2023年新編人力資源管理復習

新編《人力資源管理》學習復習第一章人力資源管理導論一、什么是人力資源人力資源的概念有廣義和狹義之分：(一）廣義的概念是指一定區(qū)域內的人口總量;（二）狹義上的概念是指勞動力資源，即一定期間、一定地區(qū)內,有勞動能力的適齡勞動人口和實際參與社會勞動的、法定勞動年齡以外的人口總和。(三)法定勞動年齡以外的人口涉及兩類:·一類是按照國家規(guī)定履行審批程序后招用的未滿1６周歲的未成年人,如體育、文藝和特種工藝單位招用的未成年人；·另一類是退休上限,男性為60歲、女性為５5歲，繼續(xù)在用人單位工作的人。(四）理解人力資源內涵的４個要點我們學習人力資源管理，對人力資源內涵的理解應把握以下4個要點:第一，人力資源的基礎是人的體力和智力。第二，從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，人力資源則涉及：體質、智力、知識、技能四個部分,它們分別被看做是進行生產的各種具體能力。這四者的不同配比和組合,構成了內容豐富的人力資源。第三,人力資源是一定范圍內的人口總體,它涵蓋了城市和農村的所有人口。第四,人力資源的載體是人,它既有自然性,也有社會性；既有經濟性,也有政治性。二、與人力資源相關的幾個概念由于人力資源是一個涵蓋面很廣的概念，要對的把握還需要理解其它三個概念,這三個概念在操作中經常作為同義詞混用。(一)人口資源：指一個國家或地區(qū)總的人口數(shù)量。它是人力資源、勞動力資源和人才資源的基礎。（二）勞動力資源:是指狹義的人力資源,即從事社會勞動的人口。它是一個國家或地區(qū)所擁有的具有勞動能力的人口總和，重要涉及適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口以及老年就業(yè)人口。(三）人才資源:則又是指一個國家或地區(qū)有較強的管理能力、研究能力、發(fā)明能力和專門技術能力的人口的總稱。它著重強調了人的質量方面,強調了勞動力資源中較優(yōu)秀的那一部分,表白一個國家和地區(qū)所擁有的人才質量，也反映了一個民族的素質。（四）這幾個概念之間的關聯(lián)限度人口資源和勞動力資源表白了人的數(shù)量和勞動者的數(shù)量;人才資源表白了人的質量；而人力資源則是人的數(shù)量（涉及勞動者）和人的質量的統(tǒng)一?！の覈丝诒姸?，從數(shù)量上看:人口資源、勞動力資源、人力資源數(shù)量居世界首位，但從質量上看發(fā)展不平衡,人力資源和人才資源開發(fā)的空間很大。假如開發(fā)得力、使用得方、管理得當,中國人力資源、人才資源必將為中國經濟的騰飛做出突出的奉獻?！ぬ魬?zhàn)與機遇并存。我國必須充足抓住人力資源大國這一優(yōu)勢,加大開發(fā)的力度，逐步實現(xiàn)從人口資源、勞動力資源向人力資源和人才資源強國的轉變。三、人力資源有數(shù)量與質量的衡量標準（一)人力資源數(shù)量人力資源的數(shù)量一般涉及：勞動力的數(shù)量、人力資源的絕對量和相對量?！趧恿Φ臄?shù)量，是指一個國家或地區(qū)中具有勞動能力的人的總和。·人力資源的絕對量，是指在法定年齡人口中具有勞動能力和在法定年齡以上仍在進行勞動的人口?！と肆Y源的相對量，是指人力資源的絕對量在總人口中所占的比例，記錄中用人力資源率表達?！と肆Y源絕對量的大小，是反映一個國家國力的重要指標?！と肆Y源相對量則表白該國人均人力資源擁有量。是反映一個國家經濟實力的重要指標?！び眠@些指標與其它國家進行比較,可以反映出一個國家的發(fā)展限度等許多深層次的社會經濟特性。(二）影響人力資源數(shù)量的重要因素影響人力資源數(shù)量重要有以下三個方面的因素：1、人口總量及其生產狀況。由于人力資源是人口總量的一部分。因此，人力資源的數(shù)量變化取決于人口總量的變化，如人口自然增長率的變化。2、人口年齡結構及其變動。人口年齡結構從兩方面對人力資源數(shù)量產生影響。一方面，在人口總量既定的條件下，通過人口年齡結構的變化，直接決定了人力資源的數(shù)量;另一方面，勞動年齡組內部年齡構成的變動影響著人力資源內部結構的變動。3、人口遷移。如人口從農村向城市流動，不發(fā)達地區(qū)向發(fā)達地區(qū)流動等。(三)人力資源的質量人力資源的質量,是指勞動者在實踐活動中表現(xiàn)的勞動能力的綜合素質,一般涉及身體、智力、知識、技能、品德等素質?！ど眢w：重要指人生理和心理的良好狀態(tài)?！ぶ橇Γ褐匾溉说挠^測、注意、記憶、想象、思維等多種結識能力?！ぶR:重要指人接受教育的狀態(tài)?！ぜ寄?重要指完畢某一工作或任務所必須的技術能力?！て返拢褐匾侵竸趧诱叩乃枷胍庾R和道德觀念。(四）人力資源質量的衡量標準一般情況下,對人力資源質量的衡量重要從以下4個方面來考慮:1、從教育與培訓的投資多少來衡量。２、從人力資源專業(yè)技能結構的狀況來衡量。3、從社會風尚狀況來衡量。4、從經濟發(fā)展狀況與潛力來衡量。一個國家和地區(qū)的人力資源豐富限度不僅要用數(shù)量來計量，并且更要用質量來評價。對于一個國家的人力資源開發(fā)來說，實現(xiàn)數(shù)量與質量的統(tǒng)一，是增強其國際競爭力的最有力的手段。四、人力資源的特點概括地說,有以下十一個特點:１、具有生物性和社會性的雙重屬性生物性是由于人力資源以人身為天然載體,是一種“活”的資源,并與人的自然生理特性相聯(lián)系；社會性是人力資源的形成、配置、開發(fā)和使用是一種社會活動，歸整個社會所有。２、具有智力性通過智力開發(fā)，使人力資源的勞動能力得以積累、延續(xù)和增強。3、具有能動性重要表現(xiàn)在自我提高素質、選擇適合自我發(fā)展的職業(yè)、發(fā)揮人的潛能等三個方面。４、具有再生性通過對人力資源的開發(fā)和配置,消除勞動力花費并獲得勞動力生產的能力。5、具有時效性在一定的生命周期里發(fā)揮作用,在人力使用的有效期限內通過適時、及時的開發(fā)、配置與使用,使其發(fā)揮最大的效能。6、具有共享性人力資源可認為別人、為其它社會組織及整個社會所擁有。7、具有可控性可以實行有組織有計劃的培養(yǎng)與開發(fā)。8、變化性與不穩(wěn)定性因個人、環(huán)境的變化而變化，如某人在甲單位是人才,但到了乙單位也許就也許不是人才了;在青年、壯年、老年不同年齡階段，其能力特性和實際效用也不相同。9、個體的獨立性以個體為單位,獨立存在于每個個體身上,受著各自不同的生理狀況、思想與價值觀念的影響。10、內耗性管理不妥會導致巨大的浪費和內耗。11、主導性人力資源在一切經濟活動中總是處在主導地位。五、人力資源管理的概念人力資源管理,是指運用現(xiàn)代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例；通過對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充足發(fā)揮人的主觀能動性,使人盡其才、事得其人、人事相宜,以實現(xiàn)組織目的和人力資源的價值。六、人力資源管理的意義根據(jù)對人力資源管理的這一定義，我們可以從三個方面來理解人力資源管理的意義：一是通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效,取得最大的使用價值。二是通過實行一定管理制度和措施，充足調動廣大員工的積極性和發(fā)明性，最大限度發(fā)揮人的主觀能動性。三是通過教育培訓和開發(fā),造就組織需要的人力資源和人才。