現(xiàn)代管理學復習資料

管理學原理

文法學院楊清明“Ironispermanent”鐵是永恒的“OurCompanyispermanent”我們的公司永恒企業(yè)可以永存嗎？管理是科學還是藝術？規(guī)律性與不可復制性經過系統(tǒng)整理的管理知識是科學,管理知識的應用,亦即管理實踐是藝術管理的七重境界無所不知一無所知有所知自成體系思辯宗師圣人學習目的、教學方法課堂講授為主，輔之以平時作業(yè)及案例談論。1、系統(tǒng)掌握管理理論的原理和方法；2、運用管理學原理及方法去分析和解決實際管理問題；3、如何使自己成為一名有效管理者。學習目的：教學方法：主要參考書《管理學》，斯蒂芬?羅賓斯著，中國人民大學出版社出版；《管理學----原理與方法》周三多著，復旦大學出版社；《管理學》，哈羅德.孔茨著，經濟科學出版社。第一章總論一、管理的普遍性與必要性二、管理的概念三、管理職能:計劃、組織、領導、控制四、成功的管理者必備因素一、管理的必要性與普遍性1、普遍性管理是社會上最普遍的一種社會現(xiàn)象，它影響每一個人生活的各個方面操作性活動：完成某項具體的任務或工作。管理性活動：獲取、調度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。2、必要性資源的稀缺性：“管”和“理”人的社會性：人類的生產活動在管理系統(tǒng)作用下進行的管理的生產力特性：管理水平決定了有組織活動的效果

BCAABC產品服務二、管理的概念1、管理的定義管理是任何組織的管理者，為了實現(xiàn)一定的組織目標對其所轄的人、財、物等資源進行有效的計劃、組織、領導、控制等一系列活動的過程。2、管理的四要素主體、客體、目標、活動3、管理的實質高效率實現(xiàn)目標效率(efficiency)效果(effectiveness)管理的其它定義西蒙“管理就是決策”羅賓斯“指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”三、管理的職能1、計劃:為組織確定任務、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預算。2、組織:根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境設計組織結構，并為不同崗位配置人力資源的過程；3、領導:對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標的過程；4、控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。管理過程計劃組織領導控制反饋環(huán)境管理層次與每種職能的時間分布

組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃36%組織28%領導22%控制14%四、成功管理者的必備因素1、管理的萬能論2、道德品質與工作作風3、管理者的個性4、知識水平與知識結構5、能力道德品質與工作作風影響：管理者的權威和組織文化氛圍思考：1、收受下級禮品的結果2、山東水泥廠的職工為什么會掏錢獎勵廠長？管理者的個性

1、性格積極剛勇型、消極懦弱型、折中型2、氣質膽汁質O多血質B粘液質A抑郁質AB創(chuàng)業(yè)型管理者守業(yè)型管理者知識結構經營管理技術社計管工專會算理程門學機數(shù)計經計學術濟術學人文科學基礎科學經濟學能力

決策溝通統(tǒng)率高層35%47% 18%28%45%27%中層基層18%47%35%拿的起也放的下不在其位不謀其政第二章、管理思想發(fā)展史一、發(fā)展動因石器銅器鐵器蒸氣電氣信息人群莊園大家庭多子女家庭小家庭首領國家家務國家家庭國家企業(yè)國家企業(yè)公共組織技術推動組織變革，引發(fā)系列管理新問題（一）、傳統(tǒng)管理階段18~19世紀末1、背景：2、代表人物：

二、發(fā)展歷史階段亞當·斯密（AdamSmith，1723——1790）羅伯特·歐文（RobertOwen，1771——1858）查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage，1792——1871）3、早期貢獻者管理思想的特點第一，管理的重點是解決分工與協(xié)作問題；第二，靠個人經驗從事生產和管理；第三，企業(yè)管理者由資本家直接擔任。（二）科學管理時代

