2023年開放教育會(huì)計(jì)本科財(cái)務(wù)案例研究考試題型及參考答案

開放教育會(huì)計(jì)本科《財(cái)務(wù)案例研究》考試題型及參考答案試題類型及規(guī)范解答舉例一、單項(xiàng)案例分析題(每題分,共分）1.本教材案例四中，該公司“當(dāng)30個(gè)交易日中的２０個(gè)交易日收盤價(jià)低于轉(zhuǎn)股價(jià)8０%時(shí)，董事會(huì)有權(quán)在不超過20%幅度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，超過２０％幅度需報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)”。修正轉(zhuǎn)股價(jià)格有何意義?修正轉(zhuǎn)股價(jià)格會(huì)對(duì)投資者和發(fā)行人各產(chǎn)生何后果？２.本教材案例十四中，萬(wàn)佳的市值大約６.3億元,每年對(duì)萬(wàn)科的利潤(rùn)奉獻(xiàn)率8.5%，每年的資產(chǎn)回報(bào)率5％，而出售萬(wàn)佳按照售價(jià)4．5億元計(jì)算,每年的回報(bào)率是多少？,你是否也批準(zhǔn)“出售所得要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于繼續(xù)持有的所得”？從財(cái)務(wù)上加以評(píng)價(jià)?二、綜合案例分析題（每題分，共分）［資料]根據(jù)下列案例資料,對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析?！爸袊?guó)神馬公司集團(tuán)”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型公司集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有８家全資子公司、5家控股子公司、５家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工1１萬(wàn)余人。為了更有效管理公司集團(tuán)自身和下屬的參股、控股子公司,神馬集團(tuán)針對(duì)公司集團(tuán)管理的特點(diǎn),積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)涉及:1．?dāng)M定母公司在公司集團(tuán)中的主導(dǎo)作用作為公司集團(tuán)的管理主體,中國(guó)神馬公司集團(tuán)設(shè)立了管理委員會(huì),它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。公司集團(tuán)在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動(dòng)，不另設(shè)職能管理部門，其平常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完畢。公司集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、投資融資、科技開發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能重要涉及:（１)制定公司集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（２)決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)項(xiàng)目；（３)協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：(4)編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、記錄報(bào)表;(５）推動(dòng)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；（6）統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。2．統(tǒng)一公司集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國(guó)神馬公司集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的重要措施涉及如下幾個(gè)方面:(１）完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立發(fā)展部,在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實(shí)行、控制、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)等全過程實(shí)行統(tǒng)籌管理，并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系,按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的貫徹工作。(2)建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行監(jiān)督體系。按照逐級(jí)分解、貫徹措施、實(shí)行推動(dòng)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采用相應(yīng)措施，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體貫徹。(3)健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行考核制度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上,按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,對(duì)母公司各有關(guān)職能部門貫徹貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰,對(duì)各子公司貫徹貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制掛鉤，對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰?？傮w戰(zhàn)略可以分為以下八個(gè)方面：(1）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，樹立危機(jī)感,使思想和行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場(chǎng)形勢(shì)。(２）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸,拓展視野,綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營(yíng)，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場(chǎng)前景好,技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合,提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。(3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)發(fā)展為目的,以資本為紐帶，在公司集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。(4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目的。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度,加強(qiáng)與國(guó)外先進(jìn)公司技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國(guó)內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài),保持主業(yè)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國(guó)際水平同步發(fā)展。(5）深化公司內(nèi)部改革，強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，提高集團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,完善按勞分派制度,充足調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和發(fā)明性;加強(qiáng)公司民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力,使“全心全意依靠全體職工辦好公司”成為集團(tuán)發(fā)展的主線原則。(6）完善市場(chǎng)機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)集團(tuán)的市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)籌安排，運(yùn)用綜合高效的營(yíng)銷手段，在國(guó)內(nèi)外建立比較完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（７）集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度;外部充足發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的融投資功能。(8）全面樹立“以人為本”的管理思想，加大教育投入,加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，全面提高員工素質(zhì),使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā),為公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展提供人力資源保證。３.統(tǒng)一公司集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)（Ｒ＆D)功能公司集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開發(fā)中心,建立以技術(shù)委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專家委員會(huì)為征詢機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實(shí)行機(jī)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)體制,對(duì)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。4．統(tǒng)一公司集團(tuán)融投資功能。（1)實(shí)行一體化的融資和投資管理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的融資中心和投資中心對(duì)融投資實(shí)行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資項(xiàng)目必須報(bào)經(jīng)母公司董事會(huì)討論決定后方可實(shí)行。(2）集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。（３)加快推行“財(cái)務(wù)總監(jiān)制”。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)行直接監(jiān)管。(4）進(jìn)一步加大對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。在規(guī)范投資項(xiàng)目的可行性研究、立項(xiàng)報(bào)批和監(jiān)督實(shí)行的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步完善投資項(xiàng)目的監(jiān)管制度，對(duì)工程建設(shè)投資項(xiàng)目和對(duì)外投資項(xiàng)目的實(shí)行過程，由集團(tuán)母公司運(yùn)營(yíng)部會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對(duì)投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，根據(jù)投資項(xiàng)目的實(shí)行效果及運(yùn)營(yíng)收益情況，對(duì)責(zé)任單位或負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)罰,進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。5.統(tǒng)一公司集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)功能集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立了資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。（１)實(shí)行集中統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心,由母公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。（２)進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率和賺錢能力,按照集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略，在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn),進(jìn)一步對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。(３)加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)力度。中國(guó)神馬公司集團(tuán)擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽(yù)等價(jià)值巨大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此,運(yùn)用通過轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)效率。6．加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷功能集團(tuán)母公司設(shè)有代銷公司（分公司）,統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。(ｌ)完善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系。集團(tuán)母公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實(shí)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。（2）全面實(shí)行名牌戰(zhàn)略。堅(jiān)持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護(hù)體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手,制定并實(shí)行公司名牌戰(zhàn)略,充足發(fā)揮公司品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷。(３)進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)開拓能力。為不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，公司重點(diǎn)抓好營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍。例題參考答案一、單項(xiàng)案例分析題:（每題分,共分)1.答:轉(zhuǎn)股價(jià)格向下調(diào)整的目的是當(dāng)可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行后，由于股市長(zhǎng)期低靡,股價(jià)始終沒能高于發(fā)行時(shí)約定的價(jià)格,使可轉(zhuǎn)換債券的投資者無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。對(duì)投資者而言也無法享受轉(zhuǎn)換為股東的利益優(yōu)勢(shì)，對(duì)發(fā)行公司來說由于轉(zhuǎn)換不成功其發(fā)行的目的如:調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)便宜籌資等目的也無法實(shí)現(xiàn),由于公司還將為債券還本付息支付大量的鈔票，從而也許導(dǎo)致鈔票的緊缺。向下調(diào)整的目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換的價(jià)格低于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格之下，使持有債券的投資者通過轉(zhuǎn)換而有利可圖,使可轉(zhuǎn)換債券實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。但向下調(diào)整對(duì)原有股東來說,會(huì)由于新股東過低的轉(zhuǎn)換價(jià)格而遭受利益損失,因此調(diào)整轉(zhuǎn)股價(jià)格應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn),否則對(duì)原股東產(chǎn)生不利影響。2、答：1.總資產(chǎn)利潤(rùn)率（總資產(chǎn)回報(bào)率)=凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)5%=3529萬(wàn)元÷總資產(chǎn)(352９萬(wàn)元按２0２３年凈利潤(rùn)計(jì)算）總資產(chǎn)＝７0580萬(wàn)元2．按５年計(jì)算，每年利潤(rùn)奉獻(xiàn)４.５億元÷5=90０0萬(wàn)元每年總資產(chǎn)利潤(rùn)率＝９0０0÷70580＝1２.7％３.按２023計(jì)算，每年總資產(chǎn)利潤(rùn)率=6．3%按上述計(jì)算結(jié)果表白，出售所得高于持有所得,但前提是利潤(rùn)的增長(zhǎng)不低于2023年的金額，資產(chǎn)的擴(kuò)充與目前相同,否則結(jié)果會(huì)不同。對(duì)繼續(xù)持有或出售的評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)上重要關(guān)注資產(chǎn)回報(bào)率、利潤(rùn)奉獻(xiàn)率、及對(duì)鈔票流量的、機(jī)會(huì)成本等影響,假如更精確地計(jì)算還應(yīng)考慮資金時(shí)間價(jià)值,同學(xué)們可自己選擇計(jì)算，老師分別酌情給分。二、綜合案例分析題：(每題分，共分）神馬實(shí)業(yè)的集團(tuán)財(cái)務(wù)體制評(píng)價(jià)答：公司集團(tuán)作為一種特殊的公司組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),在管理上必須克服“一收就死,一放就亂”的體制陷講。有的公司集團(tuán)提出管理體制的目的是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”。應(yīng)當(dāng)說這是一種特別抱負(fù)的狀態(tài)，之所以這樣說，因素是集團(tuán)管理探求的就是其中的四個(gè)字。“道”是什么？“序”如何維護(hù)？“章”如何提出?“度”如何把握？這不也許給出一個(gè)具有普遍合用性的、唯一答案。但是我們不能由此否認(rèn)集團(tuán)管理在一定條件特別是特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個(gè)十分復(fù)雜的問題,點(diǎn)多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團(tuán)總部的功能定位問題。對(duì)此神馬集團(tuán)的探索和實(shí)踐的啟示是多方面的：1.要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位。２．實(shí)行集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。集權(quán)管理的特性可以概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。而監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。①明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；②明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；③建立有效的外部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制;④規(guī)范公司籌資和投資行為及方式；⑤規(guī)范公司的成本管理；⑤監(jiān)督公司資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及其財(cái)務(wù)狀況變化，規(guī)范公司的資產(chǎn)重組行為;⑦建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個(gè)方面盡管更多的是從政府（財(cái)政部門)如何監(jiān)管國(guó)有公司的角度提出的,但這些要點(diǎn)是全面的，對(duì)無論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的公司集團(tuán)管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價(jià)值。但是從普通集團(tuán)而重要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監(jiān)督權(quán)有余,決策權(quán)局限性。集權(quán)的“權(quán)”重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是以長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策為核心的決策權(quán),而不是財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團(tuán)的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后,集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序,并通過資金和資本管理確立了集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級(jí)分解、貫徹措施、實(shí)行推動(dòng)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采用相應(yīng)措施，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體貫徹等管理舉措。從理論分析,實(shí)行一系列的監(jiān)控措施是貫徹決策權(quán)的保障。有些集團(tuán)公司提出集團(tuán)總部重在決策,監(jiān)督可以放松,這樣的體制下集團(tuán)難以“集”,更不也許“團(tuán)”。我們的觀點(diǎn)是作為集團(tuán)總部，以集權(quán)管理為核心,在集團(tuán)重大決策方面決沒有分權(quán)可言。并且,在平常管理過程必須建立嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團(tuán)管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。3.推行“委員會(huì)”制度，實(shí)現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。神馬集團(tuán)的總部管理引人注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立“管理委員會(huì)”,而這一點(diǎn)也許就是其總部集中管理可以成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服分權(quán)體制的“諸侯”現(xiàn)象,但是從現(xiàn)實(shí)情況分析，不少集團(tuán)推行集權(quán)管理體制后效果并不抱負(fù)，甚至還不如“分權(quán)”的效果。究其因素,有子公司方面的,也有總部方面的,既有方案的問題,也有集團(tuán)內(nèi)部的公司文化問題。因素誠(chéng)然復(fù)雜，但有一個(gè)重要的問題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說重大問題由總部說了算,而決不是由總部的某一個(gè)人(比如董事長(zhǎng)或總經(jīng)理)說了算,集權(quán)體制決不是“君主制”，更不是“一支筆制度”。我們快樂地看到類似神馬集團(tuán)管理委員會(huì)這種制度,因其靈活性和權(quán)威性而被眾多公司廣泛采用，它既避免了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額成本,又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)當(dāng)指出的是神馬公司集團(tuán)的管理委員會(huì)參照發(fā)達(dá)國(guó)家的集團(tuán)管理體制,委員由母公司和全資子公司、控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，設(shè)主任委員,由母公司的法定代表人擔(dān)任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機(jī)構(gòu)設(shè)立在保證母公司權(quán)威性的同時(shí),也會(huì)通過子公司的意見反饋使集權(quán)管理更合理有效。當(dāng)然，為了保證委員會(huì)工作的效率,在實(shí)際管理運(yùn)作中需要解決集團(tuán)董事會(huì)和管理委員會(huì)之間權(quán)責(zé)界線,需要具體明確委員會(huì)這個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，避免成為一個(gè)空架子。此外還可以逐步加大外部獨(dú)立的專業(yè)委員的比例,以提高其決策科學(xué)性。4.集團(tuán)總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)和商品經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位,要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):(1）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位,甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng),在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，減少?gòu)V告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。5.集團(tuán)總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問題。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。集團(tuán)總部只有對(duì)全資子公司才干直接實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管。我們特別點(diǎn)出這個(gè)問題，目的有二:一是公司管理體制變革必須在法律規(guī)范的框架內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，集團(tuán)內(nèi)部管理的改革特別是集權(quán)管理不應(yīng)當(dāng)回避和無視法律障礙問題;二是從主線上分析,集團(tuán)總部設(shè)立子公司的初衷意味要分權(quán),但是在于公司設(shè)立以后，又喊著要集權(quán)，卻又碰到法律上的障礙。真是思想上自相矛盾，行為上自作自受。早知如此，何須當(dāng)初。我們必須清醒地結(jié)識(shí)到，濫設(shè)子公司是我國(guó)一批公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)立方式上的重大誤區(qū)，因素是沒有多少公司集團(tuán)可以走出“一統(tǒng)就死,一放就亂”的體制怪圈。我們必須從理論上清楚設(shè)立子公司形式的體制收益、體制成本與風(fēng)險(xiǎn),從而做出是否設(shè)立于公司和設(shè)立哪種類型的子公司的理性抉擇。

