2023年電大管理方法與藝術(shù)綜合練習案例分析答案

三、案例分析倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工,技工學校畢業(yè),今年38歲,正值年富力強。他干勁大,手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工,同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干,常讓他代表自己去礦上或公司開干部會,大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一,他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了,已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復，認為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗,李主作病重，搶救無效,已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛,紛紛去向李師母表達哀悼和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話,要張東升暫時代理車間主任,行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好,這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。周三上午,周副礦長把張師傅召去,正式告知他公司已任命他繼任車間主任，并表達了祝賀和盼望，然后張師傅就急忙趕回車間，參與突擊搶修那臺裝載機去了。任務很重,他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多,再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。周四早上,張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修,而那臺裝載機尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力,盡快完畢任務。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣,就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話,說他們的一臺主力設備，３2噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場,規(guī)定派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊,就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間,已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片:四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩,備件要主任簽過字才干領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，抱怨活抓得不緊,并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務副總經(jīng)理來電話,讓張師傅立即去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提高為車間主任，還挺快樂也頗有信心當好這主任,如今想法仿佛有些變了。他懷疑這提高對自己究竟是不是一件好事,對能否勝任這主任一職,也變得不大有把握了。思考題根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：1、作為一名基層管理者,張東升具有哪些優(yōu)勢?有哪些局限性?答、張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在局限性。2．導致張東升被提高為主任后頭幾天混亂的最重要因素是什么?答:他還沒有認清干部與工人所應擔當?shù)慕巧牟煌?。解決辦法:張東升應先認真考慮一下車間主任的工作規(guī)定，明確新崗位的責任與權(quán)力。上級領(lǐng)導對張東升應進行上崗培訓,并對他的工作給予適當?shù)膸椭c指導３、你認為優(yōu)秀基層干部的重要特性是什么？基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的重要差別是什么?A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責任和風險也較小;高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部,短期和操作性;高層管理則偏全局，長期性和決策性三、案例分析聯(lián)合郵包服務公司(UPS)雇用了1５萬員工,平均天天將９０0萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”,UPＳ的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工,使他們以盡也許高的效率從事工作。UＰS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究并對美中運貨暫停和取貨活動都設立了標準這些工程師記錄了紅燈通行按門鈴穿過院子上樓梯中間休息喝咖啡的時間甚至上廁所的時間將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機天天中工作的具體時間標準。為了完畢天天取送13０件包裹的目的，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他們接近發(fā)送站時他們松開安全帶按喇叭關(guān)發(fā)動機拉起緊急制動把變速器推倒1擋上為送貨完畢的啟動離開做好準備這一系列動作嚴絲合縫然后司機從駕駛室出溜到地面上右臂夾著文獻夾左手拿著包裹右手拿著車鑰匙他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后,他們在回到卡車上的路途中完畢登錄工作。問題：１.本文重要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的?科學管理理論，泰羅2．這一管理理論的指導思想有哪些?．這一管理理論的指導思想重要有:(１)科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;（2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。3．這一管理理論重要有哪些內(nèi)容?3．這一管理理論重要有哪些內(nèi)容?（１)制定科學的作業(yè)方法;(2)科學的選擇和培訓工人;(３）實行有差別的計件工資制;（4）將計劃職能和執(zhí)行職能分開(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則。你如何評價這一管理理論?第4題自己評論三、案例分析擬訂可考核的目的一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目的管理的講座。當時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關(guān)于目的管理的思想。他最后決定,在他的下一次參謀會議上介紹這個概念并且看看他能有什么進展。他細述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且規(guī)定他的下屬人員考慮采納它的建議。并不像每個人所想象的那樣簡樸。在下一次會議上,與會人員提出了好幾個問題。財務主任規(guī)定知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目的？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有?！薄拔乙恢痹诘戎偛玫霓k公室告訴我，他們盼望我做些什么,但是他們裝得仿佛與此事毫不相干同樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨?”不希望做任何活動的生產(chǎn)主任問道?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜呐瓮?。”這位分公司經(jīng)理說:“關(guān)于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額達成3000萬美元，稅前利潤率達成８％,投資收益率為15%，一項正在進行的項目６月30日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標。選拔我們自己未來的主管人員，今年年終前完畢我們的XＺ型的開發(fā)工作,以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5%?！眳⒅\人員對他們的上級領(lǐng)導人通過考慮提出的這些可考核目的,以及如此明確和自信地來陳述這些目的有點目瞪口呆。他們?yōu)樗?guī)定實現(xiàn)這些目的的誠意也感到驚奇?！跋聜€月,我規(guī)定你們每個人把這些目的轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目的。不用說,這些目的對財務、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。然而你們用數(shù)字來表達它們，我希望把它們加起來就實現(xiàn)了分公司的目的?！彼伎碱}1、當他們沒有得到集團公司總裁的目的時，分公司總經(jīng)理可以擬定可考核的目的嗎?如何制訂?這些目的會得到下屬的認可嗎?答：1、(1）當集團總裁目的沒有下達時,分公司總經(jīng)理可以制訂考核目的。由于集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營,集中核算。獨立經(jīng)營,對分公司的經(jīng)營管理可以自主,自負盈虧。是公司分析內(nèi)外環(huán)境基礎上擬定公司各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目的。分公司經(jīng)理在制訂目的時,應制訂可控目的。(２)制訂目的：一方面應當擬定制訂目的方法?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目的設訂法。公司員工參與公司目的的設定，有自上而下的目的制訂法，即由高層管理者，提出公司目的再交給職工討論,最后修改形成公司目的。尚有自下而上的目的制訂，即由下級部門或職工討論，提出目的再由上級批準，形成公司目的。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目的，交由各職能部門領(lǐng)導及職工討論，集思廣義。２分公司經(jīng)理提出的目的,讓人感到?jīng)]有依據(jù),他應當把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬,讓大家發(fā)表意見制訂目的，這個案例中制訂的目的下屬不會接受。2.這位分公司經(jīng)理設立目的是不是最佳方法?你會如何做?答:這位分公司經(jīng)理設立可控目的的方法不是最佳。由于他學完目的管理認為好,就向下屬宣讀了他的目的,讓下屬莫名其妙。我會這樣做:一方面把目的管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目的管理方法，把我的想法告訴大家,把目的制訂過程,依據(jù)告訴下屬,讓下屬與自己共同研究探討目的管理,讓下屬提出各自見解互相商討,把目的制訂出來。案例二開發(fā)新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的公司。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元,１9９3年達成3400萬元,1994年預計銷售可達37００萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人,分析目前和此后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出,農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力,但消費者的需求趨向已有所改變,公司應針對新的需求,增長新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生,對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便不久算了一下,新產(chǎn)品的開發(fā)一方面要增長研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線,這兩項工作約耗時３-6個月。增長生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術(shù)的培訓，投資又進一步增長。袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的規(guī)定,卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況,就像以往的會議同樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品,經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果,他決定仍不考慮新品種的建議,目前的策略仍是改善現(xiàn)有的品種,以進一步減少成本和銷售價格。他相信，改善產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。由于，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策,但他還是樂意聽一聽顧問專家的意見。思考題：１.你認為該公司的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅?1.隨著社會的發(fā)展，農(nóng)村機械化發(fā)展限度越來越高,致使很多的農(nóng)機公司紛紛成立并且生成銷售,這也與國家的政策分不開的,所以宏觀上說農(nóng)機公司市場存在環(huán)境很好，至于威脅就是競爭比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少,機械越來越多,如何在競爭對手中脫穎而出是為首要解決的問題2．假如你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價答：你們的老總存在誤區(qū),公司發(fā)展應當分為2步走,第1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費者使用,安全又保障，操作簡樸為主。第２，必須要更新?lián)Q代,更新是一個公司發(fā)展的主線，假如不創(chuàng)新,就會被其他公司迎頭趕上。最后補充一點,不知道你們銷售的農(nóng)機是走渠道還是代理商，如何占領(lǐng)市場份額也是你們首要解決的問題三、案例分析動力工業(yè)公司動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展不久。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其重要因素在于:公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩公司,拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參與動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在,正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生愛好,是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲結(jié)識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己公司的控制,并淪為一個大公司的雇工地位。?