時間：十九世紀末----二十世紀三十年代特點管理成為科學管理成為職業(yè)代表人物：泰勒：時間研究、計件、定額法約爾：一般管理

吉爾布雷斯：動作研究、方法研究第一，管理研究的重點是如何提高效率；第二，用科學管理代替單純的經驗管理；管理作為一種專業(yè)經理作為一種職業(yè)為社會所承認。1、泰勒的科學管理理論（1）泰勒的生平：1856年，出生于賓州的杰曼頓；1875年，從哈佛大學退學；同年到費城的一水壓工廠當模型工和機工學徒；1878年，學徒期滿，轉到費城米德維爾工廠當一名普通工人；1884年，上升為總工程師（并于1883年獲得機械工程學位）；1890年，離開米德維爾工廠到一家制造業(yè)公司任總經理；1893年，辭職，帶著對那些“只顧賺錢，而對科學管理毫無興趣”的金融家們的蔑視；1893-1898年，成為一名從事顧問工作的管理工程師；1898-1901年，受雇于伯利恒鋼鐵公司（探試設立職能工長制的可能性，并進行“搬運生鐵實驗”；1903年，出書《車間管理》；1906年，擔任美國機械工程師協(xié)會主席；1909-1914年，陸續(xù)在哈佛講學；1910年，東部鐵路運費案，布蘭代斯運用他的思想進行辯護；1911-1912年，沃特敦兵工廠與國會調查；1911年，出版《科學管理原理》；1915年去世。

研究起點：工人中普遍存在的“磨洋工”現(xiàn)象。無意磨洋工：人的懶散的天性和脾性引起有意磨洋工：對策：鼓勵或迫使工人達到生產指標很難有對策，原因：①加速工作會使大批工人失去工作（“勞動總額不變”理論；②落后的管理制度（日工資制或小時工資制度以及計件工資制度均存在缺陷）；③襲用了世代相傳單憑經驗的工作方法。應該在勞資雙方之間發(fā)起一場“心理革命”。雙方是合作而非對抗。將放眼于未來。進行科學管理：時間研究和動作研究，使工作行為合理化科學化，至少使計件工資制度建立在科學基礎之上。建立“差別計件工資制度”；并進行試驗，以推廣其先進做法。（2）泰勒的提出科學管理思想之思路（3）泰勒科學管理的主要內容第一，工作方法的標準化第二，工作時間的標準化第三，挑選和培訓工人第四，實行“差別計件工資制”第五，明確劃分計劃職能與作業(yè)（執(zhí)行）職能2、一般管理理論（1）法約爾(HenriFayol)生平

亨利?法約爾(1841-1925)，法國人,1860年從礦業(yè)學校畢業(yè),同時進入科芒特里—富香博公司（采煤和鑄鐵聯(lián)營公司）。從1866年開始一直擔任管理職務。1888年被任命為公司總經理。他一生中寫了很多著作.其內容包括采礦、地質、教育和管理等等。特別是他在管理領域的貢獻，使他受到后人的矚目，法約爾一直從事領導工作，他把企業(yè)作為一個整體來研究，他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》。

思想的起點：對管理理論的需要。為什么學校和大學卻忽視了管理而把教學重點放在技術技能方面？答案是缺少管理理論。象泰羅一樣，提出了品質論。：身體條件；智力條件；精神條件；全面教育；特別知識；經驗。（2）法約爾一般管理理論的主要內容a、技術性的工作----生產、制造。b、商業(yè)性的工作----采購、銷售、和交換。c、財務性的工作----資金的取得與控制。d、會計性的工作----盤點、會計、成本及統(tǒng)計。e、安全性的工作----商品及人員的保護。f、管理性的工作----計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制。管理的一般原則a、勞動分工b、權力與責任c、紀律d、統(tǒng)一指揮e、統(tǒng)一領導f、個人利益服從集體利益

