戰(zhàn)略管理考點

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差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并使之不斷升級以保持顧客認為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。（二） 實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、 實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、 實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。（三） 差異化戰(zhàn)略的風險1、 顧客可能認為差異者與成本領(lǐng)導者的價格之差過于懸殊2、 差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為此多付錢。3、 不斷學習可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。4、 贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的主要風險。（四） 差別化戰(zhàn)略的適用性1、 對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。2、 有很多途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。3、 采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、 技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和類型通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。類型：（1）以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。（二） 實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑基礎(chǔ)在于：一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細分市場。（三） 集中化戰(zhàn)略的風險1、 競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上，而使本來的集中不再集中。2、 行業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢。3、 細分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、 由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。（四） 集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導向的行動。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。選擇前企業(yè)必須確認：目標小市場足夠大，可以盈利。小市場具有很好的成長潛力。小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。公司能憑借其建立的顧客商譽和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。四、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略（一） 成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢這個戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。這種競爭戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略：公司追求竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。（二） 成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風險成本領(lǐng)先和差異化需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間。波特認為“夾在中間”戰(zhàn)略注定失敗。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導地位，或者成為成本領(lǐng)導者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。實施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵：先奠定某一種競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）基礎(chǔ)，后在適當?shù)臅r機，建立另一種競爭優(yōu)勢。而在以下三種情況，企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：當競爭企業(yè)都夾在中間時；2.當成本受市場占有率或產(chǎn)業(yè)間相互關(guān)系的強烈影響時；3.企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新時。（三） 成功實施融合戰(zhàn)略的條件為了順利、成功地實施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機動。提高戰(zhàn)略靈活性有以下措施：1.靈活生產(chǎn)系統(tǒng)（FMS）2.企業(yè)范圍的信息網(wǎng)絡(luò)（ERP）3.全面質(zhì)量管理系統(tǒng)（TQM）企業(yè)戰(zhàn)略5大類型第一節(jié)增長型發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用產(chǎn)品和市場的潛力求得發(fā)展的戰(zhàn)略。因為它要求加強企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的努力程度，以提升競爭地位，故又稱加強型戰(zhàn)略。包括：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。一、增長型戰(zhàn)略的概念及特征（一）增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展自己作為核心內(nèi)容，引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。發(fā)展是硬道理。任何成功企業(yè)都應(yīng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。（二）增長型戰(zhàn)略特征：增長速度快于其產(chǎn)品所在的市場。市場占有率的增長是衡量增長的重要指標，增長型戰(zhàn)略體現(xiàn)為市場絕對份額和相對份額的增加。利潤水平超過社會平均利潤率。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。采用非價格競爭手段，立足創(chuàng)新求發(fā)展。