但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證,動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下:

“我們希望你,作為一個子公司的總經(jīng)理,像過去同樣照常進行管理。你的公司是成功的，這就沒有理由說,作為動力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn),以及產(chǎn)品開發(fā)等重要職能,只要你認為合適,一切由你經(jīng)管?？傊?我們是按銀行家的方式，由我們供應資金，即供應你需要的用于改善和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司,但仍像你具有自己的公司同樣，由于你每年將得到兩種收入:一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。”

在作了這樣的保證以后,瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里,一切都很順利,瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲,具體地向她說明公司需要有利潤計劃，并規(guī)定她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預測。雖然會計員很和氣,但卻講得十分清楚，假如中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的因素并將提出必要的變革建議。?

和會計員的這場經(jīng)歷剛過去,動力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲,并告知她，幾個總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參與同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判數(shù)年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃(如年金和保險）,同時也是為了防止工會在工資領(lǐng)域中運用一個子公司來反對另一個子公司,所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時,公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計劃的規(guī)定,并做出安排以實行公司職工和主管人員的薪金計劃。?

下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應采用什么環(huán)節(jié)。?

拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這但是是個例行手續(xù),但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢,不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要。”試回答以下問題

1．動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡也許地實行了分權(quán)？

在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不也許的。假如最高主管把他所擁有的職權(quán)所有委派給下屬,那么他作為管理者的身份就不復存在,組織也不復存在。因此,某種限度的集權(quán)對組織來講是必要的。假如最高主管把權(quán)力都集中在自己手里,這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種限度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中,集權(quán)和分權(quán)只是個限度問題。

衡量分權(quán)限度的標志重要有四個：1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大,則分權(quán)限度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多，則分權(quán)限度越高。3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要,涉及的費用越多,則分權(quán)限度越高。４、決策的審核。組織中較低層次做出的決策,上級規(guī)定審核的限度越低,這個組織的分權(quán)限度越高；假如主線不規(guī)定審核,分權(quán)的限度最高;假如做出決策前還必須請示上級，則分權(quán)的限度就更低。

2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理）,你認為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么?動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對下屬公司的規(guī)定是必要的,是從公司的全局出發(fā)的?；旧线€是集權(quán),在資金、人事政策上沒有獨立的權(quán)利。三、案例分析楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘,在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸菢芬獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是由于這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年楊瑞從某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè),她認為，通過四年的的學習，自己不僅掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識,并且具有了較強的人際溝技能,因此,她對自己地未來盼望很高，為了實現(xiàn)自己的夢想,她毅然只身去廣州求職。

通過將近一個月的反復投遞簡歷和面試,在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是由于該公司規(guī)模適中，發(fā)展速度不久,最重要的是該公司的人力資源管理工作還處在嘗試階段,假如楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。

但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。本來該公司是一個典型的小型家族公司，公司中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔任,充滿了各種裙帶關(guān)系。特別是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級,而這個人重要負責公司研發(fā)工作,主線沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里,只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢,其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級的辦公室。“王經(jīng)理,我到公司已經(jīng)快一個星期了,我有一些想法想和您談談。你有時間嗎?”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應當和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理,對于一個公司，特別是處在上升階段的公司來說,公司要連續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我的目前對公司的了解，我認為公司重要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對他們?nèi)鄙傩湃?員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強,缺少科學合理的基礎,因此薪酬的公平性和激勵性都減少。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也的確存在,但是你必須認可一個事實——我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展,許多家族公司都是敗在管理上。”?“好了，那你有具體方案嗎?”?“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是假如得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”?“那你先回去做方案,把你的材料放在這兒,我先看看然后給你答復?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。?楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落,她似乎已經(jīng)預測了自己第一次建議的結(jié)局,果然,楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理仿佛完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中,她不知道自己是應當繼續(xù)和上級溝通,還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間?；卮鹣铝袉栴}：

１。楊瑞所碰到的問題是她還是王經(jīng)理導致的？

2。在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么?

