TQM培訓(xùn)+管理監(jiān)督者講座-概論

培訓(xùn)升級(jí)版培訓(xùn)升級(jí)版TQM標(biāo)標(biāo)ACDPDST?2003HONDAlRightsReserved通用本田技研工業(yè)(株)作成：2003．4 4．聽取多方意見開展工作自己所寄予的期望與TQM的基礎(chǔ)，并對(duì)部下做指導(dǎo)(Coach)。①理解作為管理監(jiān)督者在TQM方面的職責(zé)與期待②再次確認(rèn)作為管理監(jiān)督者的TQM的基本思想③掌握指導(dǎo)TQM的(Coach)重點(diǎn) ①充分理解TQM的目的與手法②創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)成員為核心并能夠合理工作的環(huán)境。③實(shí)踐TQM，為建立起高成果高效率的經(jīng)營(yíng)體制做貢獻(xiàn)。TQM培訓(xùn)基礎(chǔ)講座所謂TQM①TQM的定義②所謂品質(zhì)()③TQM培訓(xùn)基礎(chǔ)講座所謂TQM①TQM的定義②所謂品質(zhì)()③所謂管理()TQM的基礎(chǔ)①進(jìn)入市場(chǎng)／站在客戶的角度②崗位職責(zé)③DST–PDCA循環(huán)④基于事實(shí)⑤管理項(xiàng)目⑥過程管理與改善⑦2Way交流⑧自覺的日常管理⑨自發(fā)的方針管理⑩QC工具①TQM的定義③所謂管理()①TQM的定義(全面提高工作質(zhì)量的活動(dòng))全面的工作質(zhì)量提高的活動(dòng) 人員與組織都以?生氣勃勃自主自立?為目標(biāo)的活動(dòng)DSTPDCA■TQM的整體圖①~1TQM進(jìn)步TQM進(jìn)步為中心的主體的、合理的全公司活動(dòng)實(shí)踐有效?2Way交流工作的方法循環(huán)利用個(gè)體推進(jìn)積累和繼承固有技積累和繼承固有技術(shù)及技能共享共享本田哲學(xué)120％的良品(本田月報(bào)1953.3)②所謂品質(zhì)(120％的良品(本田月報(bào)1953.3)◆所謂TQM的品質(zhì)是指整體工作的質(zhì)量◆對(duì)品質(zhì)的關(guān)注在我公司，所有的完成品乃至零部件，都要努力達(dá)到120％的良品目標(biāo)。說到120％的目的有人會(huì)覺得很奇怪，這是因?yàn)槲覀儾荒軌蚪邮?00％良品這個(gè)目標(biāo)。由于是人員作業(yè)，如果目標(biāo)設(shè)定在100％的話、實(shí)際上就會(huì)出現(xiàn)1~2％的不良。2月份的生產(chǎn)目標(biāo)為DREAM號(hào)2200臺(tái)、KABU號(hào)1萬(wàn)臺(tái)。對(duì)于想買這些產(chǎn)品的客戶來說，這件產(chǎn)品不是2200分之一，也不是一萬(wàn)分之一，而是一分之一，這一臺(tái)一臺(tái)擔(dān)負(fù)著客戶對(duì)本田技研所所有技對(duì)于客戶來說交到手上的這一臺(tái)就代表著本田技研本身。即使是幾千臺(tái)、幾萬(wàn)臺(tái)車中的1臺(tái)有問題，對(duì)客戶解釋說這是幾千、幾萬(wàn)分之一客戶也是無(wú)法接受的。為了杜絕幾千分之一、幾萬(wàn)分之一的不良品的出現(xiàn)，無(wú)論如何都要把良品目標(biāo)設(shè)定為③所謂管理()令所謂管理()就是活動(dòng)的意思是指「為持續(xù)高效率的達(dá)成(工作)而進(jìn)行的一切有必要的活動(dòng)」一提到“管理”說到健康管理，就是為了保證和改善健康而進(jìn)行的活動(dòng)說到目標(biāo)管理，就是為了達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)①進(jìn)入市場(chǎng)/站在客戶的立場(chǎng)②工作職責(zé)③DST–PDCA循環(huán)④以事實(shí)為依據(jù)⑤管理項(xiàng)目⑥過程管理與改善⑦2Way溝通⑧自律的日常管理⑨自發(fā)的方針管理⑩QC工具①傾聽最直接的聲音戶③提高滿意度傾聽客戶①傾聽最直接的聲音戶③提高滿意度傾聽客戶研究設(shè)計(jì)銷售產(chǎn)品制造上工序下工序本工序本部門上工序最終用戶客戶定目標(biāo)是客戶客戶客戶＝充足度期待值＝.期待要與時(shí)俱進(jìn).競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在前進(jìn)部門職的的職責(zé)(公司存在的目的及理由2．Honda②工作職責(zé)(以客戶的觀點(diǎn)定義工作職責(zé))部門職的的職責(zé)(公司存在的目的及理由2．Honda①思考自己的客戶是誰(shuí)②思考向自己的客戶提供怎樣的服務(wù)③確認(rèn)本部門的職責(zé)與自己的職責(zé)的)責(zé)責(zé)TQM公司開展方針，向各本部提供下列服務(wù)，并貢獻(xiàn)。念：尊重人性，共享三個(gè)喜悅要竭盡全力，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格品質(zhì)的產(chǎn)品4．個(gè)人的職責(zé)(教育啟蒙Gr擔(dān)當(dāng)入社第三年的事例)TQM訓(xùn)教育啟蒙活動(dòng)的推進(jìn)擔(dān)當(dāng)服務(wù)。