g、合理的報酬h、適當?shù)募瘷嗯c分權i、等級制度j、秩序k、公平l、保持人員穩(wěn)定m、首創(chuàng)精神n、人員的團結權力責任利益思考：五十九歲現(xiàn)象的原因ABCABC組織的內耗根源---制度的缺失（3）行為科學管理階段時間：二十世紀三十年代-----六十年代特點：研究視角轉向“人”代表人物：梅奧人際關系理論馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論麥格雷戈x理論、y理論綜合定義：指研究人在工作環(huán)境中的行為規(guī)律，包括研究組織中的個體行為、群體行為、領導行為和組織行為的科學。其目的在于發(fā)揮人的積極性和內在潛力。改善人際關系。提高領導指揮的有效性。設計合理的組織結構，合理地組織勞動與分工協(xié)作。發(fā)揮組織效能，以提高工作績效和生產率，達到最佳組織目標。霍桑實驗1924年美國科學研究院在芝加哥西方電氣公司的霍桑工廠實驗。目的：研究照明、工作條件與生產效率的關系，未能受到預期效果。1927年哈佛大學梅奧教授領導霍桑實驗，進行到1933年，得到如下結論：（1）傳統(tǒng)認為科學管理是以事為中心。實驗證明：應以人為中心，要在鼓勵人的積極性上下工夫。（2）傳統(tǒng)認為人是“經濟人”，金錢是刺激積極性的唯一動力實驗證明：人是“社會人”，除了物質、金錢的需要以外，人還有社會心理方面的需要（3）傳統(tǒng)管理認為：生產率受工作方法和條件的制約實驗證明：生產率很大程度上取決于職工的態(tài)度與士氣，而士氣又與家庭、社會、人與人之間的關系密切相關。（4）傳統(tǒng)管理認為：“正式組織”對職工影響積極性實驗證明：“非正式組織”不僅存在，而且同樣影響職工感情與積極性。思考：如何解決非正式組織與正式組織目標沖突需求層次理論①生理需要②安全需要③社交需要④自尊需要⑤自我實現(xiàn)需要分析：需要能夠滿足的員工自身條件有些行為學家不僅從人的角度來研究人的行為，還從人性的角度來研究。X-Y理論美國麻省理工學院教授，道格拉斯·麥格雷戈（1957）對人性的兩種不同假設。X理論人的本性是壞的，天生好逸惡勞，只要有可能就逃避工作。一般人寧愿聽從指揮，不愿擔負責任，缺乏雄心抱負。一般人以自我為中心。人們?yōu)榻疱X、福利及處罰的威脅所驅策。接受X理論的管理者強調“管”字和“嚴”字。Y理論人的本性是好的，并非天生懶惰，不可靠。一般人對組織目標承擔義務同報酬相關，在一定激勵下能完成任務，承擔責任。人在工作中能自我控制，有想象力與創(chuàng)造力。管理者應對職工信任、教育與啟發(fā)。接受Y理論的管理者認為應滿足職工各種需要，創(chuàng)造環(huán)境，是人們智慧、才能充分發(fā)揮，更好地實現(xiàn)組織目標和個人目標。超Y理論在麥格雷戈X-Y理論之后，美國杰伊·洛爾西（J.Lorsch）和約·莫爾斯（J.Morse）對此進行實驗，用兩種方式管理不同工廠，得出如下結論：

