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實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)“格力渠道模式”戰(zhàn)略分析與對(duì)策“格力渠道模式”戰(zhàn)略分析與對(duì)策 [轉(zhuǎn)貼2007-11-117:24:56]一、“格力渠道模式”簡(jiǎn)介在家電市場(chǎng),格力很“另類”。當(dāng)海爾、美的等眾多空調(diào)品牌都在與家電專業(yè)連鎖商通力合作的同時(shí),格力卻一直保留著自己的區(qū)域銷售渠道。即實(shí)施著所謂“銷售股份公司”的銷售渠道模式。(一)渠道的組織結(jié)構(gòu)“格力渠道模式”最大的特點(diǎn)就是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司,即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友,“以控價(jià)為主線,堅(jiān)持區(qū)域自治原則,確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤(rùn)”,由多方參股的區(qū)域銷售公司形式,各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司,由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨,當(dāng)?shù)厮幸患?jí)經(jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨,嚴(yán)禁跨省、市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線,各銷售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)(二)渠道政策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整“格力渠道模式”根本性的變化在于,格力公司與經(jīng)銷商組織起來(lái)建立一個(gè)地區(qū)性的、格力為大股東的合資銷售公司,以這個(gè)公司來(lái)充當(dāng)格力空調(diào)的分公司管理當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各區(qū)域銷售公司董事長(zhǎng)由格力方出任,總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生,各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅,入股經(jīng)銷商形成一個(gè)利益聯(lián)盟。對(duì)入股經(jīng)銷商的基本要求是,當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶,并且格力占其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的 70%以上。在這種模式下有幾層組織結(jié)構(gòu):省級(jí)合資銷售公司。除了與總部有貨源關(guān)系,聽從總部“宏觀調(diào)控”外,價(jià)格、服務(wù)、促銷實(shí)行“區(qū)域自治”。區(qū)級(jí)合資分公司。合資分公司向省級(jí)合資公司承擔(dān)銷售任務(wù),兩者之間結(jié)算價(jià)格。零售商。合資銷售分公司負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨,零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán),他們的毛利率較低。分配方式的改變?cè)诟窳δJ降姆咒N網(wǎng)絡(luò)中,原來(lái)互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大批發(fā)商都作為股東加入合資公司,各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價(jià)格政策,批發(fā)商的利潤(rùn)來(lái)源不再是批零差價(jià),而是合資公司稅后利潤(rùn)分紅。省級(jí)合資公司的毛利水平最高文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)可達(dá)到10%以上,入股的經(jīng)銷商會(huì)全力推廣,促使銷售量迅速上升。垂直營(yíng)銷系統(tǒng)概念的應(yīng)用格力認(rèn)為這種分銷模式從根本上解決了批發(fā)商渠道問(wèn)題,稱之為“福特汽車式的營(yíng)銷系統(tǒng)” 。由此,經(jīng)銷商入股成立代理銷售公司的模式廣受行業(yè)關(guān)注。(三)渠道成員分工格力模式中制造商由于不再建立獨(dú)立的銷售分支機(jī)構(gòu),很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。促銷。格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng),而像當(dāng)?shù)貜V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成,格力只對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除,或上報(bào)格力總部核定后予以報(bào)銷。分銷。分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé),他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格,并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守,物流和往來(lái)結(jié)算無(wú)需格力過(guò)問(wèn)。售后服務(wù)。由合資公司承擔(dān)并管理,他們和各服務(wù)公司簽約,監(jiān)督其執(zhí)行。