淺析：在線旅游市場格局將在2015年確立

淺析：在線旅游市場格局將在2015年確立？

2013年度財報見微知著近期攜程與藝龍先后公告財報，2013年攜程凈利潤為9.98億人民幣(以下同)，逼近歷史高點，上次高點為2011年，凈利潤為10.84億元；藝龍則為凈虧損1.68億元創(chuàng)下歷史新高，前次虧損高點發(fā)生在2008年金融海嘯，虧損為7659萬；去哪兒上市以來第一次的年報則為凈虧損1.87億。三巨頭所公告的2013年財報，高低懸殊，證明細(xì)分市場第二業(yè)者幾無生存空間。2014年雖然才逢開局，價格戰(zhàn)正進(jìn)入中局，市場格局則已進(jìn)入尾聲，未來在線旅游格局已經(jīng)明確。觀察點：盈利門坎不斷提高激烈的競爭不斷提高在線旅游企業(yè)虧轉(zhuǎn)盈的門坎，最經(jīng)典的范例的是10億元這個數(shù)字。藝龍2013年的傭金收入首次達(dá)到10億元量級，推估流水超過100億，這個里程碑卻被市場冷淡以對，原因在于虧損太大。對比競爭對手?jǐn)y程，攜程在2009年已達(dá)到這個量級(9.41億)，而該年獲利6.67億。當(dāng)然這樣的對比不完全精確，攜程還其有它產(chǎn)品線，但是酒店業(yè)務(wù)的傭金率一向最高，沒理由不盈利。價格競爭的強度凸顯了兩個難解的簡單習(xí)題：一是經(jīng)營效能(成本面)，用一個雙方都有公告的服務(wù)人員數(shù)據(jù)對比，如果計算服務(wù)人員的單位成本，(營業(yè)成本(CostofRevenue)/服務(wù)人員總數(shù))，會發(fā)現(xiàn)攜程年均服務(wù)員工成本是95，210元。藝龍則是152，807元，藝龍的成本比攜程高60%。基于經(jīng)濟學(xué)，雙方都有動機以最低的成本雇用最熟練的員工，那么高成本或許來自于無法改造的企業(yè)基因。另一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(營收面)，雙方都沒有公告酒店業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但合理推估，在酒店價格金字塔中，藝龍并沒有辦法在專精金字塔底層經(jīng)濟型及低星的團購酒店后，有效深入高星級酒店，放量增長，因此跨不過轉(zhuǎn)盈門坎。攜程與去哪兒在四季度出票量都接近1500萬張，但一盈一虧，也體現(xiàn)了盈利門坎不斷提高的現(xiàn)況。圖一：酒店金字塔門坎提高的原因，籠統(tǒng)的說是起因于價格戰(zhàn)。深入的說，是由于領(lǐng)頭羊與競爭者在經(jīng)營效能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差距太大，領(lǐng)頭羊只要有意犧牲1%的營業(yè)利潤率，進(jìn)行包括價格、技術(shù)、產(chǎn)品的改良性投資，就很可能讓不能不跟進(jìn)的競爭者降低2%甚至更多倍的營業(yè)利潤率，被推入虧損深淵。攜程下一程：酒店、度假雙箭頭戰(zhàn)略在線旅游不是能讓攜程躺著數(shù)鈔票的世界，競爭者風(fēng)起云涌，稍有不慎，市場份額如逆水行舟，不進(jìn)則退。分析財報電話會議，推估攜程的戰(zhàn)略，應(yīng)是基于在線旅游的增長率，與時間賽跑，聚焦在酒店與度假兩條產(chǎn)品線的擴張。1)戰(zhàn)略奠基于市場增速：在高利潤率與高增長率之間，攜程顯然選擇了高增長率。攜程近年奉行的價格競爭戰(zhàn)略，可說是基于在線旅游市場的年復(fù)合增長率(CAGR，CompoundAnnualGrowthRate)而定?