人力資源案例分析

W公司的組織變革和績(jī)效管理案例分析概述W公司屬于的M集團(tuán)，主要從事家電產(chǎn)品的配套?？焖侔l(fā)展過程中的W公司，雖然銷售規(guī)模已經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先，但是多年來的高速增長(zhǎng)掩蓋了內(nèi)部管理問題，特別是隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，部門建制越來越全，大企業(yè)病也顯現(xiàn)出來，部門墻突顯嚴(yán)重，對(duì)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成形成了較大負(fù)面影響。在2013年初，公司重新梳理發(fā)展戰(zhàn)略，提出以客戶為中心、做好產(chǎn)品的為戰(zhàn)略主軸，以構(gòu)建以客戶為中心的敏捷制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如何打造扁平化的管理組織，并有效的激勵(lì)組織的高效運(yùn)作，是公司需要不斷考慮完善的。W公司通過實(shí)施組織架構(gòu)和流程優(yōu)化、建立和完善績(jī)效考核體系，理順了內(nèi)部責(zé)權(quán)利，激發(fā)了員工工作動(dòng)力，對(duì)于達(dá)成組織業(yè)績(jī)指標(biāo)起到了較大的促進(jìn)作用。背景介紹W事業(yè)部是傳統(tǒng)機(jī)械制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，隸屬M(fèi)集團(tuán)，主要從事白電類產(chǎn)品配套，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，家用電器各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的刺激作用，平均年增長(zhǎng)20%以上，目前銷售規(guī)模達(dá)到80億，員工規(guī)模9000人，下設(shè)四個(gè)生產(chǎn)基地，六個(gè)工廠，分別輻射華南（以及出口）、華東兩個(gè)區(qū)域。一、實(shí)施組織變革提升運(yùn)營(yíng)效率1、2014年年中前，W公司的組織架構(gòu)設(shè)置如下：營(yíng)運(yùn)與人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、品質(zhì)管理部、供應(yīng)鏈管理部、研發(fā)中心、營(yíng)銷公司、制造中心，制造中心下設(shè)精益管理部和六個(gè)工廠。架構(gòu)分工存在的問題：供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)供應(yīng)資源保障，以及與供應(yīng)商的商務(wù)談判和供應(yīng)商管理，各工廠計(jì)劃采購(gòu)負(fù)責(zé)具體的采購(gòu)執(zhí)行工作，供應(yīng)鏈與工廠采購(gòu)經(jīng)常存在扯皮的情況，工廠采購(gòu)認(rèn)為是資源保障能力不足，供應(yīng)鏈認(rèn)為是采購(gòu)沒有盡力，溝通成本較高；供應(yīng)鏈與工廠立場(chǎng)不足，供應(yīng)鏈希望推進(jìn)低價(jià)物料的使用，但工廠希望供應(yīng)商穩(wěn)定，對(duì)新供應(yīng)商存在一定抵觸；由于分屬兩個(gè)職能部門，工廠的采購(gòu)、物流等部門對(duì)于供應(yīng)鏈的采購(gòu)策略執(zhí)行不夠徹底；供應(yīng)鏈定位對(duì)外是管理部門，對(duì)內(nèi)是服務(wù)部門，但由于職能層級(jí)較高，服務(wù)職能體現(xiàn)不充分。結(jié)論：原有的架構(gòu)設(shè)置對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)存在一定阻礙，且無法有效體現(xiàn)對(duì)內(nèi)服務(wù)好制造的部門定位。2、實(shí)施組織變革結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營(yíng)需要，經(jīng)過高層管委會(huì)的慎重研究，W公司對(duì)內(nèi)部架構(gòu)流程進(jìn)行了重新檢討，并推動(dòng)了一系列變革措施。