安裝或維修工作完成后,費(fèi)用單據(jù)上報(bào)合資公司結(jié)算,格力總部只對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)二、“格力渠道模式”利弊分析(一)渠道優(yōu)點(diǎn)可以說(shuō),格力電器的區(qū)域性銷售公司的營(yíng)銷模式經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作,已證明是應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)日益混亂、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇局面的最好營(yíng)銷模式。具體分析如下:有利于做大市場(chǎng)份額格力作為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)袖以及產(chǎn)量位列全球前五位的生產(chǎn)商,產(chǎn)品的質(zhì)量、外形、品牌定位等并不遜色于業(yè)內(nèi)的老牌子,這是格力取得市場(chǎng)的基礎(chǔ)。廠商間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,即選擇并結(jié)合在當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大影響力的經(jīng)銷商無(wú)疑使得格力能在當(dāng)?shù)孬@取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。有效地控制了出貨渠道在一個(gè)地區(qū)僅有一個(gè)單位出貨,避免了多頭供貨帶來(lái)的價(jià)格混亂,穩(wěn)定了價(jià)格,保證了市場(chǎng)健康有序的發(fā)展。避免了廠家與商家之間的博弈以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起,避免了勢(shì)均力敵的經(jīng)銷商的相爭(zhēng),維持了產(chǎn)品適當(dāng)?shù)睦麧?rùn),而且參與組建聯(lián)營(yíng)公司的經(jīng)銷商年底還可以分紅。凸現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢(shì)以前,不同的商家都有各自的網(wǎng)絡(luò),結(jié)成利益共同體后,分散的網(wǎng)絡(luò)資源得以集中,同時(shí)大家共享,這無(wú)疑有利于做大市場(chǎng)蛋糕。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)消除了經(jīng)銷商之間的價(jià)格大戰(zhàn)經(jīng)銷商成為股東,利潤(rùn)來(lái)源于合資銷售公司年終紅利,沒有必要再為地盤和價(jià)格爭(zhēng)斗不休,即使有問(wèn)題也可以在公司內(nèi)部會(huì)議上解決。解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為以前由于經(jīng)銷商擔(dān)心制造商政策變化,往往追求當(dāng)期利潤(rùn)最大化而做出損害品牌價(jià)值的行為。在格力模式中,經(jīng)銷商由于資本上的合作而對(duì)制造商的信任程度大大加強(qiáng),會(huì)把該品牌的銷售放在長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看。此外,很實(shí)際的一點(diǎn)就是,對(duì)格力電器來(lái)說(shuō),這種運(yùn)作模式節(jié)省了大量的編制銷售人員的工資、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用等,以及數(shù)量觀的產(chǎn)品銷售成本如廣告費(fèi)、促銷費(fèi)用等等。而對(duì)于加入聯(lián)合體的經(jīng)銷商來(lái)講,貨源、價(jià)格等方面有了保障,加上年終的返利分紅, 收益有很大保證,降低了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。p; (二)渠道問(wèn)題我們必須注意的是:中國(guó)的市場(chǎng)情況是復(fù)雜多樣的。就空調(diào)市場(chǎng)來(lái)說(shuō),除了一級(jí)市場(chǎng)還有二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)等等。適合于二、三級(jí)市場(chǎng)渠道模式并不一定適合于一級(jí)市場(chǎng)。格力目前就面臨著多個(gè)問(wèn)題的長(zhǎng)遠(yuǎn)解決對(duì)策。如何規(guī)范股份制銷售公司的管理規(guī)范的管理制度是公司長(zhǎng)期發(fā)展的保證,由于股份制銷文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)售公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員都是經(jīng)銷商選派的,一些銷售費(fèi)用的支出可能成為各方爭(zhēng)論的焦點(diǎn),因?yàn)檫@直接關(guān)系到公司的最終利潤(rùn)。如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向一些經(jīng)銷商不會(huì)甘心永遠(yuǎn)限制在經(jīng)銷一個(gè)品牌而喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。雖然理論上重大事項(xiàng)必須經(jīng)董事會(huì)討論通過(guò),但控股股東往往“一言九鼎”,決策的天平似乎難以持平。另外,制造商的戰(zhàn)略方向與合資公司的發(fā)展方向長(zhǎng)期來(lái)看并不一定吻合。如果制造商試圖多元化發(fā)展,可能會(huì)要求各地合資公司承擔(dān)各種產(chǎn)品的銷售任務(wù),而經(jīng)銷商很可能達(dá)不到這種要求,制造商會(huì)陷入難以選擇的困境,這個(gè)結(jié)構(gòu)性的矛盾可能是更難解決的問(wèn)題。如何解決渠道內(nèi)利益分配不公該模式中大批發(fā)商仍是主要力量,與制造商合資使其地位較以前更加提高,因而利益分配也更傾向他們。由于渠道總體盈利水平并未提高,犧牲的將是零售商利益,長(zhǎng)期如此渠道穩(wěn)定性就會(huì)有問(wèn)題。同時(shí),格力通過(guò)代理商與大型家電零售商合作,其價(jià)格優(yōu)勢(shì)會(huì)被中間代理商吃掉,最終其產(chǎn)品與海爾、LG、三星等對(duì)手相比會(huì)丟失價(jià)格優(yōu)勢(shì)。