輯來。當然,關(guān)鍵是看公司文化，對沖擊效應(yīng)有很大影響。2.現(xiàn)在他該如何進行下一步的工作？答:阻力是不可避免的，下一步可做如下考慮:?1、繼續(xù)擴大宣傳，公司核心領(lǐng)導(dǎo),核心員工要統(tǒng)一思想,統(tǒng)一口徑,列出改革時間表。對精簡員工做好宣傳“有工作總比下崗好，工廠給予3個月的調(diào)整期，可人在新崗位,拿老崗位工資。3個月后重新考核定級?！?/p>

２、理順生產(chǎn)、品控、財務(wù)、人事、市場幾個重要部門的運營,規(guī)定在崗人員特別是管理層盡量兼任工作，解決好文獻積壓問題,可適當提高待遇。

3、人事部盡快整理出一線、二線崗位缺人的情況,予以公示,一線崗位崗前培訓(xùn)后直接上崗；二線崗位可拿出若干崗位競聘上崗,落選者必須服從公司安排。能力局限性,但尚有培養(yǎng)前程者可外送培訓(xùn)，沒有培養(yǎng)前程的，可讓其在一線剩余崗位中選擇。選擇不了的,可內(nèi)退或推薦到其他兄弟工廠，或給予一定的經(jīng)濟補償金，結(jié)束勞動協(xié)議。

4、規(guī)定廠長溝通接待時間（如天天下午上班后２小時）,其他時間概不接待。對拒不上崗者、無端離崗者,嚴格考勤。?５、對省機械廳的領(lǐng)導(dǎo)要盡快說明改革的難度,列出改革計劃表和人員流向表，規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)對改革予以絕對的支持,不能偏聽偏信。