（1）2014年年中，將供應(yīng)鏈管理部合并進(jìn)制造中心，合并后制造中心下設(shè)精益管理部、供應(yīng)鏈管理部以及六個(gè)工廠，架構(gòu)調(diào)整示意圖如下：（2）2015年3月，為了進(jìn)一步扁平化管理，整合資源，將順德三個(gè)工廠合并成順德工廠，并將原各工廠下設(shè)的計(jì)劃物流組并入供應(yīng)鏈管理部，成立大供應(yīng)鏈，架構(gòu)調(diào)整示意圖如下：（3）業(yè)務(wù)流程梳理A、進(jìn)一步完善了分權(quán)手冊(cè)，明確了事業(yè)部總經(jīng)理、各一級(jí)職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)的審批權(quán)限，并對(duì)流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了大幅精簡(jiǎn)，在確保風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步合理授權(quán)給職能部門，提升了內(nèi)部運(yùn)作效率；B、重新明確各部門、各崗位的定位和職責(zé)分工，并制定和明確了內(nèi)部議事機(jī)制，通過年度責(zé)任制考核，月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)指標(biāo)檢討、管委會(huì)周例會(huì)的形式，清晰了分工職責(zé)和內(nèi)部溝通議事規(guī)則；C、內(nèi)部以制造為中心，做好服務(wù)，同時(shí)資源進(jìn)一步向下傾斜，品質(zhì)管理管、財(cái)務(wù)管理部、營(yíng)運(yùn)與人力資源部均派駐人員到各工廠層面，確保制造中心內(nèi)部的快速?zèng)Q策，問題解決；（4）架構(gòu)調(diào)整的成效順德工廠整合后，原各工廠設(shè)立的部門整合到順德工廠層面，以及大供應(yīng)鏈的整合，人員編制整體減少10%；順德工廠整合后，減少了部門設(shè)置，同時(shí)有利于資源協(xié)同；將原各工廠的計(jì)劃物流模塊與原供應(yīng)鏈管理部合并成立大供應(yīng)鏈，有利于整合資源，標(biāo)準(zhǔn)化管理；減少了原供應(yīng)鏈與原工廠計(jì)劃采購(gòu)之間的溝通障礙，一個(gè)聲音統(tǒng)一對(duì)外，更好的服務(wù)于生產(chǎn)；二、績(jī)效考核（一）歷史情況1、存在的問題：2008年以前，整個(gè)管委會(huì)（部門一級(jí)負(fù)責(zé)人組成）的獎(jiǎng)金總額原則上按照事業(yè)部利潤(rùn)達(dá)成進(jìn)行計(jì)提，但分解至各部門考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)較為寬泛，缺乏跟進(jìn)和考核，與實(shí)際獎(jiǎng)金分配關(guān)聯(lián)度不高，因此組織業(yè)績(jī)未能與部門績(jī)效、員工績(jī)效進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)。同時(shí)，因?yàn)楦咚侔l(fā)展期間，每年都超額完成指標(biāo)，因此員工年終獎(jiǎng)基本都是高于標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，獎(jiǎng)金透明度的問題并未暴露。但2008年以后，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗，市場(chǎng)需求下滑，企業(yè)和員工都面臨較大的指標(biāo)達(dá)成壓力，存在諸多問題。員工績(jī)效管理和獎(jiǎng)金分配不相關(guān)。員工年薪構(gòu)成是固薪加浮薪，員工的年度浮薪也是由部門負(fù)責(zé)人在年底根據(jù)主觀意見進(jìn)行調(diào)劑，缺少定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)和溝通，也沒有和績(jī)效考核進(jìn)行掛鉤；部門KPI體系造成部門墻嚴(yán)重?？绮块T溝通難，橫向溝通協(xié)調(diào)成本高，而且各個(gè)部門只考慮局部指標(biāo)的達(dá)成，對(duì)于公司整體業(yè)績(jī)的達(dá)成缺少整體考慮，例如制造的生產(chǎn)效率提升指標(biāo)、財(cái)務(wù)的降成本指標(biāo)均完成較好，但對(duì)于公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)并不明顯；績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰和量化。