３。假如你是楊瑞，在不離開公司的情況下你將如何做？

４。假如你是王經(jīng)理，你應當怎么做？第一:雙方都有。分析:重要是王經(jīng)理，但是,楊瑞的做法也太直接了,他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族公司，人家有權(quán)，你能怎么辦。第二:信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題,換言之就是否認了這個家族的成就，當然你不一定這么想,但是人家就不一定了。第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權(quán)利就有了,也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達成你的目的。第四:會和楊瑞談談,采納其中可用的一些理念,其他和王經(jīng)理的基本同樣,所不同是我以后會更加注意他,并給他一定的伸展空間，也好對其考察,以便擬定以后是否能重用。（完全是經(jīng)驗之談，你可以參考一下)重要問題在楊瑞,最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識,要是我我也會跟王經(jīng)理同樣的做法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之～!案例二一位助理工程師的離職助理工程師黃大佑,一個名牌大學高材生,畢業(yè)后工作已８年，于4年前應聘調(diào)到一家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作誠懇負責，技術(shù)能力強，不久就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下,夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此,他心中時常有些不平。黃廠長,一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言,在各種公開場合不知被他引述了多少遍,事實上他也是這樣做了。４年前，黃大佑調(diào)來報屆時,門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字,是黃廠長親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師,黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長,廠長卻先來找他了:“黃工，你年輕,機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題,這問題的確重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口,都沒有勇氣講出來。由于廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，并且，曾記得,有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干,是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙,路上相見時,總會拍拍黃工的肩膀說兩句,諸如“黃工,干得不錯”,“黃工，你很有前程”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長的確是一個伯樂”。此言不假,前段時間,他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢,大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍,聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題,誰知這次黃廠長又先找他,還是像以前同樣,笑著拍拍他的肩膀:“黃工,廠里故意培養(yǎng)你入黨,我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早,黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條:黃廠長:您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導,我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜試回答以下問題1、根據(jù)馬斯洛的理論,住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要?◆人身安全◆健康保障◆資源所有性◆財產(chǎn)所有性◆道德保障◆工作職位保障◆家庭安全２、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論,其中安全需要是指以下幾方面的需要。根據(jù)公平理論的基本觀點：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān),并且與人們對報酬的分派是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與別人進行比較,并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實際管理過程中,領(lǐng)導應當了解下屬需要,一方面采用行為激勵，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。隨著時間的延長,應當弱化精神鼓勵，激勵過頭,會導致反向激勵的效果。因此在實際管理過程中,以先發(fā)現(xiàn),打防止，再從主線上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。美國西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，重要經(jīng)營美國——日本等東方航線。８0年代末90年代初,美國政府解除了對航空業(yè)的管制,放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增長過多，市場競爭劇烈,油價上漲,航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從１9９０—１99３年，虧損額超過了前20２3美國航空業(yè)賺錢的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的公司。面對這種情況,西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在１993年決定實行職工持股以挽回局面。實行職工持股的效果西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值不久。一般來說,股票增值到每股２4美元時,即可完全補償所減少的雇員工資,現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增長。分析:如何評價西北航空公司的市場控制？答:在公司的危機期或有問題的公司中實行職工持股,職工的信心和參與是拯救公司的重要因素。危機公司假如破產(chǎn),會影響公司各利益主體的利益。首當其沖的是公司職工，公司破產(chǎn)以后，職工會失去工作；另一方面是公司的債權(quán)人，危機公司很也許資不抵債；最后，資方也會受到影響,資本投入往往不能得到保全。公司危機并不一定是全面危機，危機也許僅僅是財務上的或暫時的。關(guān)鍵是職工是否對公司具有信心。假如職工對公司具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可減少公司未來運營成本,并且有助于調(diào)動職工的積極性,以達成克服危機、振興公司的目的。案例一:張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學習完MBＡ的所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論,特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相稱注意。在她看來,馬斯洛的清楚的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息,宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最佳的。因此，她認為公司在激勵下屬時應當集中在赫茨伯格的激勵因素上。