易度DC③DST-PDCA循環(huán)易度DC ???????????◆開始實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想(運(yùn)營(yíng)方針-1經(jīng)常保持夢(mèng)想與年輕的心態(tài))來推進(jìn)工作，這就是◆理解Draw態(tài)Draw態(tài)Think課題實(shí)先順序lan劃lan劃Check績(jī)學(xué)習(xí)／分析應(yīng)處理應(yīng)處理DTAPDCA題。TDoCheckActionDraw描述自己的想法S■DST循環(huán)的目標(biāo)與過程③~1TDoCheckActionDraw描述自己的想法S◆DST循環(huán)的目標(biāo)◆DST循環(huán)的過程PLANPLAN制定計(jì)劃的課題計(jì)劃TQM推進(jìn)室教育啟蒙GrTQM推進(jìn)室教育啟蒙Gr推進(jìn)擔(dān)當(dāng)(入社第3年的案例)See確定看清事實(shí)為基準(zhǔn)的現(xiàn)狀掌握或是績(jī)分析，以及就此放置變成怎樣的這種趨勢(shì)預(yù)Think思考應(yīng)該做什么與現(xiàn)實(shí)間的差異分析開始Draw描述自己的想法<水平>改善解決問題創(chuàng)造革新預(yù)實(shí)分析比較Think的課題TQM的講師冊(cè)。(IMPROVE)(Standard)(IMPROVE)(Standard)評(píng)價(jià)△CHECK學(xué)習(xí)(STUDY)◆PDCA循環(huán)的目標(biāo)轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃準(zhǔn)化處理、應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化◆PDCA循環(huán)的過程(事例)PDCA達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)績(jī)異分析今后對(duì)策管理項(xiàng)目達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)試中取得以上的成績(jī)80分現(xiàn)狀60分中在中在天預(yù)習(xí)②每天復(fù)習(xí)用心做好筆記時(shí)間時(shí)間記錄率每天1小時(shí)每天1小時(shí)①每天都做很辛苦③雖抄了板書但講解內(nèi)容記漏了80%(兩種都做負(fù)擔(dān)大)三現(xiàn)主義仔細(xì)觀察事實(shí)(看)掌握掌握事實(shí)！以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行PDCA循環(huán)?、莨芾眄?xiàng)目?對(duì)策(過程)進(jìn)展情況和效果的評(píng)估項(xiàng)目。(主要原因)設(shè)定與上司之間進(jìn)行PDCA循環(huán)操作的管理項(xiàng)目(盡量以數(shù)值的方式來表示)。健康度要因管理項(xiàng)目健康度要因管理項(xiàng)目⑤~1 體 體重 血壓 膽固醇 中性脂肪 血糖值 卡路里攝取量 鹽分?jǐn)z取量 步行次數(shù) 步行距離 結(jié)果過程4結(jié)果過程4過程3過程1過程2過程與結(jié)果的關(guān)系(使體制變好)(使體制變好)才能達(dá)成真正的目的(才能使體制得到改善)■重視過程(例：高爾夫)⑥~1業(yè)余愛好者今天太棒了！」「那時(shí)如果沒有打進(jìn)沙坑只是回顧過去↓在19號(hào)洞前感慨的人很多×查找原因，努力解決。~1．如果自己知道問題出在哪里，就以練習(xí)來改善~2．如果不知道問題出在哪里，就向?qū)I(yè)人士請(qǐng)教~3．打出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)桿，會(huì)明確分析哪里好并會(huì)經(jīng)常練習(xí)?！鱺1．各個(gè)洞要自己走一遍，第一打打哪里哪里、打輕球時(shí)要打到果嶺的哪個(gè)位置都要制定計(jì)劃(Plan)~2．按計(jì)劃實(shí)施(Do)。~3．確認(rèn)成績(jī)(Check)、成績(jī)好的話，為了下次再打出、解決課題。○部相互認(rèn)識(shí)相互信賴下司應(yīng)該傳達(dá)的事部相互認(rèn)識(shí)相互信賴下司應(yīng)該傳達(dá)的事上2Way交流■2Way交流的目標(biāo)順利推進(jìn)工作計(jì)劃■2Way交流的概念⑧自律的日常管理修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。DST－PDST－P(Standard)定管理標(biāo)準(zhǔn)DoDo完成每天的工作握每天工作的狀態(tài)Check改善標(biāo)準(zhǔn)中不足之處，改善標(biāo)準(zhǔn)中不足之處，防止再發(fā)修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Action行處理(標(biāo)準(zhǔn)化)ChecAkctionDoPlan按照計(jì)劃實(shí)施制定計(jì)劃分析■日常業(yè)務(wù)的CAP－Do循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)⑧~1行處理(標(biāo)準(zhǔn)化)ChecAkctionDoPlan按照計(jì)劃實(shí)施制定計(jì)劃分析oCHECK。