采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢，不依賴會損傷自身利益的價格戰(zhàn)。主動引導或創(chuàng)造合適環(huán)境。這是由其發(fā)展的特性決定的：實現(xiàn)既定目標，要有合適的外部環(huán)境，但被動適應(yīng)不如主動改變。增長型戰(zhàn)略能夠真正地使企業(yè)獲得比企業(yè)獲得比過去更好的經(jīng)營規(guī)模。事實上有大量的公司通過實施增長型戰(zhàn)略獲得了成功。例如，菲利浦?莫里斯公司在70年代初收購米勒啤酒實行增長戰(zhàn)略，到80年代初，銷售額很快從第七位上升到第二位。三角航空公司通過不斷擴展自己的航線系統(tǒng)，以及堅持不懈地向員工灌輸忠誠思想，已經(jīng)獲得了成功的增長，它們的主要競爭對手卻面臨破產(chǎn)的邊緣。市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。實施措施：(1)把產(chǎn)品賣給從未用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。(2)把競爭者的顧客吸引過來。(3)促使使用者更加頻繁的使用。市場滲透戰(zhàn)略的適用性：(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當前市場還未達到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略指：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施：將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場。在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大。市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。存在未開發(fā)或未飽和的市場。擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源。企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。是企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用性（1） 企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。（2） 企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)（3） 主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品（4） 企業(yè)擁有較強的研究與開發(fā)能力。第二節(jié)成長型： 一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：①后向一體化戰(zhàn)略②前向一體化，（①②統(tǒng)稱為縱向一體化）③水平一體化，又稱橫向一體化。（一）縱向一體化戰(zhàn)略：就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。如圖供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1） 可以降低產(chǎn)品成本。當企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件，能夠較外購成本降低時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。后向一體化降低成本的可能性：（1）企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。2） 可產(chǎn)生差別化的競爭優(yōu)勢（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能（2） 能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力。（3） 能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。3） 可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。4） 提高進入障礙前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1） 前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：①降低成本。②提高產(chǎn)品差別化能力。③增加生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定性。④提高進入障礙。2） 前向一體化戰(zhàn)略的適用性：（1） 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2） 可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3） 企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預計將快速增長。（4） 企業(yè)具備進行前向經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5） 企業(yè)要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6） 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。3、 縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1）縱向一體化會提高在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風險。2）縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3） 要較多資金。4） 縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力平衡問題5） 實施一體化戰(zhàn)略需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力6） 后向一體化進入零配件的生產(chǎn)，可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。是否縱向一體化取決于以下考慮（1） 它是否提高對戰(zhàn)略起至關(guān)重要作用的那些活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；（2） 它對協(xié)調(diào)多階段活動的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間、及管理費用所產(chǎn)生的影響；（3） 它是否能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？v向一體化問題的核心：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)在內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)給外部的企業(yè)。解體和外部尋源戰(zhàn)略1） 解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。