通過多次會談,她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提高、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃,并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了,發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的盼望相差甚遠。一方面是設計師們對于計劃的反映很冷漠。他們認為他們的工作自身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，并且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設計師甚至和她開玩笑地說:“宏偉,你這些玩藝兒太小兒科了,你是不是把我們當成小學生了,我看你理論學得太多了?！辈眉艄?、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作,同時又不增長任何工資。并且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。本來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。根據(jù)以上案例,回答1、你認為新計劃失敗的重要因素是什么？她忽視了各層次員工的需要不同的事實２、你認為設計人員的主導需要和一線工人的主導需要相同嗎,為什么?不相同。設計人員不關(guān)心表揚、賞識等,說明他們的主導需要不是自我實現(xiàn)而大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導需要是生理需求3、你對張宏偉下一步的工作有何建議?停止該計劃,采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況,以及他們對于新計劃的評價案例三:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工,技術(shù)學校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責,人緣好,還帶了三名學徒工,同事和上級都挺喜歡他,車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會,大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是星期一,他正趕上白班，忽然聽說李主任的心臟病犯了,已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復，認為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚噩耗傳來，李主任病重,搶救無效,已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達哀悼和慰問。次日一早,分管人事的周副礦長來電話,要張東升暫時代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好,這可是礦上等著要急用的活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。周三上午,周副礦長把張師傅召去,正是告知他公司已任命他繼任車間主任，并表達了祝賀和盼望，然后張師傅就急忙趕回車間,參與突擊搶修那臺裝載機去了。任務很重,他不放心,又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多,再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。周四早上,張師傅上班特別早,發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力,盡快完畢任務。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫區(qū)間車庫存是否足以應付這批搶修任務。這時,露天采掘隊來電話,說他們的一臺主力設備，３２噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場，規(guī)定派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱,下露采現(xiàn)場去搶修。待他修好那臺自卸卡車，回到車間,已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料,忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才干領(lǐng)取。這時,礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅港辦完接車手續(xù)，周副礦長就又來電話要裝卸機了。聽說還沒有修好,周副礦長老大不快,抱怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務副總經(jīng)理來電話，讓張師傅立即去總部出席緊急會議。本來張師傅知道自己被正式提為車間主任，還挺快樂也頗有信心當好這個主任，如今想法仿佛有些變了。它懷疑這提高對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不打有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答：1、你認為導致張東升工作混亂的最后重要因素是什么？應當如何解決？答：他還沒有認清干部與工人所應擔當?shù)慕巧牟煌?。解決辦法：張東升應先認真考慮一下車間主任的工作規(guī)定,明確新崗位的責任與權(quán)力。上級領(lǐng)導對張東升應進行上崗培訓,并對他的工作給予適當?shù)膸椭c指導２、不同層級的管理者具有哪特性？工作性質(zhì)有何差別？A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責任和風險也較小;高層管理工作則反之Ｂ、基層管理涉及工作較偏局部,短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性案例四下面是一個公司的一次季度會議：營銷部門的經(jīng)理ａ說:“最近銷售做的不好,我們有一定的責任,但是最重要的責任不在于我們,競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品,比我們的產(chǎn)品好,所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀,我們的預算很少，就是少的可憐的預算,也被財務削減了！”財務經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預算,但是你要知道，公司的成本在上升,我們當然沒有多少錢?！边@時,采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%,為什么，你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼價格上升?！盿、ｂ、ｃ：“哦，本來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任,哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了!”根據(jù)案例，回答1、問題產(chǎn)生的主線因素是什么?答:計劃不周、缺少激勵、缺少溝通2、該公司溝通存在問題嗎?答：存在問題。該公司各部門經(jīng)理之間缺少溝通與協(xié)調(diào),高層領(lǐng)導在制定決策時溝通不夠。案例五：某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在通過一次成功的廣告宣傳后,該公司的業(yè)務量大大增長。但是,公司不久發(fā)現(xiàn)自己的計算機系統(tǒng)無法應對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應付,抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務平衡運營的團隊領(lǐng)導，盡管薪水很有競爭力,員工還是紛紛離開了公司。根據(jù)案例，回答：1、該公司初期作計劃如何？問題出在哪里？答：公司在作年初計劃的時候沒有預計突發(fā)事件的解決預案、制定合理的目的、協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作、考慮計算機系統(tǒng)的容量。問題出在：(1）各個部門不協(xié)調(diào)、(2)沒有對計劃進行調(diào)整、（3）領(lǐng)導不稱職、（4）績效考核制度有問題2、員工離開公司的因素是什么?答：（１）員工績效目的不明確(2）沒有好的團隊領(lǐng)導(3）員工未來的發(fā)展前景不好