《財(cái)務(wù)案例研究》案例分析解題方法單項(xiàng)案例和綜合案例解題思緒一、

單項(xiàng)案例分析(４5分)解題思緒:１．一方面明確政策上的相關(guān)規(guī)定(政策層面）;２.另一方面考慮相關(guān)影響因素;3．結(jié)合本案例分析其特色在哪里；4.對(duì)本案例進(jìn)行評(píng)價(jià),表白態(tài)度。注意:１.解題層次要明確,最佳分小標(biāo)題回答;2．答題概念定位要準(zhǔn)確;３.字?jǐn)?shù)不一定多，但必須要說到點(diǎn)子上。二、

綜合案例(55分)解題思緒：綜合案例分析是立體分析,由很多面很多點(diǎn)構(gòu)成，應(yīng)當(dāng)分為很多點(diǎn)來進(jìn)行分析。關(guān)鍵從哪些方面入手,大家要結(jié)合每個(gè)案例中（四)理解與分析中對(duì)本案例是從幾個(gè)方面來分析的,則課后相關(guān)的綜合案例也可從這幾個(gè)方面入手,也可再予以進(jìn)一步一下。比方說P188頁(yè)：分析“南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案”可以從以下四個(gè)層面進(jìn)行:1、一方面涉及到的理論問題；如從財(cái)務(wù)上講評(píng)價(jià)要促進(jìn)其為公司努力工作，評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須是可以量化的。2、對(duì)選用的指標(biāo)進(jìn)行分析（可取性、科學(xué)性、以及局限性)；如凈資產(chǎn)收益率這個(gè)指標(biāo)。3、度的把握(如案例中津貼的比率)。4、操作性(如薪酬計(jì)劃的通過程序）?？傊?綜合案例分析一般可參考各案例后的“理解與分析”分層次分析判斷，應(yīng)涉及政策層面、法律層面、理論層面以及實(shí)踐層面的。財(cái)務(wù)案例研究》模擬試題(一）單項(xiàng)案例題Ａ卷一、單項(xiàng)案例分析題（每題15分,共45分)1、案例一中華南石油化工股份有限公司對(duì)中小股東權(quán)益采用了何種保護(hù)措施?為什么要提出此問題?2、本教材案例四中，該公司“當(dāng)30個(gè)交易日中的20個(gè)交易日收盤價(jià)低于轉(zhuǎn)股價(jià)80％時(shí)，董事會(huì)有權(quán)在不超過2０%幅度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，超過20％幅度需報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)”。修正轉(zhuǎn)股價(jià)格有何意義?修正轉(zhuǎn)股價(jià)格會(huì)對(duì)投資者和發(fā)行人各產(chǎn)生何后果？３、案例九凌波石化在成本控制方面有何特點(diǎn)？有何可取之處?《財(cái)務(wù)案例研究》模擬試題(一)綜合案例一案例(一）南方日用化學(xué)品公司資本預(yù)算分析

2023年4月14日上午，南方日用化學(xué)品公司正在召開會(huì)議，討論產(chǎn)品開發(fā)及其資本支出預(yù)算等有關(guān)問題。南方公司成立于19９0年，是生產(chǎn)洗滌用品的專業(yè)公司。目前公司正生產(chǎn)“彩霞”牌和“綠波”牌系列洗滌用品，兩種產(chǎn)品在東北地區(qū)的銷售市場(chǎng)各占有很大份額,且近年來,這兩種洗滌劑的銷售收入有很大增長(zhǎng),其銷售市場(chǎng)已經(jīng)從東北延伸到全國(guó)各地。?面對(duì)日益劇烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和層出不窮的科技創(chuàng)新,南方公司投入大量資金進(jìn)行新產(chǎn)品的研究和開發(fā)工作,通過兩年不懈努力，終于試制成功一種新型、高濃縮液體洗滌劑——“紅雨”牌液體洗滌劑。該產(chǎn)品采用國(guó)際最新技術(shù)、生物可解配方制成,與傳統(tǒng)的粉狀洗滌劑相比,具有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：（1)用量少。采用紅雨牌系列洗滌劑漂洗相同重量的衣物,其用量只相稱于粉狀洗滌劑的1/6或1／８;（２）去污力強(qiáng)。對(duì)于特別臟的衣物、洗衣量較大或水質(zhì)較硬的地區(qū),如華北、東北,可達(dá)最佳洗滌效果，且不需要事前浸泡，這一點(diǎn)是粉狀洗滌劑不能比擬的；（３）采用輕體塑料包裝,使用方便,容易保管。?參與會(huì)議的有公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、研究開發(fā)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等有關(guān)人員。會(huì)上,研發(fā)部經(jīng)理一方面介紹了新產(chǎn)品的特點(diǎn)、作用;研究開發(fā)費(fèi)用以及開發(fā)項(xiàng)目的鈔票流量等。研發(fā)部經(jīng)理指出,生產(chǎn)紅雨液體洗滌劑的原始投資為5000００元,其中新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研究費(fèi)1００000元,購(gòu)置專用設(shè)備、包裝用品設(shè)備等需投資40０00０元。預(yù)計(jì)設(shè)備使用年限2023，期滿無殘值。按202３計(jì)算新產(chǎn)品的鈔票流量,與公司一貫奉行經(jīng)營(yíng)方針一致，在公司看來,20２3以后的鈔票流量具有極大的不擬定性,與其預(yù)計(jì)誤差,不如不予預(yù)計(jì)。?研發(fā)部經(jīng)理列示了紅雨牌洗滌劑投產(chǎn)后公司鈔票流量表見附表1，并解釋到由于新產(chǎn)品投產(chǎn)后會(huì)沖擊本來兩種產(chǎn)品的銷量,因此紅雨洗滌劑投產(chǎn)后增量鈔票流量見附表2。