的循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)方針管理方針管理將來の方向進(jìn)的方向現(xiàn)在前進(jìn)的方向理想)中期方針(書面部?室長(zhǎng)共享D理想)中期方針(書面部?室長(zhǎng)共享DP員的想的共有年度方針→小組討論②~1制定方針?關(guān)聯(lián)(Plan)總經(jīng)理(經(jīng)會(huì))基基本方針(本部本部中報(bào)告 年上報(bào)PolePosition)本部長(zhǎng)面)STP面)STP共享部門度本部方針(書DSDTP 議TP)SD共享PT)SD共享PT中期方針(書面)面)面)調(diào)整部室與課的想法及課題共有年度部門方針(書面?zhèn)€個(gè)年度實(shí)課長(zhǎng)TSDTSD) 共享)施計(jì)劃(書面人實(shí)施計(jì)劃擔(dān)擔(dān)當(dāng) D STP)共有TP)共有 (書面)2Way交流⑩-1QC工具(QC7個(gè)工具),把數(shù)據(jù)分類、處理并視覺化。1先順序。2把有特點(diǎn)的(特定的結(jié)果)和可能會(huì)對(duì)其造成影(要因＝原因)系統(tǒng)的關(guān)連起來，以明關(guān)系。3材不良個(gè)所AMPMAMPM 土型くずれ材不良個(gè)所AMPMAMPM 土型くずれ型くずれ不良総計(jì)9 月計(jì)合把決定的問題和發(fā)生的情況等用檢查記號(hào)標(biāo)示出來這樣在讀取數(shù)據(jù)和點(diǎn)檢時(shí)就不會(huì)漏掉。4準(zhǔn)和目標(biāo)值之間的關(guān)系5 nn＝520象的理解。6分層到的數(shù)據(jù)按一定的共通點(diǎn)和特征分類(年齡、性別等)查找不同點(diǎn)。7散布圖2個(gè)數(shù)據(jù)用點(diǎn)的形式表示出來。⑩-2QC工具(QC7個(gè)工具)目的從含糊的語(yǔ)言報(bào)告中整理出事情的本質(zhì)。No問題的各種情況之間的因果關(guān)系問題的各種情況之間的因果關(guān)系(原因和結(jié)果，手段和方法)隨之解決問題12(KJ法)想法或意見等語(yǔ)言數(shù)據(jù)寫在卡片上別中決問題的結(jié)構(gòu)更為重要。3デデ目的而采取的手段，層層承樹狀展開4法の方針期待効果ー評(píng)価點(diǎn)×2○△×○△×○の方針期待効果ー評(píng)価點(diǎn)×2○△×○△×○△○△○○○○○×△○ 項(xiàng)目の重みづけ評(píng)価點(diǎn)×12．○○の不良が多い○×3．××の処理時(shí)間が△○○4．××の生産が遅れる×△×5．△△の苦情が多い△×△○○○△1．○○の△△が出來×5ProcessDecisionProgramChart施后，要提前進(jìn)行各種各樣狀況的推測(cè)6PrincipalComponentAnalysis矩陣數(shù)據(jù)解析法數(shù)據(jù)所具有的綜合性及特性。以多變量解析進(jìn)行主要成分分析。7PERTProgramEvaluationandReviewTechnique←←⑩⑨③t④?t?←←⑩⑨ ⑦⑥①t②t⑤t⑧t?t?t⑦⑥對(duì)項(xiàng)目的操作日程或時(shí)間進(jìn)行管理的圖表。使確定下來的日程順利進(jìn)行，要明確哪些加以實(shí)踐TQM是提高工作的主體性達(dá)成TQM(非常痛苦的管理)踐中去。①②③④明荷過高與顧客、市場(chǎng)相比，優(yōu)先公司內(nèi)部事情①方針共享不鮮明不知道為什么而工作不認(rèn)為不知道為什么而工作不認(rèn)為能夠勝任作率，那是要考慮的不知道怎樣做才好不知道到何時(shí)才能輕松沒有清晰的向下層傳答的目標(biāo)，把高目標(biāo)壓下去高目的、想法個(gè)便于工作的場(chǎng)所往往是往往是1Way(單方)交流。POINT事項(xiàng)用自己的語(yǔ)言來表達(dá)POINT事項(xiàng)用自己的語(yǔ)言來表達(dá)到部門的崗位上，方針系統(tǒng)圖以SUG優(yōu)先順序這個(gè)怎么辦呢部門的課題，盡量讓上層定不踏踏實(shí)實(shí)的做，后續(xù)雖然很困難但值得一做課長(zhǎng)雖然很困難但值得一做課長(zhǎng)我我為了要達(dá)做這個(gè)會(huì)議我我們的重點(diǎn)課題是△△目目的或目標(biāo)可以通過小組會(huì)議或2Way交流做到明確共享1天不是有24小時(shí)嗎！但是這個(gè)報(bào)告的但是1天不是有24小時(shí)嗎！但是這個(gè)報(bào)告的但是明天要向OO長(zhǎng)做報(bào)告，所以把這個(gè)做了…….……..盡量把報(bào)告資料總結(jié)在一張紙上最后再確認(rèn)一下POINT這次的報(bào)告重點(diǎn)是這個(gè)！答的事情總結(jié)在一頁(yè)。事例毫無(wú)意義的業(yè)務(wù)報(bào)告多。可不是這樣。。可不是這樣?！褚孪让鞔_你的要求，同時(shí)鼓勵(lì)總結(jié)在一頁(yè)紙上的報(bào)告確實(shí)是這樣??！