６、改革期間需關(guān)注廠長個人、財務(wù)等重要人員和重要部門的安全,加強保安力量。案例10科維特公司50年代初,弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在2０2３內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到７5000萬美元,一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一?！瓎栴}：１．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么?2.科維特公司的發(fā)展,當面對面的管理變得不再可行時，為保證有效得監(jiān)督管理,應(yīng)當如何進行組織設(shè)計？答：1、一般說來越簡樸越有效率集權(quán)式組織的有點在于責任明確此外案例中可以明顯的看出管理幅度寬，層次少,這樣有助于信息傳遞。在創(chuàng)業(yè)之初弗考夫個人的勤勞可以保障小快靈的組織的發(fā)展但這樣的組織方式和管理方式不合用于大型的組織后來的規(guī)模擴張導(dǎo)致了弗考夫的個人精力無法應(yīng)付繁雜的事務(wù)當組織已經(jīng)不再簡樸的時候簡樸的管理模式就失效了２、具有一定規(guī)模的組織必須要有適當分權(quán)。直線參謀式、直線職能式的組織設(shè)計都能保證一定規(guī)模組織有效地監(jiān)督管理。假如規(guī)模繼續(xù)擴張、經(jīng)營項目也隨著增多和復(fù)雜的話,則要考慮矩陣設(shè)計和多維設(shè)計的組織設(shè)計并引入項目管理等新的管理方法了。案例1１日本大河精工株式會社日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期,充其量只是一家中小公司,發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語句制造商,在國際市場上占有20%的份額,在國內(nèi)的占有率更達３1%?！瓎栴}：１．衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了哪些組織發(fā)展的基本價值觀?提醒：尊重人,信任和支持,創(chuàng)新2.這些價值觀對組織發(fā)展有什么幫助？提醒:建立良好的工作環(huán)境，有助于員工的自我實現(xiàn)，有助于團隊和學(xué)習(xí)型組織的建立。從案例中我們不難發(fā)現(xiàn)杉本辰夫的成功在于他所擁有的優(yōu)秀品質(zhì)，這些優(yōu)秀品質(zhì)具體表現(xiàn)在他的尊重人才，對員工的信任和支持以及自身所具有的創(chuàng)新精神。一方面，衫本辰夫把公司的中心工作轉(zhuǎn)到了充實人才和提高員工素質(zhì)上來,這對公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用。由于管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情,任何組織都不能靠天才,由于天才人物畢竟是少數(shù)。但是好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才干，可以使每個人發(fā)揮出比他個人的才干更大得多能力,也可以使每個人的弱點減縮到最小限度。所以，管理組織要發(fā)明出充足的條件,是每個人的能力和積極性都最大的發(fā)揮出來。有理論認為“能干的員工并非永遠能干,員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。這就是公司每年要花費數(shù)百億美元對員工進行正式培訓(xùn)的因素?！币虼耍總€組織自身還要具有不斷改善革新的精神,使每個人的才干不斷留在原有水平上,而不斷發(fā)展和不斷增強。一個好的管理者，應(yīng)當做到會辨認人才，達成“因材施教，有針對性地培養(yǎng)”這個層次，培養(yǎng)骨干員工,建立“干部人才庫”,為公司的連續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展,員工自身的發(fā)展需求也日益強烈。員工不僅希望可以從公司得到維持家庭的收入，并且希望個人的素質(zhì)也能不斷提高。他們在擇業(yè)是，把個人的發(fā)展、培訓(xùn)機會、晉升機會等放在優(yōu)先考慮的地位。公司只有努力把組織的發(fā)展同員工的發(fā)展結(jié)合起來，把員工培訓(xùn)作為管理的一個重要部分,才干更好地激勵人才和留住人才。因此公司為培養(yǎng)人才,切實做到尊重人才、信任人才，有必要建立人才培訓(xùn)體系。而使培訓(xùn)體系起到其應(yīng)有的作用,應(yīng)做到：一、公司要將自身發(fā)展和員工個人的發(fā)展緊密結(jié)合起來,追求雙贏。在招聘人才之前，一方面要為自己在行業(yè)中做出一個客觀的定位,并且對公司未來的發(fā)展有一個比較清楚的規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，公司要清楚自己需要什么樣的人才,自己可以吸引到什么層次的人才。很多情況下,公司不需要最佳的,而是需要最適合公司需求的，公司才干為每個員工設(shè)計出既適合員工發(fā)展,同時又適合公司未來發(fā)展的，有效的、長期的、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃。二、要提高公司自身在人才流動鏈條中的位置。人員流動在現(xiàn)代開放的人才市場中是正常的現(xiàn)象。公司要想擁有高素質(zhì)的人才，就必須提高公司自身的競爭力。一方面，通過建立有效的員工培訓(xùn)體系和對員工發(fā)展的重視，提高整體人員素質(zhì)，增強公司的競爭力;另一方面,公司通過人員素質(zhì)的提高，而提高自身的經(jīng)營業(yè)績,可以提高員工為該公司工作的成就感和歸屬感。從而努力提高公司自身在人才流動鏈條上的位置，讓更優(yōu)秀的人才流進公司。三、建立動態(tài)的員工培訓(xùn)體系。公司自身對人才素質(zhì)的需求和人員自身的情況是變化的，因此應(yīng)建立一套動態(tài)的員工培訓(xùn)體系來適應(yīng)他。根據(jù)環(huán)境的變化、公司自身的變化,公司要及時改善自身的培訓(xùn)體系。同時，也要根據(jù)對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價結(jié)果，來評價培訓(xùn)體系對其的有效性和適應(yīng)性,根據(jù)這種反饋來改善其培訓(xùn)計劃另一方面，衫本辰夫的措施之一就是所謂“工作樂趣委員會”,其目的在于從工作、工資、環(huán)境各方面集思廣益。這是一種建立學(xué)習(xí)型組織的措施。建立學(xué)習(xí)型組織可以促進公司的個體知識向組織知識的轉(zhuǎn)化。在這樣的組織里，員工不是通過對其所特有的特別技能的控制來實現(xiàn)其目的，而是強調(diào)自我超越,強調(diào)不斷學(xué)習(xí)新知識，與別人分享新知識,從而使知識得到最大的運用。學(xué)習(xí)型組織可以保證不同的知識面的交叉，及時了解外部環(huán)境的變化而調(diào)整自身的知識結(jié)構(gòu)，根據(jù)外部市場和環(huán)境的變化,不斷激活儲存在組織內(nèi)部的“知識記憶”，從而推動技術(shù)創(chuàng)新的連續(xù)進行。成功的創(chuàng)新公司就是在弘揚創(chuàng)新與維系效率、鼓勵個人發(fā)明與建立組織規(guī)程中,不斷尋求公司的平衡。學(xué)習(xí)型組織不是一天導(dǎo)致的，大部提成功的例子之所以成功，都是由于精心培養(yǎng)相關(guān)態(tài)度，努力投入,以及長期緩慢、穩(wěn)定地發(fā)展相關(guān)管理流程。任何想要成為學(xué)習(xí)型組織的公司，可以在開始時采用一些簡樸的環(huán)節(jié)：第一步是培養(yǎng)鼓勵學(xué)習(xí)的環(huán)境。必須要有時間回顧和分析,構(gòu)思策略性計劃,研究顧客需求,評估現(xiàn)行工作制度，發(fā)明新產(chǎn)品。因此，訓(xùn)練員工思緒開闊、反映靈敏、解決問題、評估實驗,以及其他的關(guān)鍵學(xué)習(xí)技巧，就變得很重要。第二步是打破藩籬,促進想法的交流。