一、單項選擇教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列(Ａ)的說法不對的。A．管理具有時效性B．管理具有科學性?Ｃ.管理具有藝術(shù)性D.管理具有二重性社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用,除了下列（Ｂ）項。A．影響作用B.領(lǐng)導作用C.制約作用D．決定作用管理的首要職能是（Ｄ)。A．指揮B．控制C.協(xié)調(diào)D．計劃4．就管理的職能而言,法約爾認為,（C）。Ａ.管理就是決策B．管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最佳最經(jīng)濟的方法去干

C.管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?D.管理就是經(jīng)由別人去完畢一定的工作5．“管理就是決策”是下列(C）的觀點?Ａ.泰羅B．法約爾C.西蒙D.韋伯6．“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤?B)的重要性。A、計劃Ｂ、人事C、協(xié)調(diào)D．激勵7、對于基層管理者來說,具有良好的（C)是最為重要的。A人際技能Ｂ概念技能Ｃ技術(shù)技能D管理技能1．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律,運用科學方法，對未來進行預先估計,并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程,可以稱為（Ａ)。

A、預測

B、定性預測

Ｃ、決策

D、計劃2.在進行產(chǎn)品價格決策時,需要做的是(C)。

A、長期預測

B、中期預測

C、短期預測

D、定性預測3.在預測過程中,假如缺少或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料,而重要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷,這時需要采用（C）。

A、移動平均法

B、定性預測法

C、定量預測法

Ｄ、趨勢外推法４．定量預測是運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(D）作基礎。A.科學技術(shù)

B．模擬實驗室

Ｃ．信息

Ｄ、數(shù)據(jù)資料5．一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(Ａ）。Ａ、泰羅

B、梅奧

C、赫伯特·西蒙

D、彼得·德魯克6.在目的設立過程中，以下哪種作法是不對的？（C)。A、盡也許量化公司目的

Ｂ、目的要系統(tǒng)C、目的期限應以長期目的為主

D、目的制定要充足協(xié)商7.某公司試圖改變其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導做出決策,這種決策屬于（Ａ）。