確實(shí)是這樣啊！一頁(yè)紙一頁(yè)紙說明資料數(shù)據(jù)＋加上補(bǔ)充資料充資料<提案書>題目題目：PPA提案(結(jié)論)發(fā)生狀況發(fā)生狀況(現(xiàn)像、描述內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、處置探明原因(發(fā)生的適當(dāng)?shù)膶?duì)策(對(duì)策效果(效果WHYWHY分析(記錄探明原因的過程) (把反映內(nèi)容反饋到體制中)12345<項(xiàng)目企劃書> にい誰(shuí)原來如此…那么△△就是原因了。以防為一再確認(rèn)一下▽▽○○OK?！酢跗x了原來如此…那么△△就是原因了。以防為一再確認(rèn)一下▽▽○○OK。□□偏離了標(biāo)準(zhǔn)其它還有沒有相同的情況出現(xiàn)，再調(diào)查一下。POINT那個(gè)~…看一下這個(gè)那個(gè)~…看一下這個(gè)沒有再詳細(xì)沒有調(diào)查對(duì)不起……偏要浪費(fèi)在花很多時(shí)間和成本做書面文章上 而不是做車(東西)上。集上。在現(xiàn)場(chǎng)能解決的事進(jìn)行。數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證①進(jìn)入市場(chǎng)的實(shí)踐與指導(dǎo)②自律的日常管理的實(shí)踐與指導(dǎo)③自發(fā)的方針管理的實(shí)踐與指導(dǎo)①進(jìn)入市場(chǎng)的實(shí)踐與指導(dǎo)■所有的工作都是為了滿足客戶需求而進(jìn)行的TAKAO服務(wù)的■用事實(shí)來了解進(jìn)入市場(chǎng)的重要性 美國(guó)的用不了四年，現(xiàn)在的客戶便將變?yōu)榱?，企業(yè)不得不倒閉。數(shù)據(jù)●開發(fā)新客戶的費(fèi)用為100的話，維系老客戶的費(fèi)用只要其六分之一的1％即可。＜由IBM的調(diào)查來看＞的能夠讓客戶滿意時(shí)決問題時(shí)＜由IBM的調(diào)查來看＞的能夠讓客戶滿意時(shí)決問題時(shí)賴關(guān)系的禮物理持有不的顧客1．我與所屬部門的關(guān)系、與其它部門的關(guān)系、與公司的關(guān)系2．必需把最終客戶(最終消費(fèi)者)放進(jìn)去。(在部品廠家或事業(yè)企劃中也要體現(xiàn)出最終消費(fèi)者，才能明確工作的位置)品質(zhì)保證本部(我品質(zhì)保證責(zé)任者)HMHM總部部SSWE科SSWE科HM制作所M■思考向客戶提供怎樣的服務(wù)技術(shù)本部各科營(yíng)業(yè)本部各科管理本部各科各客戶公司HM制作所(WE科、采購(gòu)保證室)HM采購(gòu)本部最終客戶■站在客戶的角度思考工作職責(zé)◆站在客戶的立場(chǎng)思考自己的工作①①思考自己的客戶是誰(shuí)②思考為自己的客戶提供怎樣的服務(wù)③確認(rèn)本部門的職責(zé)與自身的職責(zé)①②③用事實(shí)來傳答進(jìn)入市場(chǎng)的重要性使其思考自己的「客戶是誰(shuí)」要為客戶提供怎樣的服務(wù)傾聽「客戶的心聲」，做為課題引入到工作中工作的滿意度高工作質(zhì)量和效率螺旋形上升 (S)持續(xù)改善ACPDAPCD(S)持續(xù)改善工作的滿意度高工作質(zhì)量和效率螺旋形上升 (S)持續(xù)改善ACPDAPCD(S)持續(xù)改善督者的職責(zé)創(chuàng)造一個(gè)使科內(nèi)職員自律的進(jìn)行日常業(yè)務(wù)CAP－Do督者的職責(zé)擔(dān)當(dāng)者自身自律的進(jìn)行工作的CAP‐Do循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)，就可邊提高工作(業(yè)務(wù))效率和質(zhì)量，邊完成工作(業(yè)務(wù))。同時(shí)還能提高對(duì)工作的滿意度過程日常業(yè)務(wù)與實(shí)施管理掌握管理狀況管理標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)過程日常業(yè)務(wù)與實(shí)施管理掌握管理狀況管理標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化維持活動(dòng)修改日常管理的對(duì)象業(yè)務(wù)DCA確認(rèn)科與個(gè)人的工作職責(zé)確認(rèn)科與個(gè)人的工作職責(zé)(業(yè)務(wù))明確各業(yè)務(wù)的目的與目標(biāo)(成績(jī)/OUTPUT)設(shè)定管理項(xiàng)目與管理標(biāo)準(zhǔn)及確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)書并共享教育訓(xùn)練與設(shè)備器械的維修及完備PP (S)點(diǎn)息息管理哪些內(nèi)容質(zhì)的質(zhì)量量效率原價(jià)顧客滿意度客戶的滿意度安全災(zāi)害傷安全性環(huán)境環(huán)境保護(hù)人人員素質(zhì)部署物設(shè)備財(cái)投資經(jīng)費(fèi)信息技術(shù)技術(shù)要素特許速度文化企業(yè)哲學(xué)企業(yè)文化顧客/品牌顧客數(shù)／認(rèn)知度管理項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)管理周期結(jié)果0000臺(tái)±00臺(tái)00件±0件0000円±00円日日月周要因0％±0％000円±00円00％±0％00％±0％日周月周日＞①把結(jié)果與要因兩方面都設(shè)定為管理項(xiàng)目②作為變化點(diǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)③事先確定誘因的重點(diǎn)源源息結(jié)果意度月質(zhì)息結(jié)果意度月質(zhì)A良件數(shù)月月月月災(zāi)害件數(shù)10件以下月要因日下月3號(hào)以內(nèi)質(zhì)95％以上月95％以上月95％以上月95％以上月月 管理哪些內(nèi)容質(zhì)的質(zhì)量量效率成酊原價(jià)交貨期日程顧客滿意度搬入品質(zhì)評(píng)價(jià)點(diǎn)搬入品質(zhì)評(píng)價(jià)等級(jí)安全環(huán)境人物設(shè)備財(cái)信息知識(shí)財(cái)產(chǎn)技術(shù)情報(bào)信技術(shù)速度文化企業(yè)哲學(xué)企業(yè)文化顧客/品牌顧客數(shù)／認(rèn)知度的注意事項(xiàng)＞①把結(jié)果與要因兩方面都設(shè)定為管理項(xiàng)目②作為變化點(diǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)③事先確定誘因的重點(diǎn)②標(biāo)準(zhǔn)化…為了日常工作穩(wěn)定、持續(xù)的開展，要遵守工作程序和確定事項(xiàng)，這就是標(biāo)準(zhǔn)化③變化點(diǎn)管理…對(duì)波動(dòng)變化以及變更點(diǎn)等的管理 [管理圖]ab [波動(dòng)與偏重] [管理圖]abaUCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)UCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)ab平均偏重平均④異常管理…初物或特殊的工作(業(yè)務(wù))要與日常工作區(qū)別管理。⑤親眼所見管理…對(duì)異常和問題點(diǎn)，要親眼所見后做判斷。全員要以三現(xiàn)為原則進(jìn)行管理實(shí)施例實(shí)施例實(shí)施例現(xiàn)貨管理品質(zhì)管理 (負(fù)荷的平均化及要考慮到定時(shí)定點(diǎn)定量的問題。)ab [管理圖]a平均偏頗的平均UCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)☆所謂穩(wěn)定狀態(tài)ab [管理圖]a平均偏頗的平均UCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)☆所謂穩(wěn)定狀態(tài) [波動(dòng)與偏頗]ab實(shí)施事例實(shí)施事例不良件數(shù)管理按對(duì)策管理〈部門特性〉〈基〈部門特性〉〈基本〉問題題來的挑戰(zhàn)問題Q(品質(zhì))品質(zhì)問題多較弱工序內(nèi)不良為“0”施量產(chǎn)效率檢證C(成本)配置人員FOG員生產(chǎn)FOG行高效率生產(chǎn)D(交期)要量性化發(fā)展動(dòng)沒有減少趨勢(shì)制產(chǎn)量的體制化P(效率)責(zé)人員都變動(dòng)有偏差設(shè)計(jì)差的生產(chǎn)線員生產(chǎn)S(安全)?5S活動(dòng)停滯M(道德)足?NHC活動(dòng)停滯2．解決現(xiàn)場(chǎng)問題的方法?KT法的活用(SA－PA－DA－PPA)〈部門特性〉〈基〈部門特性〉〈基本〉 存在的問題問題將來要挑戰(zhàn)的問題P(效率)C(成本)D(交期)S(安全)?5S活動(dòng)停滯M(道德)?NHC活動(dòng)停滯2．解決現(xiàn)場(chǎng)問題的方法?KT法的活用(SA－PA－DA－PPA)■NHC的效(能開發(fā))果■制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的必要條件與效果■NHC的效(能開發(fā))果①工作的過程是切實(shí)地實(shí)現(xiàn)目的與目標(biāo)的過程。②銘記各過程的著眼點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)。③著眼點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)為何重要，要說明。④把失敗案例及改善想法做為信息備注到一旁。⑤作出使任何人都容易理解，配上圖片容易看，又容易讓人遵守的標(biāo)準(zhǔn)。(一同標(biāo)出外語(yǔ))⑥定期修訂、改善、持續(xù)維持。.檢驗(yàn)工作是否熟練的證明。.工作的推進(jìn)方法有效率。.根據(jù)個(gè)人差異，減少工作的精度的波動(dòng)。