2） 解體的適應(yīng)性（1） 某項活動由外部專業(yè)廠商做可能會更有效或者成本更低。（2） 該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空核心能力、或者技術(shù)訣竅。（3） 這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風險程度。（4）這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。（5）這樣做可使一家企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務(wù)。3）企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系很多企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系較疏遠。有的企業(yè)卻不，它們同較少但有強大能力的供應(yīng)商打交道。它們認為：同關(guān)鍵的供應(yīng)商構(gòu)建緊密的長期合作伙伴關(guān)系，充分利用和挖掘強大供應(yīng)商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢，避免縱向一體化的很多缺點。（二）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指：兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，以擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。好處：（1）能夠吞并或減少競爭對手；（2）能形成更大競爭力量和競爭對手抗衡；（3）能取得規(guī)模效益；（4）能取得被吞并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。橫向一體化戰(zhàn)略的適應(yīng)性（1） 希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。（2） 企業(yè)在成長行業(yè)中競爭。當競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。（3） 需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。（4） 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。（5） 企業(yè)要從購買對象上得到某種特別的資源第三節(jié)成長型：多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略概述（一） 多元化戰(zhàn)略是：是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的多項業(yè)務(wù)及其組合，制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。（二） 多元化戰(zhàn)略的動機價值動機：范圍經(jīng)濟性；獲得市場力量；獲得財務(wù)經(jīng)濟性。經(jīng)營動機：規(guī)避稅法、反壟斷法；尋找新生長點；降低企業(yè)風險管理者的動機：增加收入、地位，降低風險（三） 多元化的類型低層次多元化：1） 單一事業(yè)型：超過95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)2） 主導事業(yè)型：70%ja95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)高層次多元化1） 相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系有限。2） 相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。3） 不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系。（四） 多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源有較完善的資本市場和管理者市場企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營決策科學化。多元化經(jīng)營的條件圖資源管理者動機企業(yè)價值和經(jīng)營動機多元化經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部決策和監(jiān)控戰(zhàn)略實施企業(yè)效益資本市場與管理者市場二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一） 涵義相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。（二） 相關(guān)多元化的優(yōu)勢戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同業(yè)務(wù)之間。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢：一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。（二） 相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。新業(yè)務(wù)可借用公司品牌信譽。以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式，實施相關(guān)的價值鏈活動。（三） 相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式進入能共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)；將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；5將組織品牌名稱和在顧客中建立的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)。三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一） 定義：公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。（二） 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢分散經(jīng)營風險通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財富。（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)（三）購并：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式挑選被收購公司要考慮以下因素：（1） 達到公司獲利能力和投資回報率的目標（2） 是否需要注入資金？（3） 有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？（4） 出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？（5） 對經(jīng)濟波動和政府經(jīng)濟政策變動的敏感度等？