對(duì)于工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過于主觀，員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果并不認(rèn)同，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)金的掛鉤程度標(biāo)準(zhǔn)也不清晰；組織活力不足。快速擴(kuò)張的過程中，組織迅速膨脹，崗位空缺出現(xiàn)較多，干部提拔過于隨意，而且出現(xiàn)能上不能下，人員流失低，組織活力不足；重物質(zhì)考核，輕溝通輔導(dǎo)。只對(duì)最終工作結(jié)果進(jìn)行考核，事前事中事后不進(jìn)行溝通反饋，下屬不理解評(píng)價(jià)結(jié)果和改善方向，造成上下級(jí)隔閡越來越深，部門內(nèi)員工關(guān)系緊張，引發(fā)多起勞動(dòng)仲裁事件；實(shí)施績(jī)效管理后，直接上級(jí)認(rèn)為績(jī)效管理是形式，要么不愿得罪下屬，考核搞平均化，當(dāng)好好先生，員工也不理解為什么實(shí)施績(jī)效考核，基層員工認(rèn)為又是人力資源設(shè)計(jì)的罰錢的工具，也并不明白對(duì)于自身有什么好處；采用紙質(zhì)的績(jī)效考評(píng)方式，統(tǒng)計(jì)和回收工作量較大，增加了各部門本職工作之外的事務(wù)性工作，抱怨較多。2、解決方案績(jī)效管理最終是要解決激勵(lì)的問題，績(jī)效管理是一個(gè)管理工具，需要各部門負(fù)責(zé)人和直線經(jīng)理具備績(jī)效管理的意識(shí)和技巧，既不能為了考核而考核，也要避免流于形式，最終的目的是通過溝通輔導(dǎo)，提升員工技能，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的提升。解決措施：浮薪發(fā)放與季度績(jī)效考核、年度績(jī)效考核完全掛鉤；通過戰(zhàn)略地圖方式分解部門KPI，各部門設(shè)立共同承擔(dān)的整體指標(biāo)，并且實(shí)施周邊績(jī)效評(píng)價(jià)，確保對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)和支持，并且通過部門KPI指標(biāo)分解和建立起崗位KPI體系，員工的績(jī)效與部門績(jī)效達(dá)成、個(gè)人績(jī)效達(dá)成進(jìn)行雙重掛鉤；員工個(gè)人考核以崗位KPI和重點(diǎn)工作考核結(jié)合進(jìn)行考核，加大了量化考核的權(quán)重；推行年度考核強(qiáng)制分布，按照5%的比例實(shí)施末位淘汰；完善績(jī)效考核和調(diào)崗制度，嚴(yán)格按照法律規(guī)定，對(duì)不勝任員工進(jìn)行培訓(xùn)和調(diào)崗，仍不勝任才進(jìn)行合法辭退；建立績(jī)效溝通文化。開展績(jī)效管理培訓(xùn)，宣貫和公示績(jī)效管理政策，使干部樹立績(jī)效管理意識(shí)、掌握績(jī)效溝通輔導(dǎo)技巧，同時(shí)讓基層員工理解和接受績(jī)效管理的實(shí)施目的和程序；建立任職資格體系和基于崗位任職資格要求的培訓(xùn)課程體系，結(jié)合業(yè)績(jī)考核實(shí)施晉升平等，并且根據(jù)崗位任職資格開展培訓(xùn)項(xiàng)目，員工學(xué)習(xí)意愿和積極性得到大幅提升。利用E-HR系統(tǒng)實(shí)施績(jī)效考評(píng)，有效提升工作效率，減輕各部門額外的事務(wù)性工作。（二）目前現(xiàn)狀2008年之后，根據(jù)集團(tuán)的要求，結(jié)合事業(yè)部實(shí)際情況，公司對(duì)人力資源體系進(jìn)行了重新梳理，對(duì)人力資源績(jī)效考評(píng)體現(xiàn)進(jìn)行了不斷完善，推行了月度績(jī)效管理考評(píng)體系，除管委會(huì)成員之外的所有MP類均參與月度考評(píng)。并對(duì)職群、職等、職級(jí)、職序進(jìn)行了明確，員工定薪也進(jìn)行了規(guī)范，與職級(jí)關(guān)聯(lián)。1、人力資源管理公司職位管理按分工不同分為M（管理類）、P（專業(yè)類）、O（操作類），其中O類又分為OM（基層管理）/OP（技術(shù)輔助）/OA（事務(wù)類）/OO（操作類）。按照職能不同分為支持職能、業(yè)務(wù)職能：職能職群支持職能戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理人力資源信息技術(shù)行政支持業(yè)務(wù)職能研發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量管理市場(chǎng)營(yíng)銷供應(yīng)鏈各職類又分不同的職級(jí)：職類職級(jí)管理人員（M）M1、M2、M3、M4、M5、M6、M7、M8專業(yè)人員（P）P1、P2、P3、P4、P5、P6操作人員（O）O1、O2、O3、O4、O5不同職級(jí)又分為A、B、C、D四級(jí)職序，比如M3A、M3B、M3C、M3D。