七、人力資源管理的十大任務從人力資源管理的概念出發(fā)，可以歸納出人力資源管理有1０大任務：1、制訂人力資源規(guī)劃根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供應現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢,制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發(fā)和發(fā)展計劃，滿足組織的人力資源需求。2、人力資源成本會計工作開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作，為決策部門合理配置人才提供準確和量化的依據(jù)。３、崗位分析和工作設計獲得崗位任職標準,為招聘、培訓、調配、晉升等提供依據(jù),是人力資源管理的基礎性工作。４、人力資源的招聘與選拔通過一定的方法招聘與選拔合適的人員。５、雇傭管理與勞動關系按《勞動法》和《勞動協(xié)議法》的規(guī)定管理員工,保護勞資雙方的合法權益。6、崗前教育和培訓涉及對新員工進行崗前教育、工作適應性培訓、各種崗位技能培訓和各種個體發(fā)展的提高性培訓等。7、績效考核按照崗位職責和工作任務,對員工的工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價，考核結果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓等的有效依據(jù)。8、員工的職業(yè)生涯發(fā)展制訂和實行有組織的員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,促進員工職業(yè)發(fā)展。9、員工工資報酬與福利保障設計合理、科學的設計工資報酬和福利制度，對內可以保證員工隊伍的穩(wěn)定,對外可以吸引人才。10、人事檔案管理八、人力資源管理的目的人力資源管理的最高目的,就是要“激活人”,調動全體人員的積極性和發(fā)明性。(一）具體目的重要表現(xiàn)在三個方面:一是保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；二是最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源，促進組織的連續(xù)發(fā)展；三是維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度的發(fā)揮,從而使組織的人力資本得到應有的提高與擴充。（二）為了達成這一目的,我們要做好三項工作第一,要科學、高效地進行人力資源管理。第二,要完善管理制度和營造良好的管理環(huán)境，使人始終處在積極、積極和奮發(fā)向上的精神狀態(tài)。第三,給組織中的人們以動力、壓力和各種規(guī)范等,激發(fā)他們的潛能。九、學習人力資源管理的基本學習方法:１.自覺地把學到的理論知識應用到實際工作中去,提高自己的業(yè)務水平。２．要密切關注我國各類組織的人力資源管理實踐和理論研究動向,提高理論修為。3．從分析案例著手,理解和掌握相關操作技術。４．積極參與學習小組的學習討論,在學習中互相鼓勵、互相啟發(fā)。5．遇疑難問題時向老師或同學求教。十、人力資源管理的幾個重要理論在人力資源管理的眾多理論中，關于人性的結識和人本管理理論。是人力資源管理理論中最有代表性的理論。1、關于人性的結識,是指西方管理中對人性結識的４種觀點（經濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人、復雜人)；人本管理，是指“以人為本”的管理模式,即管理中關注公司人、環(huán)境、文化及價值觀等4項要素。2、由于人力資源管理是對人的管理，那么必然要研究和結識人的本性、需要，以及從人性出發(fā)建立起“以人為本”的管理模式。這就構成了人力資源管理的兩大理論支柱?，F(xiàn)代人力資源管理重要是在這兩大理論支柱下,吸取相關學科的理論和方法、技術構建起來的。因此，要對的把握人力資源管理理論,就需要不斷了解人力資源管理的現(xiàn)狀和趨勢。試述人本管理的基本內容(一）人本管理的概念和基本要素人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題,以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。以人性為核心，人本管理有組織人、管理環(huán)境、文化背景及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學習、建立人本管理時必須予以重視和研究的。1．什么是“經濟人”假設？相應與經濟人假設，相應的管理方式是什么“經濟人”又稱“理性人”、“實利人”或“唯利人”。它是假設人的行為動機就是為了滿足自己的私利,工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。這一假設的核心內容是：

(1）人的本性是不喜歡工作的；只要有也許，人就會逃避工作。?(２）由于人天性不喜歡工作,對于絕大多數(shù)人必須加以逼迫、控制、指揮，才干迫使他為組織目的去工作。

（3)一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任,較少野心，對安全的需要高于一切。

(4）人是非理性的,本質上不能自律，易受別人影響。

(5）一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參與工作的,只有金錢和其他的物質利益才干激勵他們努力去工作。以經濟人假設為指導思想,必然導致嚴密控制和監(jiān)督式的管理方式，采用所謂的“任務管理”的措施，其重要特點如下:（1）管理工作的特點在于提高勞動生產率、完畢生產任務,而不是考慮人的感情。管理就是為完畢任務而進行計劃、組織、指導和監(jiān)督。(2)管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮,努力生產。（3）在獎勵制度上,重要依靠金錢來刺激員工的生產積極性,同時對悲觀怠工者予以嚴懲。(４)以權力和控制體系來保護組織自身及引導員工。２、以社會人為假設的管理方式“社會人”又稱“社交人”。這一假設來自霍桑實驗。其最基本觀點是:驅使人們工作的最大動力是社會、心理需要,而不是經濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系。在“社會人”的假設基礎上，梅奧提出了“人際關系理論”,其要點是:(1)管理人員不應只注意完畢任務，而應把重點放在關心人和滿足人的需要上。(2)管理人員不能只注意傳統(tǒng)的管理職能，更應重視人際關系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。(3)主張集體獎，不主張個人獎。（4)管理人員應在員工與管理當局之間起溝通聯(lián)絡作用。(5）實行“參與式”管理，吸引員工在不同限度上參與公司決策的研討。３、什么是“復雜人”假設？“復雜人”即權變人,它是假設隨著人的發(fā)展與生活條件的變化，人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要；各種需要互相結合，形成了動機和行為的多樣性,摻雜著善與惡的混合的一種人性理論。這種假設是薛恩等人在２0世紀末70年代初提出的。