工廠效率與工作性質、組織與管理形式、不同工作者特點有關，因而“應根據(jù)工作性質、組織成員特點而定，需要具有一定彈性，一定應變能力”——權變理論（ContingentTheory）.任務易測定的工廠、企業(yè)、操作任務易不測定的研究所、大學、工程師、經理X理論效率高效率低Y理論效率低效率高分析：臺資企業(yè)的管理方式與民工荒問題解決生理安全社交自尊自我實現(xiàn)復雜人（超Y理論）以金錢滿足需要以社會承認滿足需要以工作安排滿足需要上述假設反映時代背景，發(fā)展順序符合需求層次論，人的需要是多方面的，不僅與個性有關，還與時代、環(huán)境、條件有關，在不同時間、地點、環(huán)境不同而采取適當反應。經濟人（X理論）社會人參與管理自動人（Y理論）（4）管理的理論叢林階段時間：二十世紀六十年代------現(xiàn)在特點：多角度的研究代表人物：德魯克巴納德明茨伯格孔茨經驗學派系統(tǒng)學派決策學派管理科學學派權變理論學派經營過程學派經營角色學派企業(yè)文化理論系統(tǒng)概念由若干相互依賴、相互制約的部分所組成的具有特定功能的有機整體，并從屬于更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)理論管理戰(zhàn)略規(guī)劃可行性研究市場產品研究優(yōu)化、決策目標設計、預算項目建設生產銷售、服務市場、用戶控制組織結構資源（人、財、物）投入資源、進度、成本進度、數(shù)量、進度、成本效益及評價反饋信息企業(yè)管理系統(tǒng)思維美國大企業(yè)經理典型的日常工作活動管理工作類型時間次數(shù)案頭工作22%33%電話溝通6%24%工作會晤3%5%無計劃會晤10%19%有計劃會晤59%19%組織文化（企業(yè)文化）組織文化概念組織文化的組成和要素組織文化的功能組織文化的塑造觀念文化物質文化制度文化文化的不同定義美國大百科全書的定義文化：人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、宗教信仰，群眾組織和其它一切人類生產活動、思維活動的本質特征的總和?？脊艑W的定義文化——人類的全部活動及其全部產物。仰韶文化\龍山文化\青銅文化\楚文化\酒文化廣義的文化——人類的全部活動及其全部產物。狹義的文化——特指人類文化中的某一部分或某些部分人與文化的關系1、文化是人的活動及其產物，人是文化的創(chuàng)造者、是文化的主體2、人同時受文化的制約和影響，人是文化的載體和體現(xiàn)者3、人與文化密不可分，文化是人的屬性，有文化必然有人4、文化與人類歷史同步發(fā)展，是在人類發(fā)展過程中長期積淀形成的，并隨著人類的發(fā)展而不斷演進亞文化亞文化：某一特定人群所共有的文化。換言之，不同人群之間的文化即有相同的一面，更有不同的一面。亞文化的特征為特定的人群所共有，這些人群的活動具有某些共同的特征與其他亞文化具有明顯的（可識別的）差異企業(yè)文化在本質上是一種亞文化現(xiàn)象，通過這種亞文化對企業(yè)中的員工進行影響，達到組織預期的目標。制度——剛性管理——做事文化——柔性調節(jié)——做人企業(yè)文化，一般稱為組織文化，是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中逐步形成的為內部多數(shù)成員所共同信奉遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化是某一企業(yè)特有的、區(qū)別于其他所有企業(yè)的、由該企業(yè)的全體員工實現(xiàn)和體現(xiàn)的、被社會公眾普遍認同的價值標準、行為規(guī)范、行為方式及其物化形態(tài)的總和。企業(yè)文化的概念企業(yè)文化的內容與結構1、內層（精神層）是企業(yè)文化的核心和主體，包括企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣等。2、中層（制度層）是實用于組織內部的外加的行為規(guī)范，通過指引、約束成員的行為，維持組織活動的正常秩序。包括其他企業(yè)共有的一般制度與本企業(yè)特有的特殊制度（儀式、典禮、風俗等）。3、外層（器物層）是企業(yè)文化在物質層面的體現(xiàn)，是企業(yè)文化的物質載體，如企業(yè)建筑風格、產品樣式及包裝、企業(yè)旗幟、工作服裝、企業(yè)標識、紀念物品，等等。觀念文化物質文化制度文化企業(yè)文化企業(yè)個人導向作用/規(guī)范作用/凝聚作用/激勵作用滿足心理需要/強化團隊精神/提升綜合素質社會社會文化的載體和組成部分/豐富社會文化的內涵/提高全民綜合素質企業(yè)文化對組織的作用1、導向作用——將成員行為引向組織目標2、規(guī)范作用——對成員行為的軟性約束3、凝聚作用——獲得成員的認同和忠誠4、激勵作用——組織目標被認同并與個人目標的一致后的必然結果返回子目錄進行企業(yè)文化建設的條件企業(yè)文化形成的機制自發(fā)形成的系統(tǒng)設計的進行企業(yè)文化建設的條件（1）企業(yè)規(guī)模與實力（現(xiàn)狀）（2）企業(yè)發(fā)展前景（未來）（3）企業(yè)的歷史（過去）組織文化的塑造選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展三、現(xiàn)代管理理論發(fā)展新趨勢經營思想---人本思想經營目標---可持續(xù),市場價值經營戰(zhàn)略---核心競爭力下的雙贏策略生產系統(tǒng)---CIMS企業(yè)組織---扁平，學習型，虛擬企業(yè)當前面臨的問題市場變化快，預測難度增大個性化需求比重不斷增加，生產組織難度增大特別工程與插單生產，車間作業(yè)難度增大商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大供應商選擇空間大，采購參數(shù)變動大非標產品多，庫存控制難度增大市場競爭需要營銷網(wǎng)絡體系，產成品庫存增大第三章組織環(huán)境分析