附表1開發(fā)紅雨產(chǎn)品后公司預(yù)計(jì)鈔票流量(年）年份鈔票流量(元）年份鈔票流量(元）1?2?3?4?5

6?７?8５6００0

５600０?56００0

５600０?56０0０

７00０0?70０00

7００009

10

11?１２?13

１４?１5７0000?7000０

５000０

50０00

50000

５0000?50０00附表2開發(fā)紅雨產(chǎn)品公司增量鈔票流量(年)年份鈔票流量（年）年份鈔票流量１

２?3

４

5?6?7?８５0０00

5000０?50０0０

50000?50000?63０００?６３０00?6３０009?１0

11?12

１3

１4

1563０00

6３00０

4５000?45000?4５０0０

4５0０0

4500０研發(fā)部經(jīng)理介紹完畢，會(huì)議展開了討論,在分析了市場(chǎng)狀況、投資機(jī)會(huì)以及同行業(yè)發(fā)展水平的基礎(chǔ)上,擬定公司投資機(jī)會(huì)成本為10%。?公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理一方面提出紅雨洗滌劑開發(fā)項(xiàng)目資本支出預(yù)算中為什么沒有涉及廠房和其他設(shè)備支出??研發(fā)部經(jīng)理解釋到：目前,“彩霞”系列洗滌劑的生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)用率僅為60％，由于這些設(shè)備完全合用于生產(chǎn)紅雨牌液體洗滌劑，故除專用設(shè)備和加工包裝用品所用的設(shè)備外,不需再增長(zhǎng)其他設(shè)備。預(yù)計(jì)紅雨洗滌劑生產(chǎn)線所有開機(jī)后，只需要１0%的工廠生產(chǎn)能力。

公司總經(jīng)理問到：開發(fā)新產(chǎn)品投產(chǎn)后是否應(yīng)考慮流動(dòng)資金？研發(fā)部經(jīng)理結(jié)實(shí)說:新產(chǎn)品投產(chǎn)后,每年需追加流動(dòng)資金40０00元，由于這項(xiàng)資金每年年初借,年末還,一直保存在公司，所以不需將此項(xiàng)費(fèi)用列入項(xiàng)目鈔票流量中。?接著,公司董事長(zhǎng)提問：生產(chǎn)新產(chǎn)品占用了公司的剩余生產(chǎn)能力，假如將這部分剩余能力出租,公司每年將得到２0230元的租金收入。因此新產(chǎn)品投資收入應(yīng)當(dāng)與租金收入相對(duì)比。但他又指出，南方公司一直奉行嚴(yán)格的設(shè)備管理政策，即不允許出租廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)。按此政策,公司有也許接受新項(xiàng)目,這與正常的投資項(xiàng)目決策方法有所不同。

討論仍在進(jìn)行,重要集中的問題是:如何分析嚴(yán)格的設(shè)備管理政策對(duì)投資項(xiàng)目收益的影響？如何分析新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)和追加的流動(dòng)資金對(duì)項(xiàng)目的影響?根據(jù)以下情況,回答下列問題:(25分）

1、假如你是財(cái)務(wù)部經(jīng)理，你認(rèn)為新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)屬于該項(xiàng)目的鈔票流量嗎??2、關(guān)于生產(chǎn)新產(chǎn)品所追加的流動(dòng)資金，應(yīng)否算作項(xiàng)目的鈔票流量?

3、新產(chǎn)品生產(chǎn)使用公司剩余的生產(chǎn)能力，是否應(yīng)當(dāng)支付使用費(fèi)?為什么?

4、投資項(xiàng)目鈔票流量中是否應(yīng)當(dāng)反映由于新產(chǎn)品上市使本來老產(chǎn)品的市場(chǎng)份額減少而喪失的收入？假如不引進(jìn)新產(chǎn)品,是否可以減少競(jìng)爭(zhēng)??5、假如投資項(xiàng)目所需資金是銀行借入的,那么與此相關(guān)的利息支出是否應(yīng)在投資項(xiàng)目鈔票流量中得以反映?

6、試計(jì)算投資項(xiàng)目的NPV，IRR和ＰＩ,并根據(jù)其他因素，做出你最終的選擇：是接受項(xiàng)目還是放棄項(xiàng)目?《財(cái)務(wù)案例研究》模擬試題(一)綜合案例二案例(二）［資料］根據(jù)下列案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析(30分)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制“中國(guó)神馬公司集團(tuán)”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格,產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型公司集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司,資產(chǎn)總額５０億元，員工11萬(wàn)余人。為了更有效管理公司集團(tuán)自身和下屬的參股、控股子公司,神馬集團(tuán)針對(duì)公司集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)涉及:1.擬定母公司在公司集團(tuán)中的主導(dǎo)作用作為公司集團(tuán)的管理主體，中國(guó)神馬公司集團(tuán)設(shè)立了管理委員會(huì)，它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。公司集團(tuán)在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動(dòng),不另設(shè)職能管理部門，其平常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完畢。公司集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、投資融資、科技開發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能,在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能重要涉及:(１）制定公司集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（2）決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)項(xiàng)目;（3)協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系:（4)編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、記錄報(bào)表;（5)推動(dòng)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整;（6）統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。2.統(tǒng)一公司集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國(guó)神馬公司集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的重要措施涉及如下幾個(gè)方面:(１)完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立發(fā)展部,在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下,對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實(shí)行、控制、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)等全過程實(shí)行統(tǒng)籌管理,并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系,按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署,從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的貫徹工作。(２)建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行監(jiān)督體系。按照逐級(jí)分解、貫徹措施、實(shí)行推動(dòng)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制,即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采用相應(yīng)措施，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體貫徹。（3)健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行考核制度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,對(duì)母公司各有關(guān)職能部門貫徹貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰,對(duì)各子公司貫徹貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制掛鉤,對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰?？傮w戰(zhàn)略可以分為以下八個(gè)方面:(１）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念,增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，樹立危機(jī)感,使思想和行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場(chǎng)形勢(shì)。(2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野,綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營(yíng)，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系;選擇市場(chǎng)前景好,技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開發(fā),優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合,提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（３)以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)發(fā)展為目的,以資本為紐帶，在公司集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。（4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目的。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強(qiáng)與國(guó)外先進(jìn)公司技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系,跟蹤并掌握國(guó)內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，保持主業(yè)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國(guó)際水平同步發(fā)展。（5)深化公司內(nèi)部改革,強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，提高集團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益,建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，完善按勞分派制度，充足調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和發(fā)明性;加強(qiáng)公司民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力,使“全心全意依靠全體職工辦好公司”成為集團(tuán)發(fā)展的主線原則。（6）完善市場(chǎng)機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)集團(tuán)的市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)籌安排，運(yùn)用綜合高效的營(yíng)銷手段,在國(guó)內(nèi)外建立比較完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（7)集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度;外部充足發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢(shì),提高集團(tuán)的融投資功能。(8)全面樹立“以人為本”的管理思想，加大教育投入，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度,全面提高員工素質(zhì),使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展提供人力資源保證。3.統(tǒng)一公司集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)(Ｒ&D)功能公司集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專家委員會(huì)為征詢機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實(shí)行機(jī)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)體制，對(duì)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。4.統(tǒng)一公司集團(tuán)融投資功能。（１)實(shí)行一體化的融資和投資管理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的融資中心和投資中心對(duì)融投資實(shí)行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資項(xiàng)目必須報(bào)經(jīng)母公司董事會(huì)討論決定后方可實(shí)行。(２）集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。(3)加快推行“財(cái)務(wù)總監(jiān)制”。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)制度,對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)行直接監(jiān)管。(4）進(jìn)一步加大對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。在規(guī)范投資項(xiàng)目的可行性研究、立項(xiàng)報(bào)批和監(jiān)督實(shí)行的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善投資項(xiàng)目的監(jiān)管制度，對(duì)工程建設(shè)投資項(xiàng)目和對(duì)外投資項(xiàng)目的實(shí)行過程,由集團(tuán)母公司運(yùn)營(yíng)部會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行跟蹤監(jiān)督,對(duì)投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核,根據(jù)投資項(xiàng)目的實(shí)行效果及運(yùn)營(yíng)收益情況，對(duì)責(zé)任單位或負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)罰,進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度。５.統(tǒng)一公司集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)功能集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立了資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。（1)實(shí)行集中統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心,由母公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。(２)進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率和賺錢能力,按照集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略,在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進(jìn)一步對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。（3）加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)力度。中國(guó)神馬公司集團(tuán)擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽(yù)等價(jià)值巨大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此,運(yùn)用通過轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑,不斷提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)效率。６．加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷功能集團(tuán)母公司設(shè)有代銷公司（分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制,并設(shè)有經(jīng)營(yíng)辦公室,由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。（ｌ)完善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系。集團(tuán)母公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實(shí)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。(2)全面實(shí)行名牌戰(zhàn)略。堅(jiān)持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護(hù)體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實(shí)行公司名牌戰(zhàn)略,充足發(fā)揮公司品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷。（3)進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)開拓能力。為不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，公司重點(diǎn)抓好營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍?！敦?cái)務(wù)案例研究》期末復(fù)習(xí)-－-單項(xiàng)案例《財(cái)務(wù)案例研究》單項(xiàng)案例考前練習(xí)教材案例一:1、法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。2、該公司的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、和審計(jì)部(內(nèi)部審計(jì)）這三者職能是否重疊?三者的關(guān)系是什么?3、該公司對(duì)中小股東權(quán)益采用了何種保護(hù)措施?為什么要提出此問題?教材案例三:1、與股票融資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？2、如何擬定公司債券發(fā)行規(guī)模?3、公司債券利率的影響因素有哪些？教材案例六:１、中美合資上海勝華制藥有限公司所采用的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的財(cái)務(wù)管理控制手段是否恰當(dāng)？你認(rèn)為還應(yīng)增長(zhǎng)哪些方面的內(nèi)容?２、中美合資上海勝華制藥有限公司的授權(quán)控制狀況如何？職責(zé)是否所有進(jìn)行了合理的分離？你認(rèn)為如何進(jìn)行調(diào)整,才干使之更加完善？3、試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。教材案例七:1、華樂集團(tuán)采用的目的利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)定?2、華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成涉及哪些方面?它們之間的關(guān)系如何？3、以華樂集團(tuán)利潤(rùn)全面預(yù)算管理制度為基礎(chǔ)分析該公司預(yù)算編制的方針是什么？你認(rèn)為尚有哪些方面需要改善?４、分析華樂集團(tuán)采用的激勵(lì)約束機(jī)制，并簡(jiǎn)要說明其施行的效果如何?教材案例十：１、從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)公司管理的重要性、功能發(fā)揮和重要難點(diǎn)。2、選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種因素,有何優(yōu)劣?3、集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和一個(gè)公司內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對(duì)接？教材案例十二：1、從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。2、集團(tuán)母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標(biāo)志和難點(diǎn)．３、如何理順集團(tuán)董事會(huì)與各專業(yè)委員會(huì)的權(quán)責(zé)關(guān)系?4、在一個(gè)大型公司集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)當(dāng)如何定位?