①問題發(fā)現(xiàn)能力(自己發(fā)現(xiàn)問題)②問題解決能力(掌握使用QC結(jié)構(gòu)方法)③決定分析能力(做為解決草案，選出2~3個(gè)排出優(yōu)先順序進(jìn)行決定分析)④表達(dá)能力(NHC是必需要進(jìn)行發(fā)表的，要學(xué)習(xí)此技能)⑤團(tuán)隊(duì)合作能力(團(tuán)隊(duì)活動(dòng))⑥領(lǐng)導(dǎo)能力(在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)才能)②自己制定自己的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(規(guī)范)與管理標(biāo)準(zhǔn)，如有問題自覺的轉(zhuǎn)動(dòng)CAP－Do，提高自身的能力。④讓部下知道積極地參與NHC改善提案及發(fā)現(xiàn)提案是掌握解決問題的手段及指導(dǎo)力的一種能力開發(fā)。1轉(zhuǎn)動(dòng)實(shí)施計(jì)劃的PDCA基本方針(幻想)年度本部中期方針書本部方針(書面)中期方針書共享共享共享個(gè)人實(shí)施計(jì)劃書年度基本方針(幻想)年度本部中期方針書本部方針(書面)中期方針書共享共享共享個(gè)人實(shí)施計(jì)劃書年度實(shí)施計(jì)劃書門方針書共享共享 (每年一次或半年一次)社長(zhǎng)(經(jīng)營(yíng)會(huì)議)本部長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)TP小組會(huì)議2Way交流的方向而制定的目標(biāo)與對(duì)策，并有效的達(dá)成的活動(dòng)所謂方針管理年度方針→實(shí)施(Do) SSDTDPTPDP本部會(huì)議總戰(zhàn)SDTP本部會(huì)議S調(diào)整部室與科的想法課題共享DTP部室?????S員的想法S課題共享D銷售臺(tái)數(shù)35銷售臺(tái)數(shù)35,00030,00025,00020,00015,00010,0005,000最低標(biāo)準(zhǔn)(MUST)即是日常管理的領(lǐng)域讓權(quán)限以CAP－Do自覺轉(zhuǎn)動(dòng)ABCABCACB管理→標(biāo)準(zhǔn)化→ABCABCACB管理→標(biāo)準(zhǔn)化→部門高層(或由社長(zhǎng)拉動(dòng)達(dá)成)(2,0率%5,000)(－1),000,00020,00017,00017,00015,000實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃第第4次中期第5次中期C1-1B1C2-1 C2-2C3-1B2 (本部追加施策)X1-1-1X1-2X1-2-1X2-2 (A部) (B部)點(diǎn)①整體方針框架③部室方針系統(tǒng)圖C1-1B1C2-1 C2-2C3-1B2 (本部追加施策)X1-1-1X1-2X1-2-1X2-2 (A部) (B部)點(diǎn)①整體方針框架③部室方針系統(tǒng)圖★如果理解了全公司的方針，接下來就關(guān)聯(lián)展開到本、部室方針以及科的實(shí)施計(jì)劃這就是連鎖方針開展的重點(diǎn)。②本部方針系統(tǒng)圖＜＜8次中期全社方針框架實(shí)現(xiàn)卓越品質(zhì)行動(dòng)的必要條件Honda的個(gè)性SG計(jì)SGCC1-2CC3-2CC4-1CC4-2X11X12C1-1-1C1-1C1-1-1SG計(jì)SGC1C1-1-2C1-3-1C1C1-1-2C1-3-1 C1-2 C1 C1-2 C1-2-2CC1-3-2 (C室)部室方針書第79期總部方針書條件新規(guī)作成承認(rèn)者評(píng)論點(diǎn)課題重點(diǎn)目標(biāo)と達(dá)成基準(zhǔn)(WATTODO)目標(biāo)/課題管理項(xiàng)目主要施策と達(dá)成基準(zhǔn)(HOWTODO)重點(diǎn)目標(biāo)管理項(xiàng)目重點(diǎn)◎◎○○填入最優(yōu)先的3~4項(xiàng)目。 (本部長(zhǎng)自身負(fù)責(zé)的項(xiàng)目)其他把權(quán)限轉(zhuǎn)讓給部室長(zhǎng)。第79期部室方針書評(píng)論重點(diǎn)課題行動(dòng)條源條新件規(guī)作成承認(rèn)者(◎DO)◎○○重填入最優(yōu)先的3~4項(xiàng)目。 (本部長(zhǎng)自身負(fù)責(zé)的項(xiàng)目)其他把權(quán)限轉(zhuǎn)讓給部室長(zhǎng)。第2次中期(05年至07年)目標(biāo)待的企業(yè)為目標(biāo)第2次中期(05年至07年)目標(biāo)待的企業(yè)為目標(biāo)進(jìn)行改革以實(shí)現(xiàn)「最高水平的QCD體制和D(生產(chǎn)準(zhǔn)備機(jī)能)自主化體制」APAC總經(jīng)理2005年7月1日發(fā)行APAC第2次中期方針強(qiáng)化企業(yè)體制改革 ②強(qiáng)化生產(chǎn)效率的體制?調(diào)整 ②強(qiáng)化生產(chǎn)效率的體制?調(diào)整QCD的管理基礎(chǔ)，確保與日本相同的生產(chǎn)效率質(zhì)量體制改革＞③③強(qiáng)化安全＜安全/環(huán)境＞建立一個(gè)被當(dāng)?shù)厣鐣?huì)所信賴的環(huán)境體制＜人材培養(yǎng)＞按計(jì)劃推進(jìn)基層干部的戰(zhàn)斗力培養(yǎng)。