一、管理的象征性二、具體環(huán)境分析三、一般環(huán)境分析顧客競爭者供應商壓力集團政府組織二、具體環(huán)境分析產品服務組織勞動力資金物資設備

（1）供應商的類型為企業(yè)提供原材料、設備、工具、能源及土地和房產的各類供應商；為企業(yè)提供資本金和信貸資金的股東、銀行、保險公司、福利基金會及其他類似的組織；在經理市場和勞動力市場上為企業(yè)提供人力資源的個體和中介機構等；為企業(yè)生產經營過程提供各種勞務和服務的機構。（2）與供應商的關系：合作伙伴關系1、供應商庫房生產車間庫房零售商顧客生產計劃供應商采購運送運送運送運送銷售制訂檢測零售商顧客生產計劃供應商告之銷售制訂生產車間運送運送采購2、顧客出于直接使用目的而購買；為再加工而購買；為再銷售目的而購買本企業(yè)產品的個體和組織。用戶討價還價能力的高低取決于下列因素：

i．購買量的大小

ii．企業(yè)產品的可替代性

iii．企業(yè)產品在用戶產品形成中的重要性iv．用戶后向一體化的可能性顧客需求的滿足與創(chuàng)造

3、競爭對手（1）誰是你的競爭對手？

現(xiàn)有生產該產品的所有企業(yè)

潛在的進入者

替代品制造廠商

（2）注意同行業(yè)競爭對手的策略（3）如何對付潛在的競爭對手？（4）如何分析替代競爭對手？對企業(yè)競爭地位的評估因素競爭者1競爭者2競爭者3系數(shù)分數(shù)系數(shù)分數(shù)系數(shù)分數(shù)顧客服務價格產品質量技術先進性與供應商關系資本狀況廣告效應潛在競爭對手

進入壁壘的設置：

（1）“在位”優(yōu)勢，如對產品專利的擁有，對特殊技能勞動力或者特種原材料供應以及銷售渠道的控制等；

（2）規(guī)模經濟效應帶來的低成本給現(xiàn)存廠家提供了降價的空間；

（3）現(xiàn)存產品內在差別化特性的難以模仿、或者品牌效應或產品的廣告宣傳在消費者中間形成的消費者忠誠。替代競爭對手分析

一是同類功能產品的比較；

二是功能價格比。

單位成本規(guī)模與產量規(guī)模經濟與成本遞減企業(yè)規(guī)模與成本遞增總平均成本組織成本生產成本4、政府機構及特殊利益集團

政府機構對企業(yè)的經營行為需要從全社會利益角度進行必要調節(jié)和控制。

工會、婦聯(lián)、消費者協(xié)會、綠色和平組織、新聞傳播媒體等各種特殊利益和公眾的利益代表團體，也會對企業(yè)經營行為產生影響和制約。

三、一般環(huán)境因素

1．政治、法律環(huán)境

政治和法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針政策，以及國家制定的有關法令、法規(guī)等。從而表明：