他們認為,長期的研究證明，無論是“經濟人”、“社會人”,還是“自我實現(xiàn)的人”的假設，都有其合理性的一面,但都不合用于一切人。這是由于一方面人存在著很大的個體差異；另一方面同一個人在不同的年齡、事件、地點和環(huán)境下，也會有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力,隨著年齡的增長、知識的豐富、地位的改變以及人際關系的變化而各不相同。所以“復雜人”并不是單純的某一種人。復雜人假設的重要觀點是：⑴人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的,并且人的需要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的。每個人的需要各不相同,需要的層次也因人而異。⑵人在同一時期內會有各種需要和動機。它們會互相作用并整合為一個整體，形成復雜的動機模式。⑶由于工作和生活條件的不斷變化,人會不斷產生新的需要和動機。⑷個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中,會產生不同的需要。⑸由于人的需要不同,能力各異,對于不同的管理方式會有不同的反映。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的、普遍的行之有效的管理方法。６、人本管理的基本內容（1）人的管理第一；(2）以激勵為重要方式；（3)建立和諧的人際關系；(4）積極開發(fā)人力資源;(５)哺育和發(fā)揮團隊精神;３、哺育和發(fā)揮團隊精神的具體措施（1）明確合理的經營目的。要在目的的認同上凝聚在一起,形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此,我們要有導向明確、科學合理的目的,把經營目的、戰(zhàn)略、經營觀念,融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此,我們必須把目的進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的奉獻，把每一部門、每一個人的工作與公司總目的緊密結合在一起。（2)增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周邊。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng),取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力,取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人,與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。（3)建立系統(tǒng)科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化,是生產經營活動協(xié)調、有序、高效運營的重要保證。(4)良好的溝通和協(xié)調。溝通重要是通過信息和思想上的交流達成結識上的一致，協(xié)調是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。(５)強化激勵,形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系,形成一種榮辱與共、休戚相關的公司命運共同體。(6)引導全體員工參與管理。這樣公司可以做到吸引每一個員工都可以直接參與各種管理活動,使全體員工不僅奉獻勞動,并且還奉獻智慧，直接為公司發(fā)展出謀劃策。８、人力資源規(guī)劃程序（二)人本管理理論模式1．確立人本管理理論模式的依據(jù)在分析、綜合了各學派理論的同時,結合人本管理基本要素的不同層面，認為確立人本管理理論模式的基本依據(jù)是:(1）公司人是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應當始終堅持把公司人自身不斷的，全面發(fā)展和完善作為最高目的，為個人的發(fā)展和更好地完畢其社會角色提供選擇的自由。(2）公司人的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和公司的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響公司人的心理和行為方式。（３）作為管理主體和客體的人之間具有相關性,其目的是可協(xié)調的.2．人本管理的理論模式人本管理的理論模式是：主客體目的協(xié)調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環(huán)境——文化整合——生活質量管理法——完畢社會角色體系。３.人本管理的基本內容(1）人的管理第一;（2）以激勵為重要方式;（3)建立和諧的人際關系;(4)積極開發(fā)人力資源;(5)哺育和發(fā)揮團隊精神;十一、人力資源管理發(fā)展的歷程·總體上看，人力資源管理的發(fā)展是隨著經濟的發(fā)展和人類對自己結識的進一步,而發(fā)展起來的,因此帶有很強的政治、經濟、組織文化和人本的特點。·從人力資源管理萌芽時期的最低工資標準的規(guī)定，到科學管理時期強調工作績效的提高和方法改善；從人際關系時期人的需要層次理論，到人本心理學時期提倡的對員工的激勵，再到系統(tǒng)管理時期的全面質量管理。都留下了不同時期經濟社會發(fā)展和對人的結識的烙印?！つ壳埃肆Y源的管理從方式、內容、實現(xiàn)技術上，也正在實現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的逐步轉型。十二、人力資源管理的總體發(fā)展趨勢從總體、宏觀的發(fā)展趨勢上看:當今世界上,經濟全球化不斷進一步，科技進步日新月異，人力資源已成為影響經濟社會發(fā)展的最重要的戰(zhàn)略性資源，在綜合國力競爭中越來越具有決定性意義。一個公司能否保持可連續(xù)發(fā)展的動力,取決于對人的使用價值的最大運用與開發(fā)?！ぬ幵谶@樣一個經濟社會的轉型、變革時期,只有清楚地了解人力資源管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，才可以全面、準確地了解和判斷我國的人力資源管理的基本狀況。為政府制定人力資源管理政策提供決策的依據(jù)，為公司及其它社會組織改善人力資源管理工作提供經驗借鑒,有針對性地探索以能力建設為中心的人力資源開發(fā)的具體方法。十三、比較人事管理與人力資源管理有何不同人力資源管理與人事管理的區(qū)別在于：(1）傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心。（２)傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。（3)傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具,似乎與其他職能部門的關系不大,但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實行人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴,從而提高了人事部門在決策中的地位。