《財(cái)務(wù)案例研究》期末復(fù)習(xí)-－-綜合案例《財(cái)務(wù)案例研究》綜合案例考前練習(xí)教材案例一：根據(jù)下列案例資料,對(duì)帝豪公司的投資決策委員會(huì)的設(shè)立與決策程序進(jìn)行分析：帝豪集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱″本公司″)第五屆董事會(huì)第十八次臨時(shí)會(huì)議于202３年5月24日在本公司1８樓會(huì)議室召開，全體董事出席了會(huì)議，全體監(jiān)事列席了會(huì)議。會(huì)議由公司董事長(zhǎng)×××先生主持，審議并通過決議如下:為了對(duì)公司的重要投資項(xiàng)目做出客觀評(píng)價(jià)，提出投資決策意見,保障公司投資決策的民主化、科學(xué)化和制度化,經(jīng)審議，一致批準(zhǔn)《關(guān)于設(shè)立投資決策委員會(huì)的議案》,提請(qǐng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)并授權(quán)董事會(huì)具體實(shí)行。投資決策委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱:″投委會(huì)″）的重要職責(zé)為：審議公司投資金額在５000萬(wàn)元以上的項(xiàng)目；投資超過公司目前重要經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)范圍的項(xiàng)目；董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理班子認(rèn)為需要由投委會(huì)作出評(píng)價(jià)和決策的投資項(xiàng)目。投委會(huì)的人員構(gòu)成:投委會(huì)成員共有51人,17人由公司董事會(huì)和高管人員擔(dān)任;１7人由股東代表?yè)?dān)任;1７人由機(jī)構(gòu)投資者、專家學(xué)者擔(dān)任。投委會(huì)的工作程序：投委會(huì)對(duì)該項(xiàng)目安排一至數(shù)次專題討論會(huì),對(duì)該項(xiàng)目的可行性進(jìn)行論證,不批準(zhǔn)見進(jìn)行辯論,對(duì)可行性報(bào)告及項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)詢;投委會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投票表決，一般項(xiàng)目需超過參與表決人數(shù)的半數(shù)才干獲得通過;重大項(xiàng)目需通過51人的半數(shù)，即２6票批準(zhǔn)才干獲得通過。教材案例三:P59頁(yè)--－2023年中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司公司債券的基本要項(xiàng)教材案例六：Ｐ105頁(yè)---漯河卷煙廠競(jìng)標(biāo)采購(gòu)教材案例七:Ｐ1３5頁(yè)－--某公司預(yù)算管理制度合理性及創(chuàng)新性分析教材案例十：P1８8頁(yè)---南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案教材案例十二：P２20頁(yè)--－中國(guó)神馬公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)體制分析《財(cái)務(wù)案例研究》案例一輔導(dǎo)案例一：華南(中國(guó))石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)分析一、教學(xué)目的與規(guī)定：通過本案例了解該公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架結(jié)構(gòu)和制度安排原理，把握股東與股東大會(huì)的權(quán)利與義務(wù)、股東大會(huì)的職責(zé)與議事規(guī)則,董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的結(jié)構(gòu)及權(quán)限責(zé)任的規(guī)定、董事會(huì)下屬委員會(huì)的設(shè)立及功能、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)與約束。掌握公司治理的架構(gòu)下各機(jī)構(gòu)互相的約束、財(cái)務(wù)的分層管理機(jī)制及具體管理的內(nèi)容。二、華南石化基本情況本公司是由華南石油化工集團(tuán)公司根據(jù)《公司法》和《國(guó)務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股及上市的特別規(guī)定》于20２3年2月２５日獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。本公司發(fā)起人的前身為華南石油化工總公司，是成立于19８3年的部級(jí)公司，一直是中國(guó)煉油及石化工業(yè)的龍頭，重要負(fù)責(zé)開發(fā)和管理中國(guó)的煉油及石化工業(yè)（涉及為煉油及石化工業(yè)制訂行業(yè)政策及監(jiān)管煉油廠的建設(shè)及營(yíng)運(yùn))。19９8年7月，中國(guó)石油石化行業(yè)進(jìn)行重組,原華南石油化工總公司改組為華南石油化工集團(tuán)公司,接受了若干上游和下游資產(chǎn)而成為全國(guó)性的一體化石油石化公司。集團(tuán)公司是國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司,重要經(jīng)營(yíng)石油及天然氣勘探和開采、煉油及石化生產(chǎn)、石油及石化產(chǎn)品的營(yíng)銷及分銷、石油產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù),以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)資產(chǎn)和重要市場(chǎng)集中在我國(guó)的東部、南部和中部地區(qū)。通過簽訂《重組協(xié)議》,集團(tuán)公司將其石油石化的主營(yíng)業(yè)務(wù)投入本公司，集團(tuán)公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要業(yè)務(wù)涉及：經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司保存的若干石化設(shè)施、規(guī)模小的煉油廠及零售加油站;提供鉆井服務(wù)、社會(huì)服務(wù)、測(cè)井服務(wù)、井下作業(yè)服務(wù)、生產(chǎn)設(shè)備制造及維修、工程建設(shè)服務(wù)及水、電等公用工程服務(wù)及社會(huì)服務(wù)。本公司發(fā)起人的注冊(cè)資本為１，０49.12億元人民幣,截至202３年１２月３1日合并會(huì)計(jì)報(bào)表所示的總資產(chǎn)為人民幣5４11.５９億元，凈資產(chǎn)為人民幣１800.41億元(不含少數(shù)股東權(quán)益)，2０23年全年共實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)人民幣５9.３1億元(含虧損補(bǔ)貼)。集團(tuán)公司(本公司的原公司)的財(cái)務(wù)報(bào)表表白，在改制前于19９8年和1９99年集團(tuán)公司連續(xù)賺錢。截至202３年終,集團(tuán)公司共有8１家直屬單位，其中石油生產(chǎn)存續(xù)公司及整體非上市公司7家；石化生產(chǎn)存續(xù)公司及整體非上市公司30家;油品銷售存續(xù)公司20家；施工、勘察設(shè)計(jì)公司6家；科研單位6家;經(jīng)濟(jì)研究單位1家;教育培訓(xùn)單位２家;專業(yè)公司3家;地區(qū)性開發(fā)公司4家;其他事業(yè)單位２家。三、案例分析（一)法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代公司的規(guī)模、技術(shù)含量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略確立的重要意義、內(nèi)部資源配置的效率這些問題都是傳統(tǒng)業(yè)主式公司所不能比或沒有碰到過的。由此,它造就了職業(yè)的管理者階層和管理者市場(chǎng),出現(xiàn)了所有權(quán)與管理權(quán)的分離。這一分離體現(xiàn)了這樣一種契約控制權(quán)的授權(quán)過程:作為所有者的股東或股東大會(huì)(權(quán)力機(jī)構(gòu)）將絕大部分控制權(quán)授予(未授予投票選擇董事與審計(jì)師、兼并與發(fā)行新股等控制權(quán))董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))將涉及平常的生產(chǎn)、銷售、雇傭等決策管理權(quán)授予（未授予聘用、解雇首席執(zhí)行官ＣEＯ、重大投資、兼并和收購(gòu)等決策控制權(quán)）公司經(jīng)理階層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))。從理論上講,董事會(huì)代表的是股東利益，但事實(shí)上，特別是中國(guó)的公司，董事會(huì)的成員通常是那些少數(shù)控股的或具有重要影響的大股東。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，董事會(huì)往往會(huì)一方面關(guān)注少數(shù)大股東,特別是控股大股東的利益，甚至不惜犧牲小股東的利益為代價(jià)。為了保護(hù)中小股東及其他利益相關(guān)者的權(quán)益，制約母公司董事會(huì)的權(quán)利，監(jiān)督其管理行為,有必要在將獨(dú)立董事制度引入母公司董事會(huì)的同時(shí),建立一套完整有效的監(jiān)事會(huì)制度。通常有兩種模式：一種是將監(jiān)事會(huì)置于股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下,這是我國(guó)目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)立于股東大會(huì)，而直接對(duì)中小股東及其他各方面的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。因此，法人治理結(jié)構(gòu)就是股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)利益各方按照一定合約關(guān)系形成的整體或集合。法人治理結(jié)構(gòu)的主線任務(wù)在于明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成互相之間的制衡關(guān)系,最終保證公司制度的有效運(yùn)營(yíng)。（二)本案例中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的重要財(cái)務(wù)問題1、法人治理結(jié)構(gòu)下的三大財(cái)務(wù)機(jī)制問題。法人治理結(jié)構(gòu)下的三大財(cái)務(wù)機(jī)制涉及財(cái)務(wù)決策機(jī)制;財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制;財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。就是說，一個(gè)公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)按照這個(gè)治理結(jié)構(gòu)的原理來看，要分析哪個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)什么樣的財(cái)務(wù)問題有決策權(quán)限。財(cái)務(wù)的問題涉及許多方面，如籌資問題、投資問題、資產(chǎn)組織問題、利潤(rùn)分派問題等等,這就需要我們建立一個(gè)決策有效、權(quán)責(zé)明確的這樣一個(gè)決策機(jī)制。同時(shí)，還要有監(jiān)控。治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)很重要的問題就是監(jiān)控,并且是以價(jià)值為主導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制。涉及:１．機(jī)構(gòu)監(jiān)控(監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部的審計(jì)部）2．制度監(jiān)控。通過建立一個(gè)嚴(yán)密的制度,來對(duì)各個(gè)職能部門進(jìn)行監(jiān)控也是公司治理的重要課題。在公司治理結(jié)構(gòu)下,由于存在著委托與被委托的關(guān)系,因此，出資人一方面要對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行防范監(jiān)控;另一方面,還要采用一定激勵(lì)方法，來鼓勵(lì)經(jīng)理為股東效力。這就需要建立一個(gè)有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。2、法人治理結(jié)構(gòu)的重心是構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的董事會(huì)由于在權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)中,最重要的就是董事會(huì)。董事會(huì)的工作能力和效率在很大限度上決定著公司的效率。董事會(huì)的質(zhì)量和財(cái)務(wù)決策能力是公司治理的重要話題。所以說,法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中心地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益。從我們的這個(gè)案例和其他的公司治理結(jié)構(gòu)看,都是非常重視董事會(huì)的決策控制機(jī)制。董事會(huì)的權(quán)限在《公司法》和《OECD上市公司治理原則》都有明確的規(guī)定。第一，《OECＤ（國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展組織）公司治理原則》董事會(huì)應(yīng)履行以下關(guān)鍵職能：①制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目的、風(fēng)險(xiǎn)政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展和公司業(yè)績(jī)，審核重要資本開支、購(gòu)并和分拆活動(dòng);②任命、監(jiān)督高層管理人員，在有必要時(shí),撤換高層管理人員;③審核高層管理人員的薪酬;④監(jiān)督和管理董事會(huì)成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突;⑤通過外部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、財(cái)務(wù)控制等措施來保證公司會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表的完整性及可信性；⑥監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中的有效性,在有必要時(shí)進(jìn)行改善。各個(gè)國(guó)家公司治理結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，因此，需要探索和總結(jié)。⑦監(jiān)督信息披露過程。架構(gòu)一個(gè)有效的治理結(jié)構(gòu)，就是要架構(gòu)一個(gè)極具控制力的董事會(huì)。第二,公司治理中董事會(huì)的基本模式由于解決監(jiān)督和執(zhí)行職能關(guān)系的不同方法，目前在國(guó)際上的公司治理中有單層制董事會(huì)和雙層制董事會(huì)之分。1）英美公司秉持的是“股東大會(huì)——董事會(huì)——經(jīng)理層”這一基本模式。董事會(huì)是監(jiān)督公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)報(bào)告過程的主體,集最高決策機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)于一身。并且這一結(jié)構(gòu)中，ＣEＯ（首席執(zhí)行官）個(gè)人處在一種對(duì)公司的支配地位。美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的形成機(jī)理,重要是基于這樣的假設(shè)前提:①由于股權(quán)分散，個(gè)體法人持股比例較小,并且在資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債率也較低，債權(quán)人能發(fā)揮的作用也十分有限。基于謹(jǐn)慎行事義務(wù)和誠(chéng)信義務(wù)，董事們會(huì)強(qiáng)調(diào)維護(hù)股東權(quán)益，并承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任;②股東寄希望于資本市場(chǎng)的完美無缺和長(zhǎng)期穩(wěn)定,可以運(yùn)用對(duì)稱信息,可以通過“用腳投票”表達(dá)自己的不滿或?qū)崿F(xiàn)自己的權(quán)力；同時(shí)證券市場(chǎng)提供的收購(gòu)兼并機(jī)會(huì)可以實(shí)現(xiàn)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和流動(dòng)，這種轉(zhuǎn)移和流動(dòng)將直接對(duì)不滿意的執(zhí)行董事“亮紅牌”。