；炯僭O(shè)是：在線旅游市場若維持30%以上的增速(CNNIC，《在線旅游市場發(fā)展趨勢白皮書》)，任何企業(yè)只要價格、服務(wù)、產(chǎn)品數(shù)能做到平均水平(特別是價格)，理論上至少要有30%左右的年增長率。這個戰(zhàn)略經(jīng)細(xì)化，也為中國的細(xì)分市場門坎定了調(diào)：在攜程進(jìn)入的細(xì)分市場，攜程有能力將價格戰(zhàn)對利潤率的影響做到同業(yè)最低，如果市場競爭趨于激烈，未來很可能是第一名盈利賺份額，第二名虧錢賺份額，第三名虧錢后連份額都沒有。途牛與同程紛紛表示要在巨頭注意前做大，其實也反應(yīng)了攜程這個戰(zhàn)略。2)酒店仍有擴張契機：2013年四季度攜程的酒店間夜増速(55%)與傭金(6.42億)雙雙突破淡旺季因素，環(huán)比超過第三季，這是個重要的信號，代表攜程在酒店領(lǐng)域漸趨主動。根據(jù)日前媒體，攜程成立了大住宿事業(yè)部，收編松果與途家，可以推估，攜程在深耕酒店金字塔后，會向下拓展客棧與民宿，同時一并整合類酒店的度假租賃市場(加入圖一的虛線部分)，這兩塊市場目前還沒有規(guī)模盈利的例子。2015的挑戰(zhàn)就在于是否可以順利擴大基本盤，并站穩(wěn)深耕。3)與大度假市場競時賽跑：中國酒店領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)機會已微，但大度假領(lǐng)域仍處渾沌。近期豐沛資金此起彼落進(jìn)入度假的細(xì)分領(lǐng)域，APP創(chuàng)業(yè)群雄并起，也可以看出資金希望在巨雄崛起前掌握交易籌碼，用流量換取退出。近期攜程所公告的途風(fēng)、蟬游記、一嗨、易到投資案，無一不位于這個范疇。這塊還在早期的大度假市場蛋糕，能切分的領(lǐng)域太多，特別與目的地高度相關(guān)的門票與用車，會是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，因此近期戰(zhàn)況仍頻。攜程投入邏輯類似圍棋棋盤的矩陣方式，先在重要地方占有據(jù)點，與時間賽跑，靜待后續(xù)整合。這方面對于產(chǎn)品整合與團隊執(zhí)行力要求很高，若只是財務(wù)投資就可惜了。如果能成為領(lǐng)頭羊，未來傭金應(yīng)有與酒店傭金等量齊觀的潛力(2013年攜程酒店傭金約22億，度假傭金約9億)。藝龍下一程：專精酒店進(jìn)退兩難藝龍現(xiàn)況是眼看酒店市場不斷蓬勃發(fā)展卻吃不到獲利，但下一個要面對的挑戰(zhàn)很快來臨，專精酒店之后，也必須為All-in的后果買單。1)由繁入簡易，由簡入繁難：專一于細(xì)分市場是不可逆的旅程，撤守次要產(chǎn)品線，縮小一站式服務(wù)產(chǎn)品線專攻細(xì)分市場容易，但是從細(xì)分市場轉(zhuǎn)回一站式服務(wù)太難，要在產(chǎn)品、價格、服務(wù)做齊，樣樣都是成本，重新培育出競爭力還要時間成本，用金錢換取時間還是成本。藝龍近期推出了火車票業(yè)務(wù)，可以作為后續(xù)觀察指標(biāo)。2)移動投資無著力處：用投資快速增強移動端的戰(zhàn)力是正確的抉擇，藝龍宣布以1億美金投資旅游移動應(yīng)用。難度不在于現(xiàn)金少于對手，在于藝龍聚焦酒店，但酒店細(xì)分市場的無線應(yīng)用被證明難以形成規(guī)模，無論是米途(藝龍投資)、酒店控、今夜特價酒店、快捷酒店管家，都無法因應(yīng)注資快速擴張規(guī)模。藝龍有錢卻沒有好的酒店應(yīng)用可以投，非酒店應(yīng)用又難以跟本業(yè)形成綜效(Synergy)。