Ａ、戰(zhàn)略決策

B、戰(zhàn)術(shù)決策

C、業(yè)務決策

Ｄ、程序化決策8.假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于(A）決策。

A、風險型

B、不擬定型

C、擬定型

D、程序化決策９．某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為２0萬元，單位可變成本為１００元,每臺售價2０0元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是(D）。A、４00臺

B、２0２3臺

C、４000臺

D、20230臺10．某公司的固定成本為300萬元,單位可變成本為4０元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么,當該公司的產(chǎn)量達成2０萬件時,其總成本為（C）萬元。

A.１1０

Ｂ．10１0

C．110０

Ｄ．11000

１1.某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(A）方案。

A.甲

B.乙

C．丙

D．甲和乙12．某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示:單位:萬元

那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（Ｃ)。

A．甲

B.乙

Ｃ.丙

D.甲和乙13.計劃的前提是（A)。A．決策Ｂ.預測C.管理Ｄ．領(lǐng)導14.若公司要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行(A)。Ａ.長期預測B．中期預測C.短期預測D．年度預測15.計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的(C)性質(zhì)。Ａ.預見性B．普遍性C.創(chuàng)新性D．指導性1.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（B)。Ａ、結(jié)構(gòu)等級

B、非正式組織

C、公司結(jié)構(gòu)

D、正式組織2．采用多種經(jīng)營,向幾個領(lǐng)域擴張的發(fā)展戰(zhàn)略,這樣的公司多采用（D）的模式。A、集權(quán)

Ｂ、授權(quán)

Ｃ、均權(quán)

D、分權(quán)3．當公司外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn),權(quán)力分派可以體現(xiàn)(A)的特點。A、集權(quán)

B、分權(quán)

C、均權(quán)

Ｄ、授權(quán)4．若公司高層管理人員能力較強，則適于采用(C）。

Ａ、均權(quán)管理

B、分權(quán)管理

C、集權(quán)管理

Ｄ、不擬定5.大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高,產(chǎn)品品種少，重要是進行標準化生產(chǎn)，對職工技術(shù)規(guī)定相對較低,一般適于采用(B）組織形式。

A、集權(quán)式

B、分權(quán)式

Ｃ、均權(quán)式

D、不擬定1．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（Ａ)不能直接起到激勵的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素

Ｂ、激勵因素

C、成就因素

D、需要因素2．根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式,一般說來,效價越高,盼望值越大，激勵的水平就越(A)。A、高

B、低

C、一般

Ｄ、不能擬定3.成就需要理論一般合用于（B)的研究。A、普通員工

B、技術(shù)人員

C、主管人員

D、基層管理人員4.領(lǐng)導理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段，（Ａ）側(cè)重于研究領(lǐng)導人的性格、素質(zhì)方面的特性。A、性格理論階段

Ｂ、行為理論階段

C、效用領(lǐng)導階段

D、權(quán)變理論階段４.‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導類型，（A)領(lǐng)導方式對生產(chǎn)和工作的完畢情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務式領(lǐng)導。

A、1－1型

Ｂ、9-1型

C、1－9型

D、5－5型1．在集中控制中,信息解決、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)一完畢的。A.控制中心

Ｂ.最高決策層

C．中級管理層

Ｄ．監(jiān)督機構(gòu)2．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實行內(nèi)部直接控制,這就是(A）。A．分散控制

B．分層控制

C.集中控制

D.內(nèi)部控制3.制定控制標準的時候，要注意把標準變成定量指標，這才符合制定控制標準的(A)規(guī)定。Ａ．可檢查性

B.可操作性

Ｃ.應用性

D.可行性4．財政收支預算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地,這種預算屬于(Ｂ）。A.彈性預算

Ｂ．剛性預算Ｃ．收入預算

D.支出預算

5.在控制標準中,諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量,及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（B)。A．價值標準