有意義的工作場(chǎng)所④④順利建立第二工廠并有效經(jīng)營(yíng)⑤⑤強(qiáng)化生產(chǎn)準(zhǔn)備基本機(jī)制＜建立生產(chǎn)技術(shù)獨(dú)立化機(jī)制＞擴(kuò)大設(shè)備國(guó)產(chǎn)購(gòu)買能力＜實(shí)現(xiàn)模具自制機(jī)能＞從而實(shí)現(xiàn)模具的自主研發(fā)改革收益體制?建立不通過母公司的保障，也可籌措到資金的體制行動(dòng)指南第2次中期(05年至07年)目標(biāo)達(dá)成第2次中期(05年至07年)目標(biāo)的偉大藍(lán)圖第2次中期(05年至07年)目標(biāo)待的企業(yè)為目標(biāo)進(jìn)行改革以實(shí)現(xiàn)「最高水平的待的企業(yè)為目標(biāo)進(jìn)行改革以實(shí)現(xiàn)「最高水平的QCD體制和D(生產(chǎn)準(zhǔn)備機(jī)能)自主化體制」6S和品質(zhì)是一切的開始此處6S和品質(zhì)是一切的開始是一切的基礎(chǔ)夾具的自主生產(chǎn)和采購(gòu)是一切的基礎(chǔ)2008年2007年2005年2008年2007年組織的職責(zé)職責(zé)外的自發(fā)個(gè)人的職責(zé)重點(diǎn)目標(biāo)與達(dá)成標(biāo)組織的職責(zé)職責(zé)外的自發(fā)個(gè)人的職責(zé)重點(diǎn)目標(biāo)與達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)施對(duì)策與達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)責(zé)任者開展日程 (日常工作)超出責(zé)任(責(zé)任外)＜目標(biāo)＞在實(shí)施計(jì)劃中加入本部門的想法與智慧，在科內(nèi)進(jìn)行PDCA的轉(zhuǎn)動(dòng)＜過程DST格式實(shí)施計(jì)劃書格式DrawSeeThink上位目標(biāo)から役責(zé)から自発から方針關(guān)聯(lián)的上層目標(biāo)自己的工作職責(zé)日常的工作對(duì)超出自己的職責(zé)范圍，或是職責(zé)外的工作，也要提出想法法用語(yǔ)言或是數(shù)字表現(xiàn)出來?所謂理想狀態(tài)就是指改善、解很廣泛，沒有限制＜思考應(yīng)該做些什么的課題＞實(shí)現(xiàn)性)來評(píng)價(jià)所能及的范圍內(nèi)。事例?TQM推進(jìn)室事例?TQM推進(jìn)室?擔(dān)當(dāng)主管 ()自 ()自發(fā)的圍Draw態(tài)<水平>改善解決問題改革創(chuàng)新ee到事實(shí)三現(xiàn)分析預(yù)測(cè)實(shí)際分趨勢(shì)分析彼此比較析Think由上層目標(biāo)①想要使科長(zhǎng)層使用②想制定工作方法的體系③想成為全球共通的①1992年發(fā)行的TQM向?qū)侨湛萍歼B③沒有科長(zhǎng)層適用的引導(dǎo)④本田的工作方法沒有持續(xù)⑤T公司活用自己的生產(chǎn)管理引導(dǎo)①TQM進(jìn)步概念的說明要易懂②也加入與TQM關(guān)連的手段③加入具體的開展事例V④容易使用(1件1張，多用圖解由自身的職責(zé)活用SQC手法 (SQC手段：HBC培訓(xùn))想要增加會(huì)使用SQC手法，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)卓越品質(zhì)而做出項(xiàng)獻(xiàn)的人材。 (400人以上)①日科連每年有10—20人參加HBC培訓(xùn)②SQC技術(shù)者的運(yùn)用度低(10％位)③Honda的SQC技術(shù)者只有50人左右 ④對(duì)實(shí)現(xiàn)卓越品質(zhì)進(jìn)行解析的人員絕對(duì)不足(200人位)⑤T公司活用SQC技術(shù)者有800人以上的①SQC需要的明確化②確保、培養(yǎng)、活用SQC的計(jì)劃③SQC實(shí)踐培訓(xùn)計(jì)劃④培養(yǎng)SQC技術(shù)者⑤SQC技術(shù)者的活用與配置職責(zé)外教育培訓(xùn)公司。(提案)①對(duì)維系集團(tuán)整體戰(zhàn)略的人材教育是②被要求提高人材教育投資的效果③國(guó)際化人材明顯不足⑤各部門分別做人材教育，造成經(jīng)費(fèi)流失⑥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已在前進(jìn)①所必需的驗(yàn)證②作為培訓(xùn)事業(yè)，有無(wú)知識(shí)④分社化的好與壞⑤做為培訓(xùn)公司有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力⑥在全球范圍內(nèi)提供能性組織職責(zé)板根據(jù)TQM全公司展開方針，向各本部提供滲透、落實(shí)服務(wù)，為事業(yè)活動(dòng)的開展做貢獻(xiàn)。A.上層方針／由目標(biāo)延伸的課題B.自己現(xiàn)職內(nèi)的課題(日常業(yè)務(wù)領(lǐng)域)C.