(4)人力資源開發(fā)功能可認為組織發(fā)明更大的經濟效益（５）人力資源管理對員工實行人本化的管理選擇題:1、具有內耗性特性的資源是（B)A、自然資源B、人力資源C、礦產資源Ｄ、生物資源2、以“任務管理”為重要內容的泰勒的“科學管理原理”,是在(A)性假設基礎上提出來的。A、經濟人B、社會人C、復雜人E、自我實現(xiàn)人３、社會人人性理論假設的基礎是（E)A、泰勒的科學管理原理Ｂ、梅奧的人際關系理論C、馬斯洛的需要層次論E、霍桑實驗4、以人性為核心的人本管理的主體是(Ａ)A、職工B、環(huán)境C、文化D、價值觀5.下面哪一項不是人本管理的基本要素?(Ｄ）Ａ．職工B.環(huán)境C．文化D.產品判斷１．人力資源則涉及：體質、智力、知識、技能四個部分√2.現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“成本”,注重的是投入、使用和控制×3.驅使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系。這是復雜人的管理假設?！?.人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。這是社會人的管理假設?！恋诙氯肆Y源管理與組織戰(zhàn)略一、幾個重要的概念１、戰(zhàn)略，是一個軍事術語,本來是指為了贏得一場戰(zhàn)爭的勝利,所進行的戰(zhàn)前謀劃。2、組織戰(zhàn)略，把“戰(zhàn)略”這一軍事術語引用到組織的管理中，戰(zhàn)略,就被人們定義為:“事關組織生存與發(fā)展的,重大性、全局性、長遠性、風險性的目的決策,以及實現(xiàn)這些重大性、全局性、長遠性、風險性目的所采用的手段或策略”這就是我們通常說的組織戰(zhàn)略。它既體現(xiàn)了一個組織所處的競爭環(huán)境,也體現(xiàn)了一個組織的使命、遠景和發(fā)展方向;同時，還表白了一個組織,要實現(xiàn)戰(zhàn)略目的和為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的要進行的資源配置。3、人力資源戰(zhàn)略，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過戰(zhàn)略性的人力資源管理制度體系的建設,來促成這個組織戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。4、戰(zhàn)略人力資源,又是指關注組織發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源供應保障，如將人力資源管理置于組織經營發(fā)展系統(tǒng),促進組織基業(yè)常青和績效的長效化、最大化。二、人力資源戰(zhàn)略的重要內容人力資源戰(zhàn)略是一個組織為了達成戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，所采用的幫助其獲取和維持人力資源競爭優(yōu)勢的主線措施保證。其重要內容涉及：人力資源中長期規(guī)劃、人力資源引進與保存戰(zhàn)略、人力資源培訓與開發(fā)戰(zhàn)略、人員績效管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、組織文化發(fā)展戰(zhàn)略等。三、一個公司要實行人力資源戰(zhàn)略，最重要的工作是什么？一個公司要實行人力資源戰(zhàn)略，或者說要實行戰(zhàn)略性的人力資源管理,最重要的工作任務是：依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及其終極目的、愿景,個性化地進行公司戰(zhàn)略性的人力資源制度體系的設計。四、在一個公司中，如何判斷、評價戰(zhàn)略性人力資源管理制度體系設計的價值通常的判斷有以下幾點:1、實行的制度和所選擇的實現(xiàn)策略，能否使公司保持連續(xù)的競爭優(yōu)勢或市場地位；2、能否保證公司業(yè)績的連續(xù)增長；3、能否保持員工隊伍的穩(wěn)定，是否可以極大地調動員工的積極性和發(fā)明潛；4、能否保證公司發(fā)展中獲取需要的人才;5、各制度模塊之間是否互相兼容和協(xié)調一致;6、所選擇戰(zhàn)略能否適應周邊環(huán)境的連續(xù)變化，是否可以有效地支持公司的變革,并且和公司的文化、價值觀保持一致。一句話就是能否支持和滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。五、制定人力資源管理戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)人力資源管理戰(zhàn)略的制定重要涉及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。1、戰(zhàn)略分析也稱為戰(zhàn)略診斷,指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和局限性的全面分析，在綜合考慮戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關鍵問題。２、戰(zhàn)略選擇指在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理目的及方向。3、戰(zhàn)略衡量指制定評價實行人力資源管理戰(zhàn)略的指標體系、方法和工具。常見的衡量因素有：利益相關者（涉及股東、管理層、員工、監(jiān)管機構、客戶等)、財務增長標準、市場增長標準、品牌增長標準等。六、人力資源管理戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源的關系1、人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間具有互相依賴的互動關系;2、公司中任何戰(zhàn)略規(guī)劃的實行都離不開人力資源戰(zhàn)略的支撐；３、在制定公司整體戰(zhàn)略的過程中不僅要考慮現(xiàn)有人力資源的問題,還要考慮將來公司發(fā)展所需要的戰(zhàn)略人力資源問題,這樣才干幫助公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和基業(yè)常青。七、國家實行人才強國戰(zhàn)略的重大意義第一，從宏觀結識上看:《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》中提出“人才問題是關系到黨和國家事業(yè)發(fā)展的關鍵問題”。黨的十六大提出了全面建設小康社會的宏偉目的，實行人才強國戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一宏偉目的的關鍵。胡錦濤總書記多次強調,要“把實行人才強國戰(zhàn)略作為黨和國家的一項重大而緊迫的任務抓緊、抓好”。第二，從當今世界的發(fā)展趨勢來看：經濟全球化不斷進一步,科技進步日新月異，人力資源已成為一個國家、一個地區(qū)最重要的戰(zhàn)略性資源,人才在綜合國力的競爭中越來越具有決定性意義。第三，從我國發(fā)展的實踐上看:本世紀頭2０23是我國全面建設小康社會、開創(chuàng)中國特色社會主義事業(yè)新局面的重要戰(zhàn)略機遇期。小康大業(yè)，人才為本。