禁止組織干些什么，允許組織干什么；

鼓勵組織干什么。

分析：政治的敏感地帶與投資穩(wěn)定性2．經濟環(huán)境

（1）

宏觀經濟環(huán)境。主要指國民收入、國民生產總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。

（2）

微觀經濟環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素

把握經濟環(huán)境有利于我們選擇獲取資源和提供產品服務的時機。需要關注的經濟指標利率通貨膨脹率證券指數(shù)匯率可支配收入戰(zhàn)后美國股市周期與經濟周期的時差股市高峰經濟高峰時差股市低谷經濟低谷時差

1948.061948.0711949.061949.1041953.011953.0221953.091954.08111956.071957.0261957.121958.0551959.071968.0261960.101961.0241968.101969.0351970.061970.1151973.011973.0321974.101975.0361979.101980.0131980.031980.0741981.021981.0751982.081982.113

平均時差為3.5個月平均時差為5.25個月3．社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境包括一個國家和地區(qū)的居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、審美觀念和風俗習慣等。把握社會文化環(huán)境因素有利于組織選擇更好的服務顧客的手段以及提高與其他組織打交道的能力。

4．技術環(huán)境

組織不同的產品代表著不同的技術水平，對勞動者和勞動條件有著不同的技術要求。在產品結構調整，原材料采購，人力資源調整，等方面需要關注技術的變化需要及時了解政府對科技開發(fā)的投資和支持重點，該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額，技術轉移和技術商品化速度，以及專利及其保護情況等等。5．自然環(huán)境

企業(yè)選址和顧客選擇時考慮此因素地理位置：否靠近原料產地或產品銷售市場，將直接影響到資源獲取的難易和交通運輸?shù)某杀镜取?/p>

當國家在經濟發(fā)展的某個時期對某些地區(qū)采取傾斜政策時，地理位置對企業(yè)活動的影響顯得尤為重要。氣候條件及其變化對商家的影響。

第四章計劃與決策凡事預則立，不預則廢

-----------學會計劃一、計劃概述1．計劃的含義

計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。2．計劃的作用（1）為落實和協(xié)調組織活動提供保證。（2）明確組織成員行動的方向和方式。（3）為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)。（4）為檢查與控制組織活動奠定基礎。（5）計劃工作本身并不一定導致靈活性的降低。計劃的任務-5W1H做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?按計劃期限分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃按計劃性質分類：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃按工作職能分類：人力資源計劃、生產計劃、銷售計劃等等3、計劃的類型

宗旨戰(zhàn)略規(guī)劃政策程序規(guī)章制度工作計劃預算3、計劃的類型

按計劃的表現(xiàn)形式可以分為確定宗旨

以一段廣泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的語言來表達企業(yè)存在的原因.惠普公司的企業(yè)宗旨 創(chuàng)造信息產品以便加速人類知識的進步,并且從本質上改善個人及組織的效能.宗旨的重要意義決策的參考背景多方合作的共同焦點激勵卓越的表現(xiàn)信念、專注和持續(xù)的根源宗旨目標任務確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機會威脅識別優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估重估宗旨目標道斯矩陣（SWOT分析法）