自發(fā)的課題(役責(zé)超役責(zé)外)組織職責(zé)板根據(jù)TQM全公司展開方針，向各本部提供滲透、落實(shí)服務(wù)，為事業(yè)活動(dòng)的開展做貢獻(xiàn)。A.上層方針／由目標(biāo)延伸的課題B.自己現(xiàn)職內(nèi)的課題(日常業(yè)務(wù)領(lǐng)域)C.自發(fā)的課題(役責(zé)超役責(zé)外)全社開展與滲透TQM進(jìn)化培養(yǎng)及擴(kuò)大能夠使用SQC手法人材教育培訓(xùn)的事業(yè)化提案?jìng)€(gè)人的職責(zé)落實(shí)滲透做貢獻(xiàn)。作的推進(jìn)方法的研究開發(fā)。關(guān)者成標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施對(duì)策▽123上半年末期末管理項(xiàng)目上期末期末日月末―日月末―月末1度材教法掌握▽▽▽▽程月末作成月末▽―▽B44次▽▽▽▽▽▽程程▽―C▽▽―TQM進(jìn)步向?qū)У陌l(fā)行和周知活用能夠使用SQC手法人材3.5度培養(yǎng)TQM升級(jí)版的關(guān)聯(lián)公司講師被培訓(xùn)者領(lǐng)導(dǎo)滿意度―3.5對(duì)于教育培訓(xùn)事業(yè)化的項(xiàng)目提案向管理本部長(zhǎng)提交的2003年司名H青山TQM推進(jìn)室主管開展日程計(jì)劃???▽實(shí)績(jī)???▼456▽789▽101112▽A2A2▽▽―A33▽▽―1次―☆▽▽▽1次―☆▽▽▽▽▽▽▽▽ (E3評(píng)價(jià))▽▽▽▽▽開次數(shù)1回▽▽▽▽▽開次數(shù)1回――12月提―12月▽―提案總結(jié)▽―■轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA實(shí)施計(jì)劃①明確目標(biāo)與對(duì)策②①明確目標(biāo)與對(duì)策②區(qū)別結(jié)果的實(shí)績(jī)與對(duì)策的實(shí)績(jī)③WHYWHY進(jìn)行真正原因的分析④由差異分析進(jìn)行具體對(duì)應(yīng)PDCA管理項(xiàng)目達(dá)成基準(zhǔn)評(píng)價(jià)產(chǎn)效率12％UP (95％) (前期85％)×備故障的時(shí)改善進(jìn)行的PM在工廠內(nèi)展開SPMUP~生點(diǎn)線的調(diào)試~成績(jī)的水平展開10％90％90％○水平展徹底開展成果的水平展開~消滅過往重點(diǎn)故障~實(shí)施重點(diǎn)設(shè)備全檢30％90％100％×未達(dá)成重點(diǎn)過往故障的消滅廠家支援的準(zhǔn)備廠項(xiàng)目改善體制充~消滅過往重點(diǎn)故障~新鋼板沖壓時(shí)實(shí)施例外管理20％90％100％△對(duì)過往問題消滅的原因做為重~作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的自制~困難工序的物別教育度 90％ 90％100％熟練度：85~90％○繼續(xù)進(jìn)行困難工序的熟練度教育 ■轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA實(shí)施 ■轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA實(shí)施計(jì)劃年度實(shí)績(jī)報(bào)告(事例)計(jì)劃實(shí)績(jī)達(dá)成率標(biāo)與對(duì)策②區(qū)別結(jié)果實(shí)績(jī)與對(duì)策實(shí)績(jī)③以WHYWHY進(jìn)行真正的原因分析④由差異分析進(jìn)行具體對(duì)應(yīng)PDCA管理項(xiàng)目達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià) ±5％AA ○○×○○△○△△店的計(jì)劃未達(dá)成。的對(duì)策。BCDEF合計(jì) 賽擴(kuò)大銷售對(duì)策)表科長(zhǎng)會(huì)討論現(xiàn)場(chǎng)反映的擴(kuò)大圍③企劃□□展銷會(huì)率計(jì)劃實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)達(dá)達(dá)成率 △△地＝222據(jù)點(diǎn)?C＝135據(jù)點(diǎn) ?據(jù)點(diǎn)容易參加□□不要光做企劃△△要在店○○×?企劃被據(jù)點(diǎn)數(shù)較多的△△?沒有△△據(jù)點(diǎn)易于■對(duì)部下的傳答(方針管理)①讓部下了解全公司的方針和上層方針才是方針管理的開始②運(yùn)用DST循環(huán)，發(fā)現(xiàn)課題是提高自我意志及使命感，傳答把實(shí)施計(jì)劃做為自己的東西。并且上司與成員共同確認(rèn)共享是十分重要的。⑤傳答為了轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，必須要設(shè)定P目標(biāo)及對(duì)策的管理項(xiàng)目1作成PDCA表科目標(biāo)科實(shí)施計(jì)劃科MISSION科目標(biāo)科實(shí)施計(jì)劃科MISSION部門事例