適應我國經濟社會的全面發(fā)展，完善社會主義市場經濟體制,牢牢掌握加快發(fā)展的積極權，關鍵在人才。黨中央科學分析和準確把握世界發(fā)展趨勢，作出了人才是第一資源的科學判斷,決定實行人才強國戰(zhàn)略。因此，在國家層面上理解人力資源戰(zhàn)略，它是促進經濟社會和人的全面發(fā)展的統(tǒng)一,是科學發(fā)展觀思想的具體表現(xiàn)和國家發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。八、國家實行人才強國戰(zhàn)略的具體方法由于人才工作是一個龐大的系統(tǒng)工程，在具體的人才強國戰(zhàn)略的實行中,具體的方法有六個：1、把促進人才的健康成長和充足發(fā)揮人才的作用,放在經濟社會發(fā)展的首要位置,切實抓好培養(yǎng)、吸引和使用人才的各項工作。2、統(tǒng)籌兼顧各個層次、各個門類的人才需求，圍繞西部開發(fā)、振興東北老工業(yè)基地、中部崛起、城鄉(xiāng)統(tǒng)籌、兩型社會建設等國家的戰(zhàn)略部署和重點任務，調整人才布局，有效開發(fā)和配置人才資源，促進人才資源和經濟社會發(fā)展相協(xié)調。３、加大對人才工作的投入,創(chuàng)新人才的開發(fā)培養(yǎng)模式,優(yōu)先發(fā)展科學教育事業(yè),建立教育培養(yǎng)與人才需求結構相適應的體制機制，構建終身學習的教育體系。4、尊重人才的成長規(guī)律,完善人才的考核評價體系和激勵機制,按體現(xiàn)科學發(fā)展觀的規(guī)定，哺育和選拔各類人才。5、努力營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重發(fā)明”的社會氛圍。強化人才資源的市場化配置，從而提高人才資源的運用效率。6、重點關注農村和欠發(fā)達地區(qū)這兩個人才資源開發(fā)的弱勢區(qū)域。加大對這些地區(qū)人力資源的開發(fā)力度，建立促進優(yōu)秀人才到西部、到基層和艱苦地區(qū)工作的激勵機制。1.人力資源管理戰(zhàn)略的制定重要涉及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié).√第三章人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的概念:所謂人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的規(guī)定以及為完畢這些任務和滿足這些規(guī)定而提供人員的過程。2、人力資源規(guī)劃的重要作用3、人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃制定過程重要涉及以下五個環(huán)節(jié):(1)預測未來的人力資源供應；（2)預測未來的人力資源需求；(3)供應與需求的平衡；(4)制定能滿足人力資源需求的政策和措施;（５）評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新。４、在人力資源短缺或過剩時如何制訂管理對策在短缺時應采用的對策：（1）運用組織現(xiàn)有人員（２）從組織外部招聘缺少的人員過剩時應采用的對策:(1)永久性裁人（2)人員的重新配置(3)減少勞動力成本第四章人力資源會計1、人力資源會計:是指把人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和報告。它涉及兩個部分:第一，用于計量人力投資及其重置成本的會計；第二，用于計量人對一個組織的經濟價值的會計。２、人力資源成本:人力資源成本是一個公司組織為了實現(xiàn)自己的組織目的,發(fā)明最佳經濟和社會效益,而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。3、人力資源成本的類別:人力資源成本可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。4、獲得成本:是組織在招聘和錄取員工過程中發(fā)生的成本,重要涉及在招募和錄取員工的過程中招聘、選擇、錄用和安頓所發(fā)生的費用。５、開發(fā)成本：是組織為了提高員工的生產技術能力、為增長組織人力資產的價值而發(fā)生的成本,重要涉及上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等６、使用成本：是組織在使用員工的過程中所發(fā)生的成本。7、保障成本:是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用,涉及勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等。8、離職成本:是由于員工離開組織而產生的成本，涉及離職補償成本、離職低效成本、空職成本等。9、人力資源成本核算程序是什么？一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：⑴掌握現(xiàn)有人力資源原始資料⑵對現(xiàn)有人力資源分類匯總⑶制定人力資源標準成本⑷編制人力資源成本報表10、人力資源投資的范圍是什么?組織用于人力資源投資的范圍重要有以下幾個方面:⑴員工招聘投資。⑵員工培訓投資。⑶勞動力配置投資。⑷經濟技術信息系統(tǒng)投資。⑸醫(yī)療保健投資。⑹員工福利及社會保障投資。11、人力資源投資決策分析的程序人力資源投資分析的一般程序重要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：擬定投資目的、收集有關人力資源投資決策的資料、提出人力資源投資的備選方案、通過定量分析對備選方案進行初步評價、對備選方案進行定性分析、擬定最優(yōu)方案。12、人力資本:人力資本是,凝結于個體身上的知識、經驗、技能、工作努力限度、健康及其他質量因素的總和。１.某公司對10名新招來的員工進行崗前培訓,從講課到實習一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的(B)列支。A、獲得成本Ｂ、開發(fā)成本C、使用成本D、保障成本2.組織在使用員工的過程中所發(fā)生的成本是(C）A、獲得成本B、開發(fā)成本C、使用成本D、保障成本３．人力資源原始成本是(A)A、獲得成本+開發(fā)成本＋使用成本Ｂ、開發(fā)成本+崗位培訓成本+失業(yè)保障成本C、使用成本+開發(fā)成本+崗位培訓成本Ｄ、保障成本+失業(yè)保障成本+使用成本1.人力資源關注的是成本收益問題。Ｘ第五章工作分析1、工作分析:2、工作崗位設立的基本原則3、工作分析的過程4、工作分析的典型方法(1）問卷調查分析法(2）觀測分析法（3)紀實分析法和工作日記法（4）主管人員分析法(５)訪談分析法(6）工作實踐法(7）典型事件和關鍵事件法5、工作分析結果的應用1.工作說明書涉及工作描述和職位規(guī)定√2.工作分析的結果是工作說明書√合用于看管大型聯(lián)動設備、從事自動流水線生產人員的定員方法是（Ａ）A、按設備定員法B、按效率定員法C、按比例定員D、按組織機構定員工作地該由誰來打掃有一個機床操作工,把大量的機油撒在機床周邊工作的地面上,車間主任叫操作工把撒掉的機油清掃干凈，操作工他不干,那么理由是什么呢?他說他的工作說明書里面沒有涉及清掃的條文,那么車間主任,也沒時間去查到底有沒有,所以他就找到一名服務工來做清掃,服務工同樣也拒絕,他的理由也是同樣，這時車間主任就有點火了，叫你們倆干誰都不干。