這種辦法事實(shí)上減少了監(jiān)督成本，提高了股東參與監(jiān)督的積極性和積極性。③董事會(huì)由執(zhí)行董事和獨(dú)立董事共同組成,并設(shè)立多個(gè)委員會(huì)，獨(dú)立董事可以發(fā)揮積極的作用，進(jìn)行有效的監(jiān)控。這種結(jié)構(gòu)具有開放性和間接性。２）德日治理模式的公司多采用雙層制董事會(huì)結(jié)構(gòu)。所謂雙層制結(jié)構(gòu)是指股東大會(huì)授權(quán)下的監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)是分立的，由監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督職能，由董事會(huì)行使執(zhí)行職能。在德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)中，由股東代表和工人代表共同組成第一層董事會(huì),即監(jiān)事董事會(huì),第二層是執(zhí)行董事會(huì)。監(jiān)事董事會(huì)行使完全意義上的監(jiān)督。由于德國(guó)的證券市場(chǎng)不很發(fā)達(dá)，在德國(guó)普遍認(rèn)為公司必須在國(guó)家的嚴(yán)密監(jiān)督之下，又有工人參與決策的長(zhǎng)期影響，加上銀行股東在德國(guó)公司中具有重要影響，可以對(duì)執(zhí)行董事和高級(jí)管理人員進(jìn)行有效的監(jiān)督。而日本公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都為股東大會(huì)負(fù)責(zé),兩者分立，彼此沒有從屬關(guān)系,監(jiān)督職能和執(zhí)行職能平行。這種結(jié)構(gòu)具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性和直接性。按照我國(guó)的《公司法》，我們充足運(yùn)用單層制和雙層制結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)勢(shì)，采用以雙層制結(jié)構(gòu)為主,借鑒單層制結(jié)構(gòu)的監(jiān)督辦法,在我國(guó)公司治理的外部環(huán)境尚不完善的情況下，建立財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)中執(zhí)行職能和監(jiān)督職能的均衡控制。3、公司治理下的財(cái)務(wù)分層管理（涉及出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)。這樣提出來的背景就是公司治理，其因素就是目前有一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)識(shí)：公司的財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù))從公司法人治理結(jié)構(gòu)看,公司財(cái)務(wù)管理是分層的,管理主體及相相應(yīng)的職責(zé)權(quán)利是不同的,公司財(cái)務(wù)已突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)的概念,而是涉及各科層都參與的一種管理行為,這種科層關(guān)系,有助于明確權(quán)責(zé),同時(shí)從決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效管理模式看,有助于公司財(cái)務(wù)內(nèi)部約束機(jī)制的有效形成，具體為出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)?，F(xiàn)具體講述如下:公司財(cái)務(wù)分層管理制度安排財(cái)務(wù)管理主體管理對(duì)象管理目的管理特性出資者財(cái)務(wù)資本資本保值與增值間接控制經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)法人資本法人資本的有效配置決策控制財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)鈔票流轉(zhuǎn)鈔票性質(zhì)收益的提高短期經(jīng)營(yíng)1、出資者財(cái)務(wù)。在現(xiàn)代公司制度下,資本出資者與公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)分離日趨明顯,也即所有者并不一定是公司的經(jīng)營(yíng)者。而經(jīng)營(yíng)者作為獨(dú)立的理財(cái)主體，排斥涉及所有者在內(nèi)的任意于擾。因而，所有者作為公司的出資者，重要行使一種監(jiān)控權(quán)力，其重要職責(zé)就是約束經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)行為,以保證資本安全和增值。2經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)。經(jīng)營(yíng)者（以董事長(zhǎng)、總經(jīng)理為代表)財(cái)務(wù)作為公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的理財(cái)主體，其對(duì)象是所有法人財(cái)產(chǎn)，是對(duì)公司所有財(cái)務(wù)責(zé)任，涉及出資人資本保值增殖責(zé)任和債務(wù)人債務(wù)還本付息責(zé)任的綜合考察。因此，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的重要著眼點(diǎn)是財(cái)務(wù)決策、組織和財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)，從財(cái)務(wù)決策上看，這種決策重要是公司宏觀方面、戰(zhàn)略方面的?？梢娊?jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的內(nèi)容是:（1）具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;（2)合理的財(cái)務(wù)組織;(3）有效的控制批準(zhǔn)預(yù)算；（4)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào);（５）聘任和解聘財(cái)務(wù)經(jīng)理；同時(shí)其在關(guān)注財(cái)務(wù)運(yùn)作的同時(shí),還要關(guān)注公司商品市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)預(yù)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)上的財(cái)務(wù)運(yùn)作問題。在制約機(jī)制上,經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的決策最直接要受到所有者財(cái)務(wù)意識(shí)、規(guī)定的制約。３、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)定位于公司財(cái)務(wù)決策的平常執(zhí)行上,它行使平常財(cái)務(wù)管理，以鈔票流轉(zhuǎn)為其管理對(duì)象。具體涉及:（1)規(guī)劃公司鈔票流轉(zhuǎn)計(jì)劃和其他財(cái)務(wù)計(jì)劃（2）監(jiān)督和貫徹上述計(jì)劃;(3)具體負(fù)責(zé)平常的財(cái)務(wù)預(yù)決算；（4）規(guī)范財(cái)務(wù)組織和制度建設(shè)；（5）貫徹財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)報(bào)告?？梢?財(cái)務(wù)經(jīng)理的管理只是低層次，而決非高層次。如：在公司里，預(yù)算和分派方案的批準(zhǔn)是股東大會(huì);董事會(huì)是制定預(yù)算和分派方案的,而經(jīng)理則是執(zhí)行這個(gè)方案的。所以，公司治理下的權(quán)限是十分鮮明的。4、現(xiàn)代公司制度是財(cái)務(wù)監(jiān)管成本很高的制度一個(gè)公司，特別是上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要受到來自內(nèi)外兩層面的監(jiān)控：外部——1。政策和法律；資本市場(chǎng);經(jīng)理市場(chǎng);CＰA（注冊(cè)會(huì)計(jì)師)；媒體。內(nèi)部——監(jiān)事會(huì)；審計(jì)委員會(huì);內(nèi)部審計(jì);獨(dú)立董事。內(nèi)部的監(jiān)控需要設(shè)立不同的部門,所以，需要支付很高的成本。公司治理是現(xiàn)代公司制度的核心問題和財(cái)務(wù)管理的基本前提。越來越多的人都結(jié)識(shí)到：一個(gè)公司連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一方面決不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)、也不是資金或人才優(yōu)勢(shì)，而是制度優(yōu)勢(shì)。目前從政府的規(guī)定和公司的運(yùn)作中,都在很大限度上關(guān)注公司制度特別是法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)和完善。5、定位清楚、授權(quán)明確、監(jiān)控嚴(yán)格是在公司治理下財(cái)務(wù)制度建設(shè)的目的在權(quán)利方面,不能有摸棱兩可的說法。如：在重大問題上、原則上由董事會(huì)決定。在本案例中規(guī)定:董事會(huì)在處置固定資產(chǎn)時(shí)，如擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價(jià)值，與此項(xiàng)處置建議前四個(gè)月內(nèi)已處置了的固定資產(chǎn)所得到的價(jià)值的總和，超過股東大會(huì)最近審議的資產(chǎn)負(fù)債表所顯示的固定資產(chǎn)價(jià)值的33%(這一條授權(quán)清楚是肯定的,但是否權(quán)利過大，至使董事會(huì)左右股東大會(huì)，值得討論)，則董事會(huì)在未經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)前不得處置或者批準(zhǔn)處置該固定資產(chǎn)。董事會(huì)在作出有關(guān)市場(chǎng)開發(fā)、兼并收購(gòu)、新領(lǐng)域投資等方面的決策時(shí),對(duì)投資額或兼并收購(gòu)資產(chǎn)額達(dá)成公司總資產(chǎn)10%以上的項(xiàng)目,應(yīng)聘請(qǐng)社會(huì)征詢機(jī)構(gòu)提供專業(yè)意見，作為董事會(huì)決策的重要依據(jù)。我國(guó)的大多數(shù)公司都在制定決策授權(quán)的制度，因此，要擬定決策授權(quán)的原則:（１)合理合法：公司法與公司章程（如:公司法規(guī)定上市公司的上市要通過股東大會(huì)的批準(zhǔn)，那么，公司章程就不能規(guī)定由董事會(huì)批準(zhǔn)）（２）效率性（公司治理就是分層管理,講究的就是效率。例如購(gòu)買辦公用品就不用通過股東大會(huì),否則，就是不講究效率。但是，購(gòu)買任何物品都不通過股東大會(huì),也是不行的）（3）清楚性(嚴(yán)禁性條款——即什么絕對(duì)不允許做,如嚴(yán)禁用公款旅游。但上面所說的3３％不是嚴(yán)禁性條款，而是授權(quán)度的問題。）(4)有度(授權(quán)不能太大，一般在5－10%)6.專業(yè)委員會(huì)的設(shè)立與制度建設(shè)本案例在董事會(huì)目前下屬、戰(zhàn)略計(jì)劃委員會(huì)和薪酬委員會(huì)。在董事會(huì)下面設(shè)立專業(yè)委員會(huì)是國(guó)際上各大公司管理的一種時(shí)尚,也是我國(guó)對(duì)上市公司管理的一項(xiàng)規(guī)定。審計(jì)委員會(huì)是本公司董事會(huì)下面設(shè)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu),向董事會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過程和內(nèi)部控制,以保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可信性和公司各項(xiàng)活動(dòng)的合規(guī)性。審計(jì)委員會(huì)一般由７-9人組成，委員會(huì)成員由董事會(huì)聘任,每屆任期與董事會(huì)相同。任期屆滿，可連選連任。成員可以在任期屆滿前提出辭職，向董事會(huì)提出書面辭職報(bào)告。本公司聘任獨(dú)立董事×××先生為審計(jì)委員會(huì)主任,并聘任獨(dú)立董事×××為審計(jì)委員會(huì)委員。審計(jì)委員會(huì)下設(shè)辦公室，設(shè)在公司審計(jì)部,負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)是:對(duì)公司聘任獨(dú)立的會(huì)計(jì)師及費(fèi)用提出建議；在公司期中和年度財(cái)務(wù)報(bào)告提交董事會(huì)之前進(jìn)行復(fù)審;復(fù)核獨(dú)立會(huì)計(jì)師出具的報(bào)告;檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；指導(dǎo)公司內(nèi)部審計(jì)部門的工作;審核公司內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃；聽取公司內(nèi)部審計(jì)部門報(bào)告,解決提出的問題；審計(jì)委員會(huì)應(yīng)保證公司內(nèi)部審計(jì)部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚?。薪酬委員會(huì)在本公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，受董事會(huì)委托,審查員工薪酬分派和高層管理人員薪酬激勵(lì)的預(yù)算執(zhí)行情況，研究擬訂本公司薪酬計(jì)劃及預(yù)算。薪酬委員會(huì)設(shè)主任一人，副主任兩人,委員會(huì)成員由董事會(huì)任免。薪酬管理委員會(huì)辦公室設(shè)在人力資源部,作為薪酬管理委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)。薪酬管理委員會(huì)職責(zé)有：研究討論公司薪酬分派和激勵(lì)的總體方案;研究討論公司年度薪酬計(jì)劃及預(yù)算(公司員工和高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平）；研究討論效績(jī)考核評(píng)價(jià)體系；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分派和高層管理人員薪酬激勵(lì)的預(yù)算執(zhí)行情況;接受董事會(huì)委托,向股東大會(huì)報(bào)告有關(guān)薪酬事項(xiàng);完畢董事會(huì)交辦的有關(guān)薪酬管理的其他事項(xiàng)。發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)是董事會(huì)決議設(shè)立的常設(shè)議事機(jī)構(gòu),在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，研究本公司的重大發(fā)展戰(zhàn)略。委員會(huì)由主任、副主任、委員組成。主任負(fù)責(zé)委員會(huì)的全面工作,委員會(huì)成員由董事會(huì)任免。發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是：組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題,為董事會(huì)決策提供參謀意見；組織研究國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)股份公司的影響,跟蹤國(guó)外大公司發(fā)展動(dòng)向,結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向董事會(huì)提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議；調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會(huì)提出改善和調(diào)整的建議；對(duì)股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等,在董事會(huì)審議前先行研究論證,為董事會(huì)正式審議提供參考意見;完畢董事會(huì)交辦的其他工作。必要性：（1)增強(qiáng)董事會(huì)的客觀性與獨(dú)立性（２)提高董事會(huì)的工作效率(3）嚴(yán)格、透明董事會(huì)的決策過程（4)集思廣益，提高決策的科學(xué)性《上市公司治理準(zhǔn)則》上市公司董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的有關(guān)決議,設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)。專門委員會(huì)成員所有由董事組成，其中審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任召集人，審計(jì)委員會(huì)中至少應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士。