考慮快速獲得財務(wù)收益，有三種公司可供選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。 二是財務(wù)困難的公司。 三是增長前景很好但缺少投資。（四）不相關(guān)多元化的弱點及對策弱點：管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。要提高股東價值，必須做到：在多元化進入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良投資回報的新業(yè)務(wù)方面做得很好。在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。明智和積極進取地將公司財務(wù)資源由盈利機會暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。管理、監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司方面做得非常好第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略概念和特征穩(wěn)定戰(zhàn)略是：在內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營態(tài)勢，基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略。2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略 4、謹慎實施戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略（NOChangeStrategy）:除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標以外，其他都暫時保持不變，似乎是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能是基于兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，內(nèi)外環(huán)境也未發(fā)生重大的變化，二是企業(yè)不存在重大問題或隱患。因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。維持利潤戰(zhàn)略(ProfitStrategy):是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是度過暫時難關(guān)，往往在經(jīng)濟形勢不太景氣時被采用。但用得不當?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響長期發(fā)展。美國鐵路行業(yè)在60年代十分困難。許多鐵路公司通過減少鐵路維修和保養(yǎng)來減少開支，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅。然而不幸的是這一困難時期延續(xù)到了70年代，鐵路狀況惡化。最終使這些公司的經(jīng)營受到了影響。暫停戰(zhàn)略(PauseStrategy):在較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)有可能會遇到一些問題使效率下降，這時就可采用暫停戰(zhàn)略，即在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。從這一點來說，暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展作準備的功能。例如在購并發(fā)展中，往往會在新收購的企業(yè)尚未與原來的企業(yè)很好融合時，先采用一段時間的暫停戰(zhàn)略，以便有充分的時間來重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。謹慎實施戰(zhàn)略(Proceed—With-CautionStrategy):如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略。比如，某些受國家政策影響比較嚴重的行業(yè)，在面臨國家的一項可能的法規(guī)公布之前，企業(yè)就很有必要采用謹慎實施戰(zhàn)略，一步步穩(wěn)固地向前發(fā)展，而不是不問青紅皂白地大干快上，置未來政策于不顧。(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性1、穩(wěn)定戰(zhàn)略適應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或低速增長企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟消費者需求偏好變動較小時（4）企業(yè)處于成熟的行業(yè)或產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域（5）由于行業(yè)進入壁壘非常高或其他原因，競爭格局相對穩(wěn)定2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，可采取以局部市場為目標的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較穩(wěn)定時，資源較充足的與相對稀缺的企業(yè)都應(yīng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場選擇戰(zhàn)略資源分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細分市場上集中資源。外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可在某個具有競爭優(yōu)勢的細分市場采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。（三）穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理難度小，效益有保證，風險小。在外部環(huán)境穩(wěn)定條件下實行的戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強，就不再適用，應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。缺點：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境的基本穩(wěn)定為前提的。一旦這一判斷沒被驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風險。（2） 特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風險。由于資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個特定的子市場上，如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業(yè)可能更加被動。（3） 穩(wěn)定戰(zhàn)略最大風險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略易使企業(yè)減弱風險意識，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。