他就威脅服務工:你要是不干，我也許就要解雇你。他為什么會說這句話呢？由于服務工是安排到車間里面來做服務、雜務的臨時工。那么服務工考慮到他是做臨時工的,所以就勉強批準，但干完后，立即就向公司投訴。有關人員看了投訴之后,審閱了三類人員的工作說明書，找到機床操作工的、服務工的、勤工的說明書來看,結果發(fā)現(xiàn)，機床操作工里面有這樣一項規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔,使之處以可操作狀態(tài)，但另一方面又沒有提到要清掃地面。服務工的工作說明書里面規(guī)定:服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工,如領取原材料和工具,隨叫隨到,及時服務,但也沒有明確到要做清掃工作。勤雜工的工作說明書里涉及了清掃，但那是在工人下班之后清掃。所以這樣一來，三個說明書里面都沒這一條,那么應由誰來清掃？問題：1、對服務工的投訴你應當如何解決?有何建議？2、如何防止剛才類似問題的發(fā)生？3、你認為該公司在管理上需要做什么樣的改善？參考答案：1、支持服務工的投訴，應當表揚。對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周邊,他到底是故意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示來,所以在這種情況下,我們無法判斷。但無論怎么樣,我們都應當批評或教育。２、對車間主任來講，我們應當適當?shù)呐u。那么怎么防止類似問題的發(fā)生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的,那該怎么辦?應對說明書進行修改。對操作工來講,應增長這樣的條文，就是說,工作時間要保持機床周邊的清潔，假如由于工作不慎而導致周邊環(huán)境的污染話，應當擔負一定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時報上去。對服務工和勤雜工，也同樣要加一條,要完畢車間安排的相關的或緊急性的任務。3、要根據(jù)實際情況,要管理分工、重新定位,保證工作的順利進行。第六章員工招聘管理1、招聘：就是通過各種信息途徑尋找和擬定工作候選人,來滿足組織的人力資源需求的過程,具體涉及招募、甄選、和聘用三個環(huán)節(jié)。甑選：是指采用科學的人員測評方法,選擇合適的人來填補職務空缺的過程。2、員工招聘的途徑是什么內部招聘（1）內部人才庫選拔人才交流中心（2)發(fā)布職位空缺公告招聘洽談會外部招聘(1)廣告（２)就業(yè)服務機構(３）人才招聘會(4)校園招聘（５）員工推薦(6）獵頭組織(7)網絡招聘3、招聘的流程(1）擬定需求(2）制定招聘計劃（３）招募（4）甄選（5）錄用（６）評估４、員工的甄選流程(1)簡歷篩選（2）初步面試(3)筆試測評（4)復查面試(5）背景考察（6)體格檢查5、面試的基本類型（1)結構化面試、半結構化面試與非結構化面試（２）單獨面試與集體面試壓力面試(３）壓力性面試與非壓力性面試(4)一次性面試與分階段面試(5)常規(guī)面試、情景面試與綜合性面試6、影響招聘的因素是什么外部因素1、宏觀經濟形勢的影響２、招聘單位所在地區(qū)的影響3、所要招聘的人員類型及其供求狀況的影響4、競爭對手的影響5、相關政策和法規(guī)的影響內部因素１、組織的發(fā)展階段和戰(zhàn)略2、組織的人力資源政策3、組織空缺的職位的性質4、招聘者的素質5、招聘預算1．測試被評價者在團隊中工作和于別人發(fā)生關系時所表現(xiàn)出來的綜合能力，在解決問題時的分析思維能力,以及其個性特性和行為風格的方式是(B)A、公文解決B、無領導小組討論C、管理游戲D、角色扮演2.招聘中運用評價中心技術頻率最高的是(Ｂ）A、管理游戲B、公文解決C、案例分析D、無領導小組討論案例分析：招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷碰到困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司,目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，由于許多管理決策需在此基礎上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺少相應的適應新職位的技能。這樣，公司決定改為從外部招募,特別是招聘那些公司管理專業(yè)的好學生。通過一個職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些,并先安頓在基層管理職位上，以便為此后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內部提拔;但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了,他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請征詢專家來出些主意。問題:１.這家公司的確存在提拔和招募問題嗎?2.如你是征詢專家，你會有哪些建議?第一種:１.這家公司不存在招募方面的問題,而存在甄選方面的問題。由于公司內部假如有可以運用的人才,那就是基層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔運用,由于他們雖然有基層的工作經驗，了解生產線和生產過程,但是他們缺少的是生產管理工作的素質，這樣就需要公司對他們進行心理素質的測評,涉及知識和心理素質兩個方面的測評。假如通過測評后仍無法選拔出人來，那就需要進行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘來的專業(yè)管理放在基層去工作,這就導致了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無法發(fā)揮他們的能力，所以人才不久就會流失掉。２.假如我是征詢專家的話,我會建議該公司：第一、先進行公司內部的甄選工作,對那些了解生產線和生產過程的員工進行心理素質測評，通過素質測評選出一些可以運用的人選，把這些作為候選人，然后再針對對他們進行培訓，最后正式上崗。第二、假如在素質測評后不能選出適當?shù)娜诉x,就只能進行公司外部的招聘工作。招聘嚴格按照工作流程進行，明確招聘的需要，擬定招聘計劃，綜合測評，培訓等等。不能象以前那樣把招聘來的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會增長成本。第二種:1．這家公司的確存在選拔和招聘當中的問題,這家公司重要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤,重要因素:一是沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；二是人才機制沒有市場化；三是人才結構單一;四是人才的選拔不暢。2.假如我是征詢專家的話，應當這樣:公司在選人和用人的過程當中，至少應當做好以下幾方面的工作：一是公司在決策時,集體應當真正的樹立市場化的選人、用人的觀念，確立對的的人才選拔的標準、原則,建立一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場競爭是殘酷的,只有擁有優(yōu)秀的人才的時候,才干使公司的競爭具有勃勃的生機。