B.實物標準

Ｃ.收益標準

Ｄ.成本標準６.某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的(B)規(guī)定。A.簡明性

B．可行性

C．可操作性

D.協(xié)調(diào)一致性1教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列（Ａ）的說法不對的。A．管理具有時效性B．管理具有科學性C.管理具有藝術(shù)性D．管理具有二重性2、管理的首要職能是（D)。Ａ.指揮B.控制C.協(xié)調(diào)D.計劃3.“管理就是決策”是下列（C）的觀點?A．泰羅Ｂ．法約爾C.西蒙Ｄ.韋伯4.“三個和尚”的故事中,“一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”重要揭示了下列各項管理職能中(C）的重要性。A、計劃B、人事C、協(xié)調(diào)D.激勵5、不屬于優(yōu)秀管理者的品質(zhì)是(A)。A、關(guān)注自我事業(yè)的成功 ?B、樂意承擔工作責任C、關(guān)注、關(guān)心公司的發(fā)展???D、樂意接受新的挑戰(zhàn)６、管理的藝術(shù)性是強調(diào)（Ａ）。A管理的實踐性B管理的科學性C管理的規(guī)范性D管理的程序性7、管理活動應當以(B）為中心。A設備原材料Ｂ人Ｃ資金D信息8、現(xiàn)代觀點認為,管理者的首要標志是（Ｄ）。A職權(quán)B職位Ｃ下屬Ｄ奉獻責任9、李軍在某機械公司的生產(chǎn)車間擔任班組長，他屬于（Ｃ）Ａ高層管理者B中層管理者C基層管理者D參謀人員10、一個國家的社會制度屬于組織的(A）A政治法律環(huán)境B經(jīng)濟環(huán)境C技術(shù)環(huán)境Ｄ社會文化環(huán)境11、在交通運送業(yè)領(lǐng)域中,鐵路運送業(yè)的競爭對手不涉及（Ｄ)A電子商務B公路運送C航空運送D管道運送1２、對于一個公司,錯誤的做法是(D)Ａ建立穩(wěn)定的供貨渠道B分散進貨C尋求替代品D長期固定一個供應商13.新技術(shù)是指(C)。A．電子通信B.因特網(wǎng)C一次性包裝的需求D.電腦技術(shù)14.下列(D）屬于公司內(nèi)部的變化。A.客戶需求Ｂ對新技術(shù)的需求Ｃ.勞動力的供應D．技術(shù)進步西方初期的管理思想中，(Ａ)是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學家。?A．亞當·斯密B．查爾斯·巴比奇Ｃ.泰羅D.大衛(wèi)·李嘉圖16．泰羅科學管理理論的中心問題是(C）。A.科學技術(shù)B．加強人的管理C.提高勞動生產(chǎn)率D．增強責任感１7、法約爾提出的管理五項職能或要素是（A)。A、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B、計劃、組織、決策、領(lǐng)導和控制C、計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D.計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制18、我國古代便有了孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”，說明我國古代管理思想家和管理實踐者已經(jīng)充足結(jié)識到管理的核心在于(A）。A管理人B合理分工C制度建立D提高效率19．“管理的十四項原則”是由(D）提出來的。A、韋伯Ｂ、泰羅Ｃ、梅奧D.法約爾２0.在組織中存在著正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以(A）為重要標準。A、感情的邏輯B、正規(guī)的程序Ｃ、科學的理念D．效率的邏輯２1.古典管理理論對人性的基本假設，認為人是（B）。A.復雜人B．經(jīng)濟人Ｃ．社會人Ｄ.單純?nèi)?2、梅奧提出的觀點是（A)。A人際關(guān)系學說B公司文化Ｃ公司流程再造D學習型組織2３.學習型的組織的優(yōu)勢排除(D）。A.能不斷地獲取知識，在組織內(nèi)傳遞知識并不斷地發(fā)明出新的知識。B.能不斷賦予組織新的奮斗目的C.使組織實現(xiàn)真正一起思考的能力D.能給職工帶來更好的福利24．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素,按照事物的發(fā)展規(guī)律，運用科學方法,對未來進行預先估計,并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為（A

)。

Ａ、預測

B、定性預測

C、決策

D、計劃2５．定量預測需要(D

)作基礎。A．科學技術(shù)

B.模擬實驗室

C.信息

D、數(shù)據(jù)資料26．一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(

D

）。A、泰羅

B、梅奧

C、赫伯特·西蒙

D、彼得·德魯克２７、關(guān)于目的思考的說法有錯誤的是(A)。（A）目的思考是空想,不如踏踏實實做些事?(B)目的思考是確認自身價值的過程

（C)目的思考是增強自信心的過程

(D）目的思考是促使自己上進的過程28、不屬于目的管理實行三個環(huán)節(jié)的是(B）。(A）目的建立（B）下達指(C）檢查修訂(D)考核評價29．由公司高層領(lǐng)導做出決策屬于（