2、 特點1） 對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場實行收縮、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)規(guī)模會縮小，一些效益指標（如利潤及市場占有率等）會有明顯的下降。2） 對企業(yè)資源運用采取較為嚴格的控制，盡量削減費用支出3） 具有短期性。二、 緊縮戰(zhàn)略的類型1、 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮??；或企業(yè)有新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)提供資金。2、 放棄戰(zhàn)略：在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。3、 清算戰(zhàn)略三、 緊縮戰(zhàn)略的適用性1、 大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會將整個業(yè)務(wù)集中，發(fā)展明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。2、 由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。3、 由于經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)模或退出本行業(yè)四、 緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：1、幫助企業(yè)在環(huán)境惡劣情況下，節(jié)約開支，順利度過難關(guān)。2、 能在經(jīng)營不善情況下降低損失。3、 能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合，不因資源缺乏而錯失良機。（二）缺點：1.實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，使用不當，會扼殺有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。2.實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，引起員工情緒低落。五、緊縮戰(zhàn)略的困難1、 對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（湯普森清單）⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。⑵分析產(chǎn)品或企業(yè)當前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機會。⑶識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。⑷尋找一個好的買主。⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟⑺準備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)滿足現(xiàn)顧客需求的機會。⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。2、 退出障礙。⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化⑵退出成本過高。⑶戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。⑷感情障礙。⑸政府和社會的限制。企業(yè)戰(zhàn)略的特征1）總體性：是企業(yè)發(fā)展藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。2）長遠性：考慮的是企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的總體發(fā)展問題。通常著眼于未來5年至5年乃至更長遠的目標。3） 指導性：規(guī)定企業(yè)一定時期內(nèi)基本發(fā)展目標及實現(xiàn)途徑，指導和激勵職工努力工作。4） 現(xiàn)實性：一切從現(xiàn)有起點出發(fā)是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的。5） 競爭性：像軍事戰(zhàn)略一樣，目的也是克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。6） 風險性：是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的、變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)戰(zhàn)略都伴隨有風險。7） 創(chuàng)新性：創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略無法適應(yīng)時代發(fā)展。8） 穩(wěn)定性：一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。9） 配套性：①企業(yè)戰(zhàn)略本身必須與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合。好的戰(zhàn)略如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的效果。②企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)。不應(yīng)脫離現(xiàn)實可行的管理模式，管理模式也要適應(yīng)戰(zhàn)略要求進行調(diào)整。安索夫戰(zhàn)略構(gòu)成四要素論：戰(zhàn)略重在解決如何揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢的問題，因此，企業(yè)戰(zhàn)略問題一般由四種要素構(gòu)成，即：（一）產(chǎn)品與市場范圍（二）增長向量（三）競爭優(yōu)勢（四）協(xié)同作用。四種要素產(chǎn)生合力，成為共同經(jīng)營主線。即4點1面。有了這條經(jīng)營主線，企業(yè)內(nèi)外的人員都可以充分了解企業(yè)經(jīng)營方向和產(chǎn)生作用的力量，從而揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略四個構(gòu)成要素間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略更深層含義，是如何尋求提升獲利能力。1、產(chǎn)品與市場范圍指出尋求獲利能力范圍；2、 增長向量指出這種范圍擴展的方向；3、 競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳機會特征；4、 協(xié)同作用則挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力，提高企業(yè)獲得成功的能力。這四個要素是相輔相成的，互不排斥的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。