7、獨(dú)立董事制度的建立我國(guó)目前對(duì)獨(dú)立董事制度的建立是十分重視的。為了充足發(fā)揮本公司獨(dú)立董事的作用,本公司章程明確規(guī)定,獨(dú)立董事除具有其它董事的權(quán)利、義務(wù)及職責(zé)外，還具有以下獨(dú)立發(fā)揮的作用:假如兩名獨(dú)立董事規(guī)定,即可召開臨時(shí)股東大會(huì)。獨(dú)立董事可直接向股東大會(huì)、國(guó)務(wù)院、證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和其他有關(guān)部門報(bào)告情況。為了更好發(fā)揮獨(dú)立董事的作用,在董事會(huì)決策前，本公司向獨(dú)立董事提供充足的資料和必要的準(zhǔn)備時(shí)間,充足聽取、十分重視獨(dú)立董事所發(fā)表的意見,并記錄在案。公司的年度關(guān)聯(lián)交易檢查情況及年報(bào)中披露的交易情況均會(huì)請(qǐng)獨(dú)立董事審閱并發(fā)表意見。8.公司利益相關(guān)者“權(quán)”、“利”的財(cái)務(wù)平衡與協(xié)調(diào)本案例的特點(diǎn)就是對(duì)相關(guān)者利益的關(guān)注。簡(jiǎn)樸介紹利益相關(guān)者的起源和發(fā)展。一個(gè)公司的存在是各方面的利益相關(guān)者共同作用的結(jié)果?？梢姡嫦嚓P(guān)者僅有股東是不夠的,涉及到方方面面。(見PPT圖示)如何使公司的決策兼顧各個(gè)利益相關(guān)者的權(quán)利和責(zé)任，這是公司治理特別是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)很重要的理論前沿課題。公司治理的任務(wù)：(決非是股東利益最大化)利益相關(guān)者之間:信賴、合作、互相負(fù)責(zé)《財(cái)務(wù)案例研究》案例三綜合案例分析參考答案20２３年中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司公司債券的基本要項(xiàng)該案例分析如下：1、發(fā)行時(shí)機(jī)選擇比較好。一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和穩(wěn)定的儲(chǔ)蓄來源是債券市場(chǎng)發(fā)展的前提。目前我國(guó)的平均儲(chǔ)蓄率很高，在居民未實(shí)現(xiàn)的購(gòu)買力中，大部分是存款、鈔票，只有少數(shù)是金融資產(chǎn),涉及股票、保險(xiǎn)和債券。目前個(gè)人持有的債券規(guī)模還較小，隨著股票和債券投資熱情的逐步高漲,債券市場(chǎng)發(fā)展將有較大的潛力。另一方面,國(guó)債市場(chǎng)的改革為債券市場(chǎng)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。我國(guó)正面臨融資方式從間接融資到直接融資的轉(zhuǎn)變,但目前公司債券余額僅80０億元左右，發(fā)展空間較大。因此,該公司發(fā)行債券的時(shí)機(jī)選擇的很好。2、可行性分析。該公司發(fā)行債券符合國(guó)家有關(guān)規(guī)定,即《公司法》的有關(guān)規(guī)定。此外，該公司凈資產(chǎn)收益率達(dá)成1５.9％，凈資產(chǎn)收益率較高嶺澳核電站是我國(guó)"九五＂期間投資規(guī)模最大的能源項(xiàng)目之一,核能發(fā)電有著穩(wěn)定和良好的收益，大亞灣核電站運(yùn)營(yíng)模式就是一個(gè)很好的例子,而嶺澳核電站也將發(fā)明良好的業(yè)績(jī),因此,投資項(xiàng)目可靠。3、廣東核電公司集團(tuán)有限責(zé)任公司為國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的大型集團(tuán)公司,符合我國(guó)《公司法》的規(guī)定發(fā)行債務(wù)資格，并且該集團(tuán)財(cái)力雄厚，擁有資產(chǎn)5１2．９億，其中凈資產(chǎn)為1８１.9億元,資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)76.8２%,可以充足發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用,該集團(tuán)被評(píng)為ＡＡA級(jí)公司，重要因素是由于資產(chǎn)負(fù)債率過高所導(dǎo)致。例如：農(nóng)業(yè)銀行規(guī)定的資產(chǎn)負(fù)債率不得高于７０%。4、發(fā)行規(guī)模。發(fā)行規(guī)模適當(dāng)，發(fā)行的債券能滿足投資的需要,且該公司有良好的發(fā)展前景。雖然公司擁有較高的負(fù)債比例，但仍可以充足發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用,本次發(fā)行２5億元人民幣債券,重要用于歸還嶺澳核電站項(xiàng)目籌措的國(guó)家開發(fā)銀行提供的人民幣搭橋貸款,以及嶺澳核電站的工程項(xiàng)目建設(shè)。雖然該筆款項(xiàng)屬于以新債還舊債的項(xiàng)目,但原有舊債涉及的金額重要用于核電站項(xiàng)目,該項(xiàng)目是一個(gè)良好的投資項(xiàng)目,可以給公司帶來較高的經(jīng)濟(jì)利益。5、發(fā)行債券附有抵押、擔(dān)保等保證條款利率可以適當(dāng)減少，反之,則應(yīng)提高。而核電債券風(fēng)險(xiǎn)較低。從信用級(jí)別看，經(jīng)中誠(chéng)信國(guó)際信用評(píng)級(jí)有限責(zé)任公司評(píng)估，2023年評(píng)估的本期債券,信用等級(jí)為AAA級(jí)，是公司債券中的“金邊債券”。從擔(dān)保上看由國(guó)家開發(fā)銀行提供無條件不可撤消的連帶責(zé)任保證，因此具有準(zhǔn)國(guó)債的性質(zhì)。信用風(fēng)險(xiǎn)很小,可以看出在未來的時(shí)期內(nèi)該核電站可以給公司帶來巨大的預(yù)期收益,并且預(yù)計(jì)的每年增長(zhǎng)速度也會(huì)不久。因此,本債券的信用也會(huì)有很好的保障。６、從償務(wù)的清償方式來看：清償方式就是指清償債務(wù)所采用的具體形式。如清償時(shí)間的間隔安排,即本息是一次累計(jì)償還,逐次平均償還,還是本金一次償還,利息逐年償還?此外是采用鈔票方式支付還是其他別的方式支付呢?這些都是公司債務(wù)策略的重要內(nèi)容。一般地,清償方式的選擇重要依據(jù)對(duì)成本的考慮。就清償?shù)臅r(shí)間間隔安排來說,對(duì)于一筆借入資金,采用不同的還款方式,會(huì)有不同的利息支出。因此,有必要對(duì)不同的還款方式進(jìn)行分析測(cè)算,為最終選擇提供可靠的依據(jù)。廣東核電集團(tuán)的還本付息方式是按年付息,到期一次還本，對(duì)于到期還債的能力,在核電站商業(yè)化運(yùn)作成功的基礎(chǔ)上,能保證現(xiàn)有和后續(xù)核電站的商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，準(zhǔn)時(shí)還本付息沒有問題。盡管在本金償還上一定限度上有損財(cái)務(wù)穩(wěn)健，但相對(duì)于其他方式,該方式現(xiàn)值最低?！敦?cái)務(wù)案例研究》案例六綜合案例分析參考答案教材P10５案例六綜合案例分析:漯河卷煙廠競(jìng)標(biāo)采購(gòu)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈的情況下，公司靠提高產(chǎn)品售價(jià)獲取利潤(rùn)已不現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)品售價(jià)不變甚至減少的情況下,減少產(chǎn)品成本就顯得尤為重要。要減少成本首選必須嚴(yán)把材料采購(gòu)關(guān)。過去,我國(guó)大多數(shù)公司實(shí)行的是分散采購(gòu),一對(duì)一談判的采購(gòu)方式，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中存在很多問題。1、采購(gòu)支出效率低下在采購(gòu)預(yù)算編制時(shí)，各支出部門都積極爭(zhēng)支出,爭(zhēng)項(xiàng)目。財(cái)務(wù)按預(yù)算撥款后,各支出部門自行安排資金的使用，完全沒有采購(gòu)監(jiān)督。在采購(gòu)資金使用過程中,除存在大量挪用現(xiàn)象外,還出現(xiàn)了盲目采購(gòu)、反復(fù)采購(gòu)等問題，對(duì)被采購(gòu)材料和服務(wù)的價(jià)格質(zhì)量比考慮很少，或者主線沒有考慮,因此購(gòu)買質(zhì)次價(jià)高產(chǎn)品甚至騙的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。這種分散、無序、缺少監(jiān)督和公開競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的采購(gòu)，導(dǎo)致了大量采購(gòu)支出的浪費(fèi)和使用效率的低下。２、采購(gòu)決策透明度不高由于缺少公開招標(biāo)機(jī)制，公司的采購(gòu)最終是由少數(shù)分管領(lǐng)導(dǎo)作出購(gòu)買決定，在價(jià)格談判時(shí)經(jīng)常是個(gè)人因素起決定作用,在擬定供貨商時(shí),也經(jīng)常搞假投標(biāo)、人情標(biāo)。由于購(gòu)買決策方式很不透明，因而出現(xiàn)了大量的權(quán)錢交易,人情交易，在材料的購(gòu)置中，貪污、受賄、損公肥私現(xiàn)象非常普遍,這些行為不公使采購(gòu)資金受損并且使產(chǎn)品的質(zhì)量沒有保證,使公司形象受到破壞，最終,導(dǎo)致公司丟掉市場(chǎng)。3、采購(gòu)動(dòng)作很不規(guī)范從預(yù)算編制，采購(gòu)計(jì)劃制定到采購(gòu)方式的擬定,以及招投標(biāo)程序,資金撥付等,缺少相應(yīng)的制度和辦法。由于無章可循,無規(guī)可依，致使大量不公平競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象及腐敗現(xiàn)象滋生、繁衍、發(fā)展。從以上三點(diǎn)可以看出,采購(gòu)環(huán)節(jié)上隱性流失的“漏洞”，遠(yuǎn)比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的跑、冒、滴、漏嚴(yán)重。漯河卷煙廠在公司采購(gòu)這個(gè)“老大難”問題上,大膽探索，試行采購(gòu)公開競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，集中統(tǒng)一采購(gòu),有效地防止了個(gè)人專權(quán)行為，使公司采購(gòu)走上了規(guī)范化、程序化、制度化的軌道。漯河卷煙廠成功的奧秘何在?克服采購(gòu)失控問題的出路何在?我認(rèn)為，關(guān)鍵在于以下五個(gè)方面：1、決策透明“隱藏的權(quán)力公開化,集中的權(quán)力分散化”，使采購(gòu)走出“暗箱”操作。公司應(yīng)成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，企劃、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等部門負(fù)責(zé)人為成員的采購(gòu)監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)小組,重大事項(xiàng)(如大宗原材料采購(gòu)定價(jià)等)共同研究，集體決策,統(tǒng)一監(jiān)控。其他事項(xiàng)按采購(gòu)金額大小，分級(jí)明確權(quán)限和責(zé)任,避免互相越位。此外建立并明確規(guī)定個(gè)權(quán)限的合理范圍，超過某一指定金額的購(gòu)貨,必須經(jīng)由競(jìng)爭(zhēng)性的投標(biāo)手續(xù)完畢。漯河卷煙廠成立原輔材料管理委員會(huì)就是為了使決策透明,編目私下交易。２、信息公開公司應(yīng)運(yùn)用全國(guó)各地及本公司內(nèi)部的價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò),廣開價(jià)格信息來源,并使信息在內(nèi)部公開。各級(jí)參與決策的人員應(yīng)充足掌握必要的信息，在采購(gòu)過程中充足進(jìn)行質(zhì)量、價(jià)格等方面的比較,通過有效的競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)和賣主評(píng)估以獲得最佳的價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)選擇。漯河卷煙廠設(shè)立信息中心的做法很好地體現(xiàn)了對(duì)價(jià)格信息的重視及充足運(yùn)用。3、有效的監(jiān)督和制約假如說決策透明,信息公開不可少,那么有效的監(jiān)督和制約則是解決采購(gòu)問題的法寶。在采購(gòu)中,應(yīng)實(shí)行“三審一檢”,即審核采購(gòu)計(jì)劃、審核價(jià)格、審核票據(jù)、檢查質(zhì)量。上述環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的職能部門承擔(dān)?！叭龑彙北ＷC低價(jià),“一檢”保證質(zhì)量，從而質(zhì)量限度地消除了腐敗。此外公司在請(qǐng)購(gòu)、訂貨、驗(yàn)收和付款方面必須編制正式的書面解決手續(xù)，解決手續(xù)必須做到職務(wù)分割,任何人不能身兼二職，以免妨礙內(nèi)部牽制制度的有效性。4、管理制度化公司應(yīng)建立健全的規(guī)章制度，用制度去約束和規(guī)范行為，以制度保證采購(gòu)的公開、公平、公正。從采購(gòu)預(yù)算的編制、采購(gòu)計(jì)劃的制定到采購(gòu)方式的擬定,以及招投標(biāo)程序,資金撥付等都應(yīng)制定相應(yīng)的制度和辦法，使采購(gòu)有章可循,有規(guī)可依。制度面前人人平等，從總經(jīng)理到一般購(gòu)銷人員誰(shuí)都沒有特權(quán)，誰(shuí)都不能違“制”而行。漯河卷煙廠有關(guān)采購(gòu)管理的規(guī)章制度從案例簡(jiǎn)介可知定得很細(xì)、很精密，各種關(guān)系戶想推銷質(zhì)次價(jià)高的產(chǎn)品已無空子可鉆，整個(gè)采購(gòu)過程都很規(guī)范，每個(gè)細(xì)節(jié)都是高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)規(guī)定，這樣既令廣大供應(yīng)商信服，又使公司自身提高了采購(gòu)質(zhì)量，減少了采購(gòu)費(fèi)用。５、責(zé)任清楚,獎(jiǎng)懲嚴(yán)明采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)人員。必須權(quán)責(zé)明確,各司其職。公司應(yīng)建立永久可追溯的臺(tái)賬制度，使不合法采購(gòu)行為逃得過今天逃但是明天，并對(duì)違規(guī)人員給予嚴(yán)懲，直至移送司法機(jī)關(guān);此外公司可探索構(gòu)建采購(gòu)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)有功人員予了重獎(jiǎng),委以重任。像漯河卷煙廠實(shí)行的廉政責(zé)任制就較好地體現(xiàn)了這種理念。顯而易見，漯河卷煙廠競(jìng)標(biāo)采購(gòu)這項(xiàng)管理創(chuàng)新,制度創(chuàng)新的舉措給其帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。但是我們也應(yīng)保持清醒的頭腦，并不是所有的公司，所有的項(xiàng)目都合用公開競(jìng)標(biāo)采購(gòu),競(jìng)標(biāo)怨不是惟一好的采購(gòu)形式。任何公司都應(yīng)考量自身情況,因地制宜，量體裁衣《財(cái)務(wù)案例研究》案例四參考答案吳越儀表發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券理解與分析一、名詞解釋1、可轉(zhuǎn)換債券-----可轉(zhuǎn)換公司債券(CｏnvｅrｔibleBond）是一種根據(jù)特殊約定,投資者可在規(guī)定期間、按規(guī)定條件將債券轉(zhuǎn)換成一定數(shù)量的普通股股票的公司債券?？赊D(zhuǎn)換債券兼具有債券和股票的特性,同時(shí)還具有選擇權(quán)成份，是一種復(fù)合型的衍生證券品種。２、轉(zhuǎn)換價(jià)格---－就是當(dāng)轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)換成上市公司股票的時(shí)候,可以按什么樣的價(jià)格和比例來進(jìn)行轉(zhuǎn)換,比如說某上市公司可轉(zhuǎn)債每手的價(jià)格為1000元，轉(zhuǎn)換價(jià)格擬定為25元,則意味著這1０00元1手的可轉(zhuǎn)換債券可以轉(zhuǎn)換成相應(yīng)上市公司的股票４０股。這個(gè)轉(zhuǎn)股價(jià)格對(duì)投資者來說一般是固定的,上市公司在募集債券說明書中就會(huì)擬定下來。按照國(guó)際慣例一般是先計(jì)算這個(gè)上市公司募集債券說明書公布日之前20或３0個(gè)交易日的平均收盤價(jià)格,然后在這個(gè)價(jià)格的基礎(chǔ)上上浮一定幅度，這個(gè)上浮的幅度一般都在10%以內(nèi)。轉(zhuǎn)股價(jià)格是指可轉(zhuǎn)換公司債券轉(zhuǎn)換為每股股票所支付的價(jià)格。與轉(zhuǎn)股價(jià)格緊密相聯(lián)的兩個(gè)概念是轉(zhuǎn)換比率與轉(zhuǎn)換溢價(jià)率。轉(zhuǎn)換比率是指一個(gè)單位的債券轉(zhuǎn)換成股票的數(shù)量，即