不同職類又有不同職銜：M類職銜：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)/部長(zhǎng)、研發(fā)中心主任、經(jīng)理、車間主任、高級(jí)主管、主管15億以下工廠（廠長(zhǎng)），20億以下營(yíng)銷部（部長(zhǎng)）P類職銜：助理工程（設(shè)計(jì)）師/助理、工程（設(shè)計(jì)）師/專員、主任（設(shè)計(jì)）工程師/主任專員、高級(jí)工程（設(shè)計(jì)）師/高級(jí)專員、專家/首席工程（設(shè)計(jì)）師、首席專家。O類職銜：普工、技工、技師、技術(shù)員、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)、作業(yè)長(zhǎng)對(duì)于離職人員，MP類禁止返聘，科技人員允許返聘1次。2、績(jī)效管理公司按照高層干部、中層干部、普通員工，各級(jí)別對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效管理方式：?jiǎn)T工類別包含職級(jí)評(píng)價(jià)工具結(jié)果應(yīng)用高層干部M5/P5及以上集團(tuán)整體業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)薪酬福利、人事調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等中層干部M3/P4/M4重點(diǎn)工作、KPI指標(biāo)、綜合業(yè)績(jī)、360°評(píng)價(jià)、責(zé)任追究普通員工M1-M2/P1-P3重點(diǎn)工作、KPI指標(biāo)、綜合業(yè)績(jī)、關(guān)鍵事件員工的績(jī)效即浮薪收入與公司業(yè)績(jī)掛鉤，并按以下關(guān)系對(duì)應(yīng)：人員類別X＜60%60%≤X＜90%90%≤X＜100%100%≤X＜120%X≥120%P3/M3/M4/P4/P50.5按完成比例1.01.21.4人員類別X＜80%80%≤X＜90%90%≤X＜100%100%≤X＜120%X≥120%P1/P2/M1/M20.8按完成比例1.01.11.2說明：X=50%*銷售收入實(shí)際值/銷售收入目標(biāo)值+50%*經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)實(shí)際值/經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)值部門績(jī)效部門責(zé)任制（或干部責(zé)任制）評(píng)價(jià)結(jié)果，分A等（超出標(biāo)準(zhǔn)，前30%）、B等（達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，40%）、C等（未達(dá)標(biāo)，后30%）三個(gè)等級(jí)。不同績(jī)效對(duì)應(yīng)不同部門業(yè)績(jī)系數(shù)：績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)A等B等C等標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)比例≤30%≤40%≥30%部門業(yè)績(jī)系數(shù)1.11.00.9個(gè)人績(jī)效所有MP人員每月進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，最終按年度績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)級(jí)，對(duì)于P3以上均需簽訂年度績(jī)效協(xié)議，最終根據(jù)年度績(jī)效協(xié)議完成情況各部門進(jìn)行績(jī)效排名，并進(jìn)行強(qiáng)制分布?？?jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)卓越-S優(yōu)秀-A一般-B待提升-C較差-D績(jī)效等級(jí)比例≤10%≤20%≥60%≥5%≥5%等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)1.51.21.00.80.5績(jī)效應(yīng)用與個(gè)人晉升有關(guān)員工年度績(jī)效考核結(jié)果為S、A是晉升職級(jí)的基本績(jī)效條件（不包括P1晉升P2）；年度績(jī)效考核結(jié)果為B是晉升職序的基本條件。