（1）產(chǎn)品與市場范圍：業(yè)務(wù)領(lǐng)域它說明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在該行業(yè)中產(chǎn)品與市場地位是否占有優(yōu)勢。因為大行業(yè)的定義往往過寬，其產(chǎn)品、使命和技術(shù)涉及很多方面.經(jīng)營內(nèi)容過于廣泛，因此，為了清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線，產(chǎn)品與市場的范圍常需要分行業(yè)來描述。分行業(yè)是指大行業(yè)內(nèi)具有相同特征的產(chǎn)品、市場、使命和技術(shù)的細分子行業(yè)，如飲料行業(yè)中的果汁飲料分行業(yè)，機械行業(yè)中的機床分行業(yè)等等。（2）增長向量：成長方向增長向量并不太看重目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是要說明企業(yè)產(chǎn)品與市場組合從現(xiàn)在向未來移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營運行的方向。它可能是企業(yè)在一個行業(yè)里發(fā)展的方向，也可能指出企業(yè)未來跨行業(yè)界線發(fā)展的方向。以這種方式描述共同的經(jīng)營主線，是對以產(chǎn)品與市場范圍來靜態(tài)描述主線的一種動態(tài)補充。下面通過表2.2來說明（2線3向）增長向量。使命：占領(lǐng)某種消費需求的（新、老）市場；產(chǎn)品：滿足某種市場需求的（新、老）物資。市場滲透：老市場+老產(chǎn)品是通過目前的產(chǎn)品與市場的份額增長達到企業(yè)成長目的。市場開發(fā)：老產(chǎn)品+新市場是為產(chǎn)品尋找新消費群使產(chǎn)品承擔新的使命，以此作為企業(yè)成長方向。產(chǎn)品開發(fā)：老市場+新產(chǎn)品 創(chuàng)造新的產(chǎn)品，逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，多種經(jīng)營：新產(chǎn)品+新市場 企業(yè)產(chǎn)品與使命都是新的，企業(yè)步入新的經(jīng)營領(lǐng)域。從而保持企業(yè)成長的態(tài)勢。表利用產(chǎn)品市場發(fā)展矩陣尋找市場機會例如，襯衫廠可采取適當措施，在現(xiàn)有市場上擴大襯衫的銷售量（市場滲透）；也可以把襯衫推向國際市場（市場開拓）；這就是利用產(chǎn)品市場矩陣來尋找市場機會。還可向現(xiàn)有市場推出西服、領(lǐng)帶等新產(chǎn)品，以滿足市場需求（產(chǎn)品開發(fā)）；甚至可考慮是否進入飲食服務(wù)行業(yè)，跨行業(yè)經(jīng)營各種業(yè)務(wù)（多角化經(jīng)營）經(jīng)驗證明，該方法對于市場機會的發(fā)現(xiàn)極為有效。兩條經(jīng)營主線1） 在前三種選擇中，其共同經(jīng)營主線是明晰的和清楚的：或是開發(fā)新的市場營銷技能，或是開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，或是兩者同時進行。2） 但是在多種經(jīng)營中，經(jīng)營主線就顯得不夠清楚。換言之，企業(yè)只有具備一定實力才能考慮多種經(jīng)營。（3） 競爭優(yōu)勢：指可帶來強有力競爭地位的那些屬性，即企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊性，波特概括為低成本、差異化和集中化。一個企業(yè)要獲得這3種競爭優(yōu)勢，有3條途徑：①或者尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)中獲得重要地位；②或者設(shè)置并保持防止競爭對手進入的障礙；③或者進行產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)生具有突破性的產(chǎn)品，以替代舊產(chǎn)品。（4） 協(xié)同作用。上述三要素描述了企業(yè)對外的產(chǎn)品與市場道路，而第四種要素則是從企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)考慮的。安索夫指出，協(xié)同作用可分為：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫等；運行協(xié)同作用，即企業(yè)內(nèi)分攤間接費用，分享共同的經(jīng)驗曲線；管理協(xié)同作用，即在一個經(jīng)營單位里運用另一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。協(xié)同產(chǎn)生競爭優(yōu)勢：第一，企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合所產(chǎn)生的效益要大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造效益的總和，即1+1>2的協(xié)同效果。 第二，協(xié)同作用是衡量企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品與新市場能力的一種變量，新項目將運用企業(yè)最重要的協(xié)同要素，如共享銷售網(wǎng)絡(luò)、共性技術(shù)等； 第三，協(xié)同作用在選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略上也是一個關(guān)鍵的變量，它可使各種不同經(jīng)營形成一種內(nèi)在的凝聚力。 當然，協(xié)同作用使用不當也會產(chǎn)生負協(xié)同作用，這就是所謂的內(nèi)耗，會產(chǎn)生1十1<2的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵隨著人類社會實踐的發(fā)展，戰(zhàn)略一詞后來被廣泛地應(yīng)用于軍事之外的領(lǐng)域，將戰(zhàn)略思想運用于企業(yè)的經(jīng)營管理之中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)賂這一概念。什么是“企業(yè)戰(zhàn)略”(Businessstrategy)?在戰(zhàn)略管理文獻中沒有一個統(tǒng)一的定義，不同學者與經(jīng)理賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。明茨伯格的定義 企業(yè)戰(zhàn)略5PS他認為，生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人們在不同的場合、以不同的方式，賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。只不過在正式使用戰(zhàn)略的定義時，人們只引用其中的一個罷了。因此，他借鑒營銷學四要素(4PS)提出企業(yè)戰(zhàn)略的5PS，認為企業(yè)戰(zhàn)略定義可從五種角度規(guī)范，即：計劃(plan)、模式(pattern)、計策(ploy)、定位(position)、觀念(perspective)1戰(zhàn)略是計劃，是一種有意識、有預計的處理某種局勢的行動方針。2戰(zhàn)略是模式，是一種反映企業(yè)一系列行動的模式。3戰(zhàn)略是計策，是在特定環(huán)境下威懾和戰(zhàn)勝對手的一種“手段”4戰(zhàn)略是定位,是確定自己在市場中位置的5戰(zhàn)略是觀念，通過成員的期望和行為而形成、共享的組織中人們認識客觀世界固有的方式。