轉(zhuǎn)換比率=單位可轉(zhuǎn)換公司債券的面值／轉(zhuǎn)股價(jià)格轉(zhuǎn)換溢價(jià)是指轉(zhuǎn)股價(jià)格超過可轉(zhuǎn)換公司債券的轉(zhuǎn)換價(jià)值(可轉(zhuǎn)換公司債券按標(biāo)的股票時(shí)價(jià)轉(zhuǎn)換的價(jià)值）的部分；轉(zhuǎn)換溢價(jià)率則指轉(zhuǎn)換溢價(jià)與轉(zhuǎn)換價(jià)值的比率,即

轉(zhuǎn)換溢價(jià)率＝(轉(zhuǎn)股價(jià)格－股票價(jià)格）/股票價(jià)格３、轉(zhuǎn)換價(jià)值-－-－-可轉(zhuǎn)換公司債券按標(biāo)的股票時(shí)價(jià)轉(zhuǎn)換的價(jià)值。二、理論分析1、公司20２3年1２月剛實(shí)行配股計(jì)劃后又準(zhǔn)備實(shí)行可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，你認(rèn)為該公司是否具有發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的基本條件?答:發(fā)行條件--中國(guó)證監(jiān)會(huì)《上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實(shí)行辦法（２０２３年4月２8日）》中提出了11條重要規(guī)定。如：1）在最近三年特別在最近一年是否以鈔票分紅,鈔票分紅占公司可分派利潤(rùn)的比例,以及公司董事會(huì)對(duì)紅利分派情況的解釋；2)發(fā)行人最近三年平均可分派利潤(rùn)是否足以支付可轉(zhuǎn)換公司債券一年的利息；3)是否有足夠的鈔票償還到期債務(wù)的計(jì)劃安排;4）主營(yíng)業(yè)務(wù)是否突出。是否在所處行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)出較強(qiáng)的成長(zhǎng)性，并在可預(yù)見的將來有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展目的；５)募集資金投向是否具有較好的預(yù)期投資回報(bào)。前次募集資金的使用是否與原募集計(jì)劃一致。假如改變前次募集資金用途的，其變更是否符合有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。是否投資于商業(yè)銀行、證券公司等金融機(jī)構(gòu)（金融類上市公司除外）；6)發(fā)行人法人治理結(jié)構(gòu)是否健全。近三年運(yùn)作是否規(guī)范,公司章程及其修改是否符合《公司法》和中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定,近三年股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)會(huì)議及重大決策是否存在重大不規(guī)范行為,發(fā)行人管理層最近三年是否穩(wěn)定；7）發(fā)行人是否獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、財(cái)務(wù)及機(jī)構(gòu)等方面是否獨(dú)立,是否具有面向市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)能力；屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類公司的,是否具有獨(dú)立的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售系統(tǒng)；8）是否存在發(fā)行人資產(chǎn)被有實(shí)際控制權(quán)的個(gè)人、法人或其他關(guān)聯(lián)方占用的情況,是否存在其他損害公司利益的重大關(guān)聯(lián)交易;9）發(fā)行人最近一年內(nèi)是否有重大資產(chǎn)重組、重大增減資本的行為，是否符合中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定；１０）發(fā)行人近三年信息披露是否符合有關(guān)規(guī)定,是否存在因虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大漏掉而受到處罰的情形；11）中國(guó)證監(jiān)會(huì)規(guī)定的其他內(nèi)容。分析:

本公司是上市公司，成為可轉(zhuǎn)換債券所具有的必要條件(1)、了解該公司前三年重要會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)指標(biāo)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍及其財(cái)務(wù)狀況:公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為工業(yè)自動(dòng)化儀表及其附件、農(nóng)用和民用泵閥、其它機(jī)電產(chǎn)品的制造、銷售、成套及進(jìn)出口業(yè)務(wù)、投資。2０23年,公司實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為１07,76７,629.58元,實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)為41,50９,４8３.38元;與去年同期相比,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了37%，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)了22％。(２）、配股募集資金使用情況：天同證券有限責(zé)任公司關(guān)于吳越儀表股份有限公司２０2３年度配股的回訪報(bào)告。在本次配股募集資金的實(shí)際使用過程中,吳越儀表實(shí)際投資項(xiàng)目與配股說明書的承諾投資項(xiàng)目一致。截止回訪之日,配股募集資金中尚未投入的7,143.７萬(wàn)元,吳越儀表存入了銀行。公司將根據(jù)購(gòu)置關(guān)鍵設(shè)備等計(jì)劃安排使用剩余的前次配股募集資金，加快項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度,力爭(zhēng)提前使以上三個(gè)項(xiàng)目基本建成并為明年試產(chǎn)做好準(zhǔn)備,保證預(yù)期各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提前為公司帶來新的經(jīng)濟(jì)效益。（３）、賺錢預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)情況吳越儀表在進(jìn)行配股申報(bào)時(shí),曾承諾配股完畢當(dāng)年的凈資產(chǎn)收益率超過同期銀行儲(chǔ)蓄存款利率水平。根據(jù)吳越儀表于２02３年3月9日公布的2０2３年度報(bào)告，吳越儀表２０23年度扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)凈資產(chǎn)收益率為6.93％（全面攤?。?不低于同期銀行儲(chǔ)蓄存款利率水平。根據(jù)五聯(lián)聯(lián)合會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司出具的《審計(jì)報(bào)告》，截止２023年12月３1日,發(fā)行人配股發(fā)行當(dāng)年，即2023年度共實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入１9,９5６.7萬(wàn)元，較19９9年度的15,78８.８萬(wàn)元增長(zhǎng)了26.40%;凈利潤(rùn)5,018.3元，較２023年度的4，８08.3萬(wàn)元增長(zhǎng)了4.37％。發(fā)行人發(fā)行完畢當(dāng)年,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)均穩(wěn)步增長(zhǎng)，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)正常。公司董事會(huì)認(rèn)為公司前次配股募集資金的實(shí)際投資項(xiàng)目及投資金額與公司配股說明書、2023年中期報(bào)告中披露的募集資金的使用情況完全相