為了求得優(yōu)秀的人才,必須樹立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念,這是十分必要的；二是按照科學的選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待，一般來說人才的選拔重要有三個階段:即準備階段、選擇階段、招聘總結以及檢查效果階段。盡管在實際人才招聘工作當中,這些環(huán)節(jié)會有一定的變化,但本質上是一致的,它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應當純熟的掌握人力資源招聘的技術。第七章員工培訓管理1.培訓:培訓是指為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目的，根據(jù)組織實際工作情況和員工發(fā)展需要,通過學習、訓練等手段,為改變員工的工作態(tài)度、工作行為、價值觀,提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務能力,進行有目的、有計劃、有組織的培養(yǎng)和訓練活動的過程。２.培訓程序(１）培訓需求分析，擬定公司績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正（2)培訓計劃制定（3)培訓課程設計（4)培訓實行(5)培訓效果評價３.培訓的方法(1)講授法(2)案例分析法（3)角色扮演法（4)研討法（5)其它方法４．培訓的種類有哪些（1)職前培訓(2）在崗培訓(3）脫產培訓5．培訓計劃的重要內容是什么（１)擬定培訓目的（2)擬定培訓對象（3））擬定培訓內容（４)明確培訓時間(5）)擬定培訓方式（6）擬定培訓實行主體（７）貫徹教學計劃(８）貫徹經費預算（９)擬定培訓地點和設施6.如何進行培訓需求分析培訓需求分析的內容（1）組織分析:（２）工作分析(3）員工分析培訓需求分析的方法（1）觀測法（２)問卷調查法（3)訪談法（４)績效分析法(5）閱讀技術手冊法(6)訪問專家法(7）經驗預測法第八章績效考核與績效管理1．績效考核與績效管理概述２．績效考核體系的設計３．績效考核的方法4．1.績效管理的程序績效管理的橫向程序與縱向程序橫向程序是指按績效考評工作的先后順序過程進行的環(huán)節(jié),涉及：⑴界定績效⑵設計績效考核系統(tǒng)⑶實行績效考核（4）對績效考核記錄進行分析與評估(5)反饋結果與校正誤差?？v向程序是指按組織層級逐級進行績效考評的程序。績效考核一般是先進行基層績效考評，再進行中層績效考評,最后進行高層績效考評,形成由下而上的過程。其重要環(huán)節(jié)有下列幾項：基層考評、中層考評、高層考評。2．績效考核體系指標設計的原則（１）績效考核指標與工作績效一致原則（2）績效考核指標的可觀測原則(3)績效考核指標的結構性原則（4）績效考核指標的獨立性原則3.考核者的選擇(1）直接上司（2)同事(3）被考核者本人（4)下級員工(5)客戶2．績效考核的方法(一)比較排序法１.簡樸排序法2.交替對比排序法３.配對比較法4.強制分布法(二）行為法1．關鍵事件法2.行為對照表法3.行為錨定等級評價法4．行為觀測評價法(三）成果法3．績效管理的設計標準績效管理的核心、關鍵部分是設計績效考核系統(tǒng)。(1）明確性(2）敏感性(3）一致性(4）準確性(5）可接受性（6）實用性4.績效考核:是考核者按照既定規(guī)則,使用標準的方法，對員工及其工作成績作出評價的過程。涉及績效界定、績效考核、績效反饋三個部分。５.績效管理:就是促使員工朝著組織目的不斷提高績效的過程?？冃Ч芾砭哂蟹答伖δ堋⒄鐒e功能和管理功能。6.績效反饋采用面談形式注意的問題（1）負面反饋給希望（2）批評表揚三七開（３）講事實，免套話(4）解決問題為重第九章薪酬管理1．薪酬:是組織付給員工的勞動報酬。它重要以工資和福利兩種形式表現(xiàn)出來。2．薪酬的功能(1)補償功能（2)激勵功能（３）調節(jié)功能3.薪酬設計的基本原則（1)按勞取酬原則：按勞取酬原則規(guī)定以勞動為尺度按照勞動的數(shù)量和質量進行報酬分派。這是在工資制度中對的解決組織與員工之間的關系，調動員工勞動積極性的首要原則。（２）同工同酬原則：同工同酬原則規(guī)定對從事相同工作的員工支付同樣的報酬。這是解決不同崗位工作之間的工資關系的基本原則。(3)外部平衡原則：外部平衡原則規(guī)定一個組織的工資水平應與其他同類組織的工資水平大體上保持平衡。這是在工資制度中調整各類人員工資水平關系的一個原則。（4）合法保證原則：規(guī)定組織的薪酬制度必須符合國家的法律、法規(guī)和政策。４．薪酬管理:是指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬等級、薪酬標準等內容進行制定和調整。它重要涉及薪酬目的設定、薪酬政策選擇、薪酬計劃制定和薪酬結構調整四個方面。5.薪酬管理的目的薪酬管理有三個目的：吸引和留住人才、激勵員工、引導員工與組織保持相同的發(fā)展目的。4.工資制度的重要形式薪酬制度也稱工資制度。工資制度是指與工資決定和工資分派相關的一系列原則、標準和方法。它涉及工資原則、工資水平、工資形式、工資等級、工資標準、工資發(fā)放等內容。一、基本工資1.崗位工資制崗位工資制是指按照不同崗位或職務的特點擬定工資標準，并根據(jù)員工完畢崗位職責情況支付報酬的工資制度。崗位工資制有兩個特點:第一,工資分派遵循“對崗不對人”的原則；第二，強調一崗一薪，同崗同薪,以崗級差別體現(xiàn)勞動差別，拉開崗位之間的工資分派差距。崗位工資制的優(yōu)點有：第一,工資分派較合理地體現(xiàn)了員工之間的勞動差別。第二,有助于合理配置人力資源。第三，能有效調動專業(yè)工齡短、生產技術一線崗位工人的積極性。第四，工資分派簡便易行，透明度高,有助于同一管理。缺陷是不易反映同崗位或職務內部員工能力及勞動效果的差別,不利于充足發(fā)揮員工特別是能力強的員工的積極性。2.技能工資制技能工資制將勞動技能或職務執(zhí)行能力作為決定基本工資的重要因素。它突出個人能力,既與職務掛鉤、又與個人能力掛鉤，兼容了崗位之間的勞動差別和崗位內部的個人能力差異。優(yōu)點是鼓勵員工鉆研技能，有助于組織靈活使用勞動力，調節(jié)功能較強。缺陷:一是技能工資沒有將勞動報酬與員工的實際奉獻聯(lián)系起來,激勵功能較弱。二是技能工資建立在勞動技能或植物執(zhí)行能力的評價基礎上,不僅需要較高的評價體系給予支持，并且還需要較高的管理水平,因此開發(fā)和運營成本都較高。3.寬帶型工資制度二、績效工資制度績效工資制是根據(jù)員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。優(yōu)點是:員工工資與績效直接掛鉤,能調動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；直觀透明,簡便易行。缺陷是：導致員工過度注重短期績效而忽視長期績效;員工收入差距加大等。績效工資的重要形式1．以個人績效為依據(jù)的激勵工資２.以集體績效為依據(jù)的激勵工資3.利潤分享4.所有權計劃５.平衡計分卡５.薪酬管理的任務薪酬管理的任務重要涉及薪酬目的設定、薪酬政策選擇、薪酬計劃制定和薪酬結構調整四個方面。6.薪酬制度設計的方法⑴工作評估法常見的工作評價方法有五種。