藩籬組礙信息流通,把個人和團隊孤立起來,并強化了成見。運用會議、會面、專案小組等方式,跨越組織階層,或者將公司與顧客、供應(yīng)商連結(jié)在一起,以打破藩籬,使新想法可以流通，也有機會思考不同的觀點。第三步,一旦經(jīng)理人建立了一個鼓勵和開放的學(xué)習(xí)環(huán)境,就可以舉辦“學(xué)習(xí)論壇”。來提供一個更廣泛的交流思想的平臺。最后,衫本辰夫還發(fā)明了一種輕松的工作環(huán)境，是公司氣氛極為融洽。縱所周知,在工作氣氛的公司里工作，員工的情緒便會高漲。氣氛融洽重要表現(xiàn)在以下三點：一、員工之間彼此關(guān)系良好,涉及正式組織與非正式組織間各有影響力；同事之間彼此開誠布公；員工偶爾會吵架，但不留下后遺癥；分派任務(wù)清楚明了;不干擾其別人的行動。二、與上司的關(guān)系良好,涉及上司不會無端給員工施加壓力；能與上司自由交談;能信賴上司；上司信賴員工。三、工作態(tài)度,涉及不管上司眼光如何，自己可以自在地做事;工作順暢,沒有不必要的緊張；工作時偶爾會談些家事,彼此交流。在氣氛不佳的公司做事，容易使員工有厭惡的感覺，這種厭惡的不痛快感,會使員工越來越緊張、厭倦，最后士氣低落。同樣是沉默不語,其氣氛又有限度上的不同,管理者假如無法察覺這點，那就不夠資格當管理者。想要使公司變成什么樣子，那就要視施與員工的壓力如何而定。即使事情繁忙,只要工作氣氛良好，員工士氣就會高昂。綜上所述,衫本辰夫的成功在于他所具有的尊重人、信任和支持員工以及創(chuàng)新精神等組織發(fā)展的基本價值觀,這些價值觀有助于為公司建立良好的工作環(huán)境，也有助于有助于員工的自我實現(xiàn),并且建立團隊和學(xué)習(xí)型組織。這些都極大的促進了公司的發(fā)展并最終換來了大河公司今天的輝煌成就。案例12:大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)思考題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進行組織文化的建設(shè)。案例分析：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可連續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化,員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善,有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目的有機地結(jié)合起來。組織文化,重要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準則的總和。在公司中通常稱它為公司文化。大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把公司的價值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來,構(gòu)成了獨具特色的中國合資公司文化,并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中,員工通過公司文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好公司文化建設(shè)必須做到以下幾點：(1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤,就把公司文化的建設(shè)視為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。(２）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和公司危機的反映。(3)領(lǐng)導(dǎo)者進行具體的角色示范,教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（４）合理制定與實行分派報酬和提高的標準。（５)科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了公司挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面,并且也是最有效的方法。案例1３：研究所里來了個老費1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特性。老鮑的管理風格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式,作為課題組組長,他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從,下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事,他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法,下級就要服從等;從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看,老費是一個充滿自信,有開拓有創(chuàng)新精神的人,他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能,辦事果斷,工作積極、積極，有干勁，有口才，工作效率高,但他不善于與人合作，有一定限度的專斷,不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力;季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對老鮑的管理應(yīng)是:（1)進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和愛好。在研究中發(fā)明條件使他的積極性、發(fā)明性得到進一步的發(fā)揮。(2)明確老費在本課題中的角色地位,這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究,消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力;（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的盼望，要繼續(xù)對他進行鼓勵,對他進行對的的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；(4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會;(5)規(guī)定老鮑要依靠老費,發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應(yīng)是:（1）加強價值觀、人生觀教育,明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充足發(fā)揮自己的聰明才智；(2）在生活上多多關(guān)心,為他發(fā)揮作用發(fā)明條件;(３）明確經(jīng)濟機制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)如何幫助老鮑使他達成心理平衡?19５8年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”:當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡;反之,當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時,其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張,產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā),提出了“平衡理論”。本案例中的季老,一方面應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。另一方面,積極配合老鮑工作,要人給人，要物給物,積極為老鮑研究工作發(fā)明條件，提高老鮑對工作本省的愛好。再次,應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。4、此案例啟示：(1)