如何塑造長(zhǎng)期品牌形象這種渠道方式在二三線城市比較可行,但在一線大型城市,這種渠道模式是對(duì)品牌的致命損傷。而且,格力目前這文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)種渠道形態(tài)客觀上對(duì)現(xiàn)實(shí)消費(fèi)的把握不準(zhǔn)確,限制了自己的制造革新力度。如何維系單純利益的渠道沒有豐厚的利潤(rùn)回報(bào),經(jīng)銷商們自然不敢動(dòng)輒幾百萬(wàn)地“下注”?!盁o(wú)利而不往”,按一些入股經(jīng)銷商的說(shuō)法,區(qū)域銷售公司最大的好處是“壟斷了當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)”。不難看出,支撐廠商合作的是較為豐厚的利潤(rùn)空間,隨著空調(diào)利潤(rùn)漸趨萎縮,合資銷售公司的利潤(rùn)也在轉(zhuǎn)薄,加之服務(wù)、宣傳等費(fèi)用的“區(qū)域自治”,渠道的穩(wěn)定性將受到越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。(三)格力渠道模式與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較分析比較國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)幾大巨頭的營(yíng)銷渠道,就會(huì)發(fā)現(xiàn)其銷售模式并不一樣。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,空調(diào)業(yè)利潤(rùn)已越來(lái)越薄。其他的品牌只有兩道環(huán)節(jié),唯獨(dú)格力卻有三道環(huán)節(jié)——中間的銷售公司作為一個(gè)利益主體,攤?cè)チ司薮蟮囊粔K利潤(rùn)?,F(xiàn)實(shí)可知,海爾此前是自建渠道和網(wǎng)絡(luò),用自己的隊(duì)伍做銷售,但從去年開始,海爾加強(qiáng)了與國(guó)美、蘇寧的合作。美的、科龍的營(yíng)銷模式則相對(duì)靈活,既實(shí)行區(qū)域代理制,加強(qiáng)與國(guó)美、蘇寧等零售終端合作,又有直營(yíng)店。但是格力仍然實(shí)施在當(dāng)?shù)嘏c幾家大的經(jīng)銷商合資組建銷售公司,把主導(dǎo)權(quán)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的模式。三、“格力渠道模式”戰(zhàn)略對(duì)策家電連鎖成為主流零售業(yè)態(tài)的潮流不可逆轉(zhuǎn),這在一級(jí)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)已經(jīng)逐漸成為事實(shí)。當(dāng)國(guó)美們?cè)诙€城市站穩(wěn)腳跟后,觸角必然延伸到三線城市,家電連鎖巨鱷這類流通商的勢(shì)力的壯大必定會(huì)跟廠家爭(zhēng)奪對(duì)渠道甚至對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格等的控制權(quán)?!暗甏笞匀灰蹚S”,這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則。這一點(diǎn)格力及其“銷售股份公司”必須正視,并據(jù)此調(diào)整企業(yè)的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略和渠道功能。那么,格力如何應(yīng)對(duì)后終端時(shí)代,如何保證將來(lái)自己擁有足夠的話語(yǔ)權(quán)?當(dāng)務(wù)之急是構(gòu)建新型廠商關(guān)系,最終形成扁平化平臺(tái)。而且,格力未來(lái)渠道模式完全可以采取“現(xiàn)代家電連鎖+銷售股份公司”的戰(zhàn)略模式:一方面,在家電連鎖巨鱷能夠有效覆蓋的市場(chǎng),可以滿足其直接與格力統(tǒng)購(gòu)的意愿,直接與格力結(jié)算,但是,物流配送仍由“銷售股份公司”來(lái)執(zhí)行,與格力結(jié)算而不是國(guó)美。這樣就可以大幅度降低家電連鎖巨鱷對(duì)格力“銷售股份公司”體系的沖擊。況且,家電連鎖巨鱷在部分一、二級(jí)市場(chǎng)沒有物流配送的成本優(yōu)勢(shì),因此,此方案雙方都可以接受。另一方面,格力指導(dǎo)各“銷售股份公司”加大力度,開發(fā)家電連鎖巨鱷不能有效覆蓋的二、三、四級(jí)市場(chǎng)。由于中國(guó)廣大的二、三、四級(jí)市場(chǎng)客戶分散,企業(yè)的物流配送比個(gè)體戶方式明顯處于成本劣勢(shì),因此在這些市場(chǎng)上,格力的“銷售股份公司”完全可以大展拳腳。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)施以上兩種方式相結(jié)合的基礎(chǔ)上,格力還要注意對(duì)自身?xiàng)l件的提高,可以單方面實(shí)施以下具體戰(zhàn)略:首先,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其次,推行渠道扁平化的改革。縮短渠道的層級(jí),把銷售股份公司盡快改組成為只為零售大戶和二、三級(jí)經(jīng)銷商提供物流、助銷、管理等服務(wù)的機(jī)構(gòu),通過(guò)物流和服務(wù)的高效使國(guó)美們對(duì)此形成依賴。另外,格力還須自己掌握有相當(dāng)數(shù)量的精干的專業(yè)店等零售終端。通過(guò)這些終端,一方面推廣和銷售自己的高端產(chǎn)品,另一方面起到維護(hù)品牌、收集消費(fèi)者信息、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等的作用。第三,培育“第三方勢(shì)力” 。這主要指電子商務(wù),時(shí)下正在中國(guó)興起的3C店。這些新興的渠道可把大型家電連鎖零售商的市場(chǎng)份額搶去一部分,防止“家電連鎖巨鱷”獨(dú)大。格力也應(yīng)該扶植一些區(qū)域性的連鎖商走出本地、走向全國(guó)。多有幾個(gè)像大中、永樂(lè)、蘇寧這樣的巨頭相互制衡,他們就不可能形成買方壟斷

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