員工年度績(jī)效考核結(jié)果為C、D的，經(jīng)培訓(xùn)仍不能勝任崗位的，部門可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)不勝任崗位的員工進(jìn)行調(diào)崗、降級(jí)（降薪）或解除勞動(dòng)關(guān)系。與個(gè)人浮薪兌現(xiàn)相關(guān)個(gè)人年度浮薪=個(gè)人年度浮薪標(biāo)準(zhǔn)*事業(yè)部業(yè)績(jī)系數(shù)*一級(jí)部門業(yè)績(jī)系數(shù)*個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)±調(diào)節(jié)獎(jiǎng)金績(jī)效面談年度績(jī)效等級(jí)評(píng)定后5個(gè)工作日內(nèi)，績(jī)效等級(jí)須反饋至員工本人。直接領(lǐng)導(dǎo)須在當(dāng)月25日前與所有下屬進(jìn)行正式面談，對(duì)員工在考核周期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、能力優(yōu)勢(shì)、需要提升項(xiàng)及未來職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，形成《績(jī)效面談?dòng)涗洷怼?，并提交至營(yíng)運(yùn)與人力資源部存檔備查。（三）績(jī)效考評(píng)體系的反思世上并沒有萬能定律，更沒有一套最完美的績(jī)效考評(píng)體系，只有適合本公司實(shí)際情況的體系，而且，在不同時(shí)期，面對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)情況以及組織文化，還需要不斷調(diào)整相應(yīng)的制度規(guī)范。目前的績(jī)效考評(píng)體系是經(jīng)過幾年的不斷修訂、完善，最終固化的結(jié)果。在撥亂反正期間，能夠快速形成一套規(guī)范的體系，起到對(duì)組織效率大幅提升的作用。但是，隨意企業(yè)的不斷發(fā)展，特別是在M集團(tuán)經(jīng)過3年的轉(zhuǎn)型，需要建立第二跑道，找尋新的增長(zhǎng)點(diǎn)之時(shí)，W事業(yè)部的這套績(jī)效考評(píng)體現(xiàn)又一定程度上產(chǎn)生了負(fù)能量，績(jī)效考評(píng)是一把雙刃劍，用不好是會(huì)傷到自己的。主要存在以下幾方面：本位主義明顯，各部門只關(guān)注自己的KPI，而忽略了跨部門協(xié)作部門的設(shè)置因其職能產(chǎn)生，發(fā)揮的作用也不同，固然也存在不同的KPI。但是，各部門的KPI是從公司目標(biāo)分解，各部門在努力達(dá)成自己部門的指標(biāo)時(shí)，卻忽略了一點(diǎn)，任何一個(gè)部門KPI的達(dá)成都是需要其它部門的配合才能達(dá)成的。溝通成本高，說不的人多的，說行的人少了由于肩負(fù)一些指標(biāo)，特別是一些權(quán)力部門，在一些決策會(huì)傷及本部門利益時(shí)，往往都說不行，以至溝通不暢，最終需要上升到部門負(fù)責(zé)人一級(jí)拍板，導(dǎo)致整個(gè)組織運(yùn)作效率低下。年度績(jī)效考評(píng)應(yīng)用效果滯后由于采用年度績(jī)效考評(píng)，過程雖有月度監(jiān)控，但無法最終定性，除非有重大工作失誤。以致到接近年末考核尾聲才會(huì)對(duì)績(jī)效較差的部門或人進(jìn)行評(píng)級(jí)，但這時(shí)往往由于考核激勵(lì)不及時(shí)，而造成整體目標(biāo)達(dá)成不理想。改善措施：強(qiáng)化目標(biāo)管理任何事情明確最終目標(biāo)，各部門及個(gè)人為一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)努力，有問題自行協(xié)商解決，如需資源協(xié)助可找部門負(fù)責(zé)人求助，找方法而不是找借口，最終以目標(biāo)達(dá)成做為唯一衡量指標(biāo)，一切以搞定事情為宗旨。實(shí)施長(zhǎng)官負(fù)責(zé)制長(zhǎng)官負(fù)責(zé)即部門第一負(fù)責(zé)人對(duì)事情的結(jié)果負(fù)責(zé)，不論部門指標(biāo)完成如何，如果對(duì)公司整體利益造成損失，則部門第一負(fù)責(zé)人承擔(dān)