3)夢醒時分、下家難尋：藝龍讓Expedia有機會為美國資本市場造個很好的海外夢，以2013第三季度來說，藝龍的APP下載量3，500萬，占Expedia整個集團(Expedia、H、ExpediaAffiliateNetwork、Egencia、Hotwire、藝龍、trivago、venere)8，000萬的43%以上(四季度未公告EarningsInfographic)；藝龍四季度740萬間夜則占總集團間夜3，710萬間夜約20%，間夜同比増速48%也高于集團均増速25%。作為已在Nasdaq上市的成熟公司，藝龍每季不斷虧損，對母公司來說絕不理想。如果有一天故事不被重視了，相信Expedia早已考慮到了覓將僵局，換新CEO主攻酒店蕭規(guī)曹隨固然不會改變現(xiàn)況；若要讓新CEO重建產(chǎn)品線，成本還是天文數(shù)字。目前看來，必須更改定位才有生機，比如Travelocity將運營歸由Expedia統(tǒng)籌或許是一種方式；另外，如果單純看流量，相信也會有傳統(tǒng)旅游業(yè)者愿意接下它作為一個在線入口。去哪兒下一程：需從落后趕追的成本陷阱突圍去哪兒原為媒體平臺，已以酒店直銷及酒店團購半只腳踏入OTA。試圖更全盤掌握盈利機會的同時，也必須承受OTA的高技術(shù)與高服務(wù)的投資成本，這些費用并非一次性，而是愈來愈大的常規(guī)費用。去哪兒在自愿踏入成本陷阱后，如何在業(yè)務(wù)面有效突圍，是2015年前的最大挑戰(zhàn)。1)機票能否成功漲價是關(guān)鍵：根據(jù)推斷，去哪兒在2013年四季度的機票出票量已與攜程等量齊觀，約1500萬張。接下來有個問題是，相同的票量攜程可以取得5.8億的傭金，去哪兒卻只取得1.6億的廣告收入。簡化的算式是，中間的差額4.2億是讓利給中小代理的傭金，去哪兒只要倍數(shù)提高廣告售價，可以瞬間獲利(不計客戶流失，若廣告收入增加250%，即增加2.4億，可彌補2013年1.87億的虧損)。但更合理的事實是，去哪兒上的代理有80/20法則，有80%的代理是低轉(zhuǎn)化率(高廣告點擊次數(shù)，主要獲利靠退改)的，但另20%的高轉(zhuǎn)化率的代理，因為量大，是有資格談更低費用的，過度調(diào)高點擊費用會對80%的代理產(chǎn)生致命的影響，若這80%的代理離開平臺，會讓去哪兒更被20%的大代理牽制，這對去哪兒也是致命的。因此廣告的當(dāng)前售價很可能已經(jīng)是妥協(xié)后的結(jié)果。考慮到航司給的機票傭金率每年同比微幅下調(diào)，難以上漲，未來是否能成功漲價是關(guān)鍵。2)酒店戰(zhàn)略需兼顧OTA與媒體定位：OTA式的酒店成長性是去哪兒的主要故事。四季度去哪兒酒店收入環(huán)比成長6.6%(5340萬元)，但間夜量環(huán)比下降21%(430萬間夜)，低于攜程(環(huán)比增長4%)，雖然環(huán)比衰退符合旅游行業(yè)的淡旺季規(guī)律，但是這體現(xiàn)了與攜程競爭，去哪兒似乎更傾向高利潤而非高份額，這樣的戰(zhàn)略是否來自強化自簽酒店、是否延續(xù)，值得觀察。近期CPC競價排名是去哪兒的重點業(yè)務(wù)，但酒店直銷背后代表的巨額CPS傭金也不容忽視，去哪兒必須兼顧OTA與媒體定位，將兩種模式分流到不同需求的代理，避免在2015年前一直搖擺于高利潤與高份額戰(zhàn)略之間。3)移動應(yīng)用是終極的供應(yīng)商博弈：移動端一樣是去哪兒的未來。與同業(yè)一致，去哪兒移動的轉(zhuǎn)化率是比Web高的，但移動上的每千次查詢收入190.8元卻低于Web的557.7元很多(依招股說明書，新信息未公告)，推估出現(xiàn)倒掛的邏輯在于，移動的SaaS模式屬站內(nèi)交易，攔截了客戶在代理進(jìn)行交叉消費的可能，只好以低價減少抗拒。如何將移動應(yīng)用做成即便是飲鴆止渴，代理也必須使用，是去哪兒在移動時代面臨的難題，如果可以做到讓代理放棄堅持，這部分的漲價很可能比We