作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時,及時幫助他們走出困境。（２）

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作,同時要關(guān)心員工。多與員工溝通,增進了解，使管理工作有的放矢。(３）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有良好的政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。（４)

領(lǐng)帶者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作,使他們能凡事顧全大局,為組織利益著想。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利涉及職權(quán)餓權(quán)威。職權(quán)來自于職位,來自于上級的命令。權(quán)威則來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的才干、優(yōu)秀品格、豐富的知識和親切、和藹、善于與人溝通的情感因素。案例１４：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問題:

1.唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題??2.唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問題?

3.他應(yīng)當如何分環(huán)節(jié)地予以實行？案例的分析提醒:

這個案例需要運用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論。?1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子,原先的結(jié)構(gòu)有什么問題??由于唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有助于他實行控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu):它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會,管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo),便于調(diào)配人力、財力和物力;職責清楚,有助于提高辦事效率;秩序井然,使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。?原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺陷。?2.唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問題？

唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力;②因地位變化的產(chǎn)生阻力；

③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。?3．他應(yīng)當如何分環(huán)節(jié)地予以實行？他應(yīng)當分以下環(huán)節(jié)予以實行:?①要開展宣傳教育活動；②要運用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；?③舉辦培訓(xùn)班,號召人們促進與支持改革；④獎懲分明,使用力場分析法，獎勵先進、教育后進,增強支持改革的因素,削弱反對因素。案例15:建造“大家庭”香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，……問題：⒈馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？⒉您從該案例得到了什么啟示?案例分析提醒：答案1、馮景禧是以民主的方式來管理公司的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。他的管理方式具體表現(xiàn)在：①在管理方式上,重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性；②在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強調(diào)東西方結(jié)合;③管理原則上,強調(diào)團結(jié)和廣開言路；④在管理作風上,注重以身作則和平易近人。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。

2、這個案例告訴我們，建造“大家庭”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。一個組織的領(lǐng)導(dǎo)