即序列法、分類法、點數(shù)法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。⑵工資結構線的擬定方法通過工作評價后，我們?yōu)榻M織內部各項工作擬定了一個表達其勞動價值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級，也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評價值擬定一個相應的工資值。也就是說,要把這些工作評價值轉換為實際的工資值。在理論上表現(xiàn)為,決定工資結構線的形狀，涉及斜率、截距等。工資結構線的決定因素（1)組織的管理價值觀、薪酬政策、以及人力資源戰(zhàn)略（2）勞動力市場的供需狀況(3)組織的付酬能力(４）法律與法規(guī)的制約⑶工資分級方法工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作,歸并到同一等級,形成一個工資等級系列。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等,但因差別不大,因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作,便于管理。等級劃分的區(qū)間寬窄及等級數(shù)多少的擬定,取決于工資結構線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及公司的薪酬政策和晉升政策等因素?？偟脑瓌t是，等級的數(shù)目不能少到相對價值相差甚大的工作都處在同一等級而無區(qū)別,也不能多到價值稍有不同便處在不同等級而需作區(qū)別的限度。這是由于級數(shù)太少,難以晉升,不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多,刺激不強,不利于管理?，F(xiàn)實中,公司的工資等級系列一般在10－１5級之間。1.基本工資的計量形式有（B）A、基本工資和輔助工資B、計時工資和計件工資C、崗位工資和技能工資Ｄ、定額工資和提成工資2.用來補充基本工資，對員工的突出表現(xiàn)和超額奉獻進行回報的工資形式是（D)A、輔助工資B、計件工資Ｃ、崗位工資D、績效工資３．生產專業(yè)化、自動化限度高,生產流水作業(yè),分工細,同一崗位技能規(guī)定差別不大的組織和工種合用于(A）Ａ、崗位工資制B、技能工資制C、寬帶工資制D、績效工資4.下列哪些手段可以起到長期激勵效果(C）A．超額獎B．成本節(jié)約獎C.所有權計劃Ｄ.合理化建議獎１.所有權計劃的缺陷是不可以吸引和留住高績效員工?！?.薪酬管理有三個目的:吸引和留住人才、激勵員工、引導員工與組織保持相同的發(fā)展目的?！?.員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。×第十章職業(yè)生涯管理１．職業(yè)生涯管理：是組織和員工對職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋的一個綜合管理過程。2.職業(yè)生涯管理定位(1）職業(yè)生涯管理是員工與組織雙向的職業(yè)活動(2)職業(yè)生涯管理是員工與組織雙方動態(tài)運動的過程（1)職業(yè)生涯管理堅持以員工自我發(fā)展需求為目的(1）職業(yè)生涯管理強調組織要給員工提供職業(yè)發(fā)展的機會3.職業(yè)生涯管理理論涉及職業(yè)生涯發(fā)展階段理論和職業(yè)生涯選擇理論(一)職業(yè)生涯發(fā)展階段理論１.年齡階段理論(１）金斯伯格的職業(yè)意識發(fā)展過程理論(2）薩伯的終身職業(yè)生涯發(fā)展理論（3)格林豪斯的不同任務發(fā)展過程理論（4)薛恩的職業(yè)生涯發(fā)展理論(二）職業(yè)錨理論（三）職業(yè)生涯選擇理論１.帕爾森的職業(yè)——人匹配論２.佛隆的擇業(yè)動機理論３.霍蘭得的職業(yè)個性理論4．職業(yè)錨理論

職業(yè)錨理論產生于在職業(yè)生涯規(guī)劃領域具有“教父”級地位的美國麻省理工大學斯隆商學院、美國著名的職業(yè)指導專家薛恩專家提出的。所謂職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點。錨，是使船只停泊定位用的鐵制器具。職業(yè)錨，實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。是自我意向的一個習得部分。個人進入初期工作情境后,由習得的實際工作經驗所決定,與在經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達成自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的互相作用與整合。職業(yè)錨是個人同工作環(huán)境互動作用的產物，在實際工作中是不斷調整的。五種類型的職業(yè)錨成功標準1．技術職能型：追求在技術或職能領域的成長和技能的不斷提高，保持自己的技術優(yōu)勢

?2。管理型:管理型的人追求并致力于工作晉升,管理越來越多的下級,承擔的責任越來越大，獨立性越來越強傾。

3．自主獨立型：在工作中得到自由與歡愉，活的舒適。

４.安全穩(wěn)定型:一種安全、穩(wěn)定、良好、合理的家庭、職業(yè)環(huán)境。?5。發(fā)明型:建立或創(chuàng)建某種東西,它們是完全屬于自己的杰作。案例：

日本豐田公司在運用員工的“職業(yè)錨”方面給了我們有益的借鑒。豐田對于崗位一線工人采用工作輪調的方式來培養(yǎng)和訓練多功能作業(yè)員，這樣既提高了工人的全面操作能力,又使一些生產骨干的經驗得以傳授。員工還能在此過程中發(fā)現(xiàn)了自己的優(yōu)勢在哪里，從而進行準擬定位，找到真正適合自己的崗位。一旦員工確立了自己的職業(yè)錨,工作起來將會更具積極性和積極性,效率將會有很大提高。豐田采用５年調換一次工作的方式對各級管理人員進行重點培養(yǎng)。每年1月１日進行組織變更,一般以本單位相關部門為調換目的,調換幅度在５%左右。短期來看,轉崗需要有熟悉操作的適應過程，也許導致生產效率的減少，但對公司長期發(fā)展來看則是利大與弊。經常的有序換崗還能給員工帶來適度的壓力,促使員工不斷學習，使公司始終保持一種生機勃勃的氛圍。5.佛隆的擇業(yè)動機理論美國心理學家ＨYＰERLIＮＫ""\o"佛隆"佛隆通過對個體擇業(yè)行為的研究認為，個體行為ＨYPERＬINＫ＂"\o"動機"動機的強度取決于效價的大小和盼望值的高低，HYPERＬIＮK＂"\o＂動機"動機強度與效價及盼望值成正比,1964年在《工作和激勵》一書中，他提出了解釋員工行為激發(fā)限度的盼望理論。該理論的應用分為兩個環(huán)節(jié)（一)擬定選擇動機擇業(yè)動機=職業(yè)效價×職業(yè)概率擇業(yè)動機,是指積極性的激發(fā)限度，表白個體為達一定目的而努力的限度;職業(yè)效價，是指個體對一定目的重要性的主觀評價；職業(yè)概率,是指個體對實現(xiàn)目的也許性大小的評估,也即目的實現(xiàn)概率。職業(yè)效價取決于：(1)擇業(yè)者的ＨＹＰＥRＬINK""\o"職業(yè)價值觀＂職業(yè)價值觀;（2)擇業(yè)者對某項具體職業(yè)規(guī)定如愛好、勞動條件、工資、ＨYPERLINK＂"\ｏ＂職業(yè)聲望＂職業(yè)聲望等的評估