1)戰(zhàn)略是一種計劃明茨伯格：大多數(shù)人把戰(zhàn)略看成為一種計劃，即一種有意識的有預計的行動，一種處理某種局勢的方針。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)的，是公開、明確的，作為計劃寫進正式文件，當然不排除有些不公開的、只為小數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略；二是戰(zhàn)略是在特定經(jīng)營活動發(fā)生前制定的，具有“行動之前”的本質(zhì)。說戰(zhàn)略是一種計劃有充分依據(jù)。孫子曰：用兵之道，以計為先。明茨伯格引證了不同領(lǐng)域中有關(guān)戰(zhàn)略的定義；（1）在軍事中，克勞塞維茨指出：戰(zhàn)略涉及到“起草戰(zhàn)爭的計劃……實現(xiàn)個別的戰(zhàn)略，決定個別的戰(zhàn)斗?！保?）在博弈論中，馮?紐曼認為：戰(zhàn)略是“一種全面的計劃，是一種說明計劃人員在每一種可能的情況下將作出的選擇的計劃?！惫芾韺W德魯克強調(diào)：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。”戰(zhàn)略一詞被解釋為：“一種計劃、方法，或一系列為取得具體目標或結(jié)果的手段、計策?！?）戰(zhàn)略是一種模式明茨伯格認為，僅把戰(zhàn)略定義為企業(yè)采取經(jīng)營活動之前的一種計劃是不充分的?，F(xiàn)實中仍需要有一種定義說明戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的行為，即戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。因此，明茨伯格提出：戰(zhàn)略是一種模式，它反映企業(yè)的一系列行動。當年福特的總裁亨利?福特要求T型汽車只漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰(zhàn)略。這就是說，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與企業(yè)的行為相一致，行為的最終結(jié)果說明了戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，使之有水到渠成的效果。戰(zhàn)略作為一種計劃與戰(zhàn)略作為一種模式兩種定義在實踐中是相互獨立的。計劃可能在最后沒有實施，模式卻可能事先并無具體計劃，最后卻形成了。就是說，戰(zhàn)略可能是人類行為的結(jié)果，而不是人類設(shè)計的結(jié)果。因此，（如圖1）我們可以稱第一個定義的戰(zhàn)略是設(shè)計的戰(zhàn)略，而第二個定義的戰(zhàn)略是已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。圖2.1中，已設(shè)計的戰(zhàn)略與已實現(xiàn)的戰(zhàn)略之間是準備實施的戰(zhàn)略。是指那些已經(jīng)設(shè)計出來，即將實施的戰(zhàn)略。自發(fā)的戰(zhàn)略是指：那些預先沒有計劃，自發(fā)產(chǎn)生的戰(zhàn)略，沒有實現(xiàn)的戰(zhàn)略是指：那些只有預先計劃，沒有結(jié)果的戰(zhàn)略。圖2.1表明，戰(zhàn)略實際上是一種從計劃向?qū)崿F(xiàn)流動的結(jié)果（流程）。那些不能實現(xiàn)的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計結(jié)束之后，通過一個單獨的渠道消失，脫離準備實施的戰(zhàn)略的渠道。此外，準備實施的戰(zhàn)略與自發(fā)的戰(zhàn)略則通過各自的渠道，流向已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。這是一種動態(tài)的戰(zhàn)略觀點，它將整個戰(zhàn)略看成是一種“行為流”的運動過程（流程）。3）戰(zhàn)略是一種計策是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。如一個企業(yè)得知競爭對手擴大生產(chǎn)能力時，便提出自己的戰(zhàn)略也是擴產(chǎn)。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手無力競爭，便放棄擴產(chǎn)的設(shè)想。而一旦競爭對手采取了放棄的態(tài)度，該企業(yè)卻并未將擴產(chǎn)戰(zhàn)略付諸實施，因此只能稱為一種對競爭對手構(gòu)成威脅計策，這時戰(zhàn)略便成了一種威懾因素）戰(zhàn)略對外是一種定位前三種定義雖各有千秋，但明茨伯格認為仍沒準確回答“戰(zhàn)略到底是什么”這個基本問題。簡單說戰(zhàn)略可包括產(chǎn)品及過程、顧客及市場、企業(yè)的社會責任與自我利益等任何經(jīng)營活動及行為。不過，最重要的是：戰(zhàn)略應(yīng)是一種定位，是一個組織在自身環(huán)境中所處的位置，對企業(yè)就是要確定自己在市場中的位置?！皯?zhàn)略定位”引進了“多方競爭”以及超越競爭的含義。換句話說，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中既要考慮與單個對手面對面競爭中處于何種位置也需考慮在若干競爭對手面前自己所處的地位，企業(yè)甚至還可以在市場確定一種特殊的地位，使得對手們無法與自己競爭。第四種定義的戰(zhàn)略，實際使戰(zhàn)略成為企業(yè)與環(huán)境之間的一種中間力量，目的是使企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境更加融洽。把戰(zhàn)略看成一種定位的概念，是通過正確配置企業(yè)資源，將其集中到相應(yīng)的地方，形成一個產(chǎn)品和市場的“生長圈”，鞏固和擴展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在這一點上，第四種定義與其他三種定義并不矛盾，是可以而且必須通過前三種定義實現(xiàn)的。）戰(zhàn)略對內(nèi)是一種觀念第四個定義是要確定企業(yè)在外部環(huán)境中的位置，而這一定義把戰(zhàn)略看成為一種觀念，把注意力向內(nèi)放在戰(zhàn)略家的思維上。它體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式。例如，有些企業(yè)是進取型的，創(chuàng)造出新的技術(shù)，開拓了新的市場；而有的則一成不變，固守在早已建成的市場上。凡此種種，經(jīng)營者對客觀世界的不同認識會產(chǎn)生不同的經(jīng)營效果。戰(zhàn)略是一種觀念的定義，1.強調(diào)戰(zhàn)略是抽象概念，沒有誰見過、摸過，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中，都是人們思維的創(chuàng)造物，是一種精神的產(chǎn)物。戰(zhàn)略是一種觀念的重要實質(zhì)在于，同價值觀、文化和理想等精神內(nèi)容一樣，戰(zhàn)略觀念要通過組織成員的期望和行為而共享。2.還強調(diào)戰(zhàn)略是集體的意識，個人期望和行為是通過集體反映出來的。 因此，研究一個組織的戰(zhàn)略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何