A

）。

A、戰(zhàn)略決策

B、戰(zhàn)術(shù)決策

C、業(yè)務決策

D、程序化決策30.某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為２0萬元,單位可變成本為1００元，每臺售價２00元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是(Ｂ)。Ａ、400臺

B、２023臺

C、４00０臺

D、２0230臺31．某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示:單位:萬元

那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（Ｃ

）。

Ａ.甲

B.乙

C.丙

D.甲和乙32.計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機會而做出決策,這就是它的（A）性質(zhì)。A．預見性Ｂ．普遍性C.創(chuàng)新性D．指導性３3、目的管理實行的關(guān)鍵是(A)A將總目的分解為員工分目的Ｂ制定各部門政策C設立管理崗位D減少沖突和浪費34、決策理論學派的代表人西蒙認為,在決策上應當用（B)原則。A最優(yōu)型決策Ｂ滿意型決策Ｃ最低滿意型決策Ｄ最理性決策３５、開展計劃所需的資源不涉及（B）。?(A)人力（B）文化（C)設施(D)信息３６.當公司外部環(huán)境比較穩(wěn)定,預測可信度較高,部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn),權(quán)力分派可以體現(xiàn)（A

)的特點。A、集權(quán)

B、分權(quán)

Ｃ、均權(quán)

Ｄ、授權(quán)37、顧客聚集飯店用餐，他們不是一個組織，由于他們之間沒有（Ｂ）。A、特定的目的

B、分工協(xié)作

C、領(lǐng)導

Ｄ、規(guī)則與制度3８、組織結(jié)構(gòu)圖表白(D）A、組織工作的程序

B、成員之間的感情交流

C、戰(zhàn)略規(guī)劃

D、職位、部門的關(guān)系39、某公司設立了超級市場事業(yè)部和雜貨店事業(yè)部,該公司是按（D）來劃分部門的。Ａ、產(chǎn)品

Ｂ、地區(qū)

Ｃ、顧客

D、營銷渠道40、現(xiàn)代公司的重要組織形式是（C)。Ａ、業(yè)主制

B、合作制

C、公司制

D、國家獨自公司41.影響因素管理幅度因素不涉及（D)。Ａ、人員素質(zhì)B、工作性質(zhì)

C、組織溝通

D、主管人員性別４2．擬定管理層次時,重點考慮（A）A、組織規(guī)模

B、生產(chǎn)成本

Ｃ、人員知識結(jié)構(gòu)

Ｄ、規(guī)章制度43、專業(yè)性很強的項目適合采用的組織結(jié)構(gòu)是(C）。A、直線職能制

B、事業(yè)部制

Ｃ、矩陣制

D、網(wǎng)絡制４4、授權(quán)的好處不涉及（B）。A、下屬滿懷信心，知道如何去做B、上級管理者不必為工作的結(jié)果承擔最終責任C、下屬具有強烈的主人翁責任感D、下屬可以準時完畢任務45.(C)的方式不可以消除溝通中的障礙。A.善于與交往者建立和諧的關(guān)系B．善于聆聽,從而理解別人的觀點Ｃ．善于打探對方的私人生活信息D．善于提出問題,以期獲得更廣泛的了解46、華中公司張總想通過某種方式對最近了出現(xiàn)的問題進行討論和評議,下面（D）方式不適合。A、電話??Ｂ、會議Ｃ、電子郵件? D、報告４7．“這么說你仿佛有很多難處,但是這次你可以提出一種新的方案嗎?”這種交談的方式明顯是兩個人出現(xiàn)了一些觀點和見解上的沖突,那么這屬于(A）的沖突方式。A．積極性B．公開性Ｃ．悲觀性Ｄ．破壞性4８．李某總是認為人的本性是積極的,并能積極地完畢工作,承擔責任。李某的管理方式在對熱的態(tài)度方面認為人是（D)。A.“機器人”Ｂ．“經(jīng)濟人”Ｃ．“生活人”Ｄ.“社會人”４9.赫茨伯格提出的雙因素理論認為(A）不能直接起到激勵的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素

Ｂ、激勵因素

C、成就因素

Ｄ、需要因素５0．.赫茨伯格提認為員工滿意的因素屬于(Ａ）。A.工作環(huán)境方面的B。工作關(guān)系方面的C.工作自身和工作內(nèi)容方面的D．工作范圍方面的51、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位于最底端的是（Ｄ）。?（A）安全需求(Ｂ）生理需求(C)社會需求(D）自我實現(xiàn)的需求52、下面領(lǐng)導者的做法不對的的是（C）。

（A)劉總在規(guī)定員工時總是以身作則?（B)李總對工作充滿熱情，并用自己的