案例：1、美國西南航空公司2、尼西奇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的流程會議流程時間/投入比例12345678910戰(zhàn)略步驟戰(zhàn)術步驟12345678910市場與用戶分析競爭格局/對手分析理想的解決方案企業(yè)的宗旨與使命5年目標與發(fā)展方向實施方案與計劃財務/投資回報分析潛在/外在問題分析內外相互依賴性第一年具體計劃70%10%20%文本結構企業(yè)的宗旨與使命5年目標與發(fā)展方向市場與用戶分析競爭格局/對手分析理想的解決方案實施方案與計劃財務/投資回報分析潛在/外在問題分析內外相互依賴性第一年具體計劃二、計劃工作的步驟1．收集資料，確定計劃的基本前提條件2．確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃3．分解目標，形成合理的目標結構4．綜合平衡5．編制計劃書6．執(zhí)行計劃三、目標管理目標目標是組織奮力爭取希望達到的未來狀況，是在一定時期內要達到的預期效果。明晰、定量、可考核：數(shù)量、質量、成本、時間

讓員工分享企業(yè)目標：企業(yè)目標既要包含組織發(fā)展目標，又要反映個人發(fā)展目標；讓下屬參與目標設定建立在合理的假設基礎上：競爭對手、行業(yè)趨勢、自身實力---知己知彼，真實可信目標要有一定的挑戰(zhàn)性：目標管理體系上級措施就是下級目標公司目標完成目標的措施下級目標完成目標的措施再下級目標完成目標的措施工作目標管理的作用提供參與管理的基點；兼顧組織目標和個人目標；加強個人能力的開發(fā)；凝聚作用；激勵作用；評估組織和個人；目標分解方法第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標目標分解方法第二步：下屬草擬自己的工作目標

工作目標必須有助于達到團體的工作目標工作目標必須選自職責范疇工作目標分解實施/行動計劃目標分解方法第三步：主管與下屬一起討論工作目標分析工作條件/環(huán)境工作目標必須有標準工作目標必須有挑戰(zhàn)性并可以達到目標分解方法第四步確定工作目標協(xié)議目標分解方法第五步：明確目標考核標準四、決策1．決策概念

決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標從幾個可行性方案中選擇最優(yōu)方案的過程

該由誰騎這頭騾

一位農夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮(zhèn)趕集。開始時，老農騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責農夫虐待兒子。農夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四公里，碰到一位學者，學者見兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么一說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎著一頭騾，就指責他們虐待牲口！請問：如果你是那位老農，你會怎么做？四、決策2、決策的過程

（1）識別并診斷問題

（2）確定目標

必須符合三個特征：i．可以計量或衡量；ii．可規(guī)定其期限；iii．可確定其責任者。（3）擬定方案（4）評估和選擇備選方案（5）實施方案（6）檢查處理

分析：麥格醫(yī)療中心的人事決策購買決策程序明確問題“Mysalespeopleneednewcomputers”確定決策標準PriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensize賦予各項標準以權重Reliability10Screensize8Warranty5Weight5Price4Screentype3制定選擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba實施備選方案Gateway評價備選方案的有效性評價備選方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba選擇備選方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba四、決策3、決策的分類與方法（1）程序化決策與非程序化決策（2）確定型決策、風險型決策、不確定型決策程序非程序決策高組織層次低結構相異結構常規(guī)收支相抵（量本利）分析方法

盈虧平衡分析

．確定型決策

風險型決策

知道每種方案的預期收益和出現(xiàn)的概率。期望值法

例：西嶺雪山滑雪場投資決策方案大雪(0.2)中雪(0.5)小雪(0.3)1、一條3030202、兩條704003、三條10510--80不確定型決策的方案選擇法

不確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預計的決策。根據(jù)決策者個性的不同，其偏好的決策原則可能不一樣。樂觀原則。

悲觀原則。

“最大后悔值”最小化原則。例

方案銷路好銷路中銷路小1、改建流水線1010102、新建流水線202003、新建工業(yè)園5010--10

集體決策的評價1、優(yōu)點：a）集思廣益，小組有更多的信息，在數(shù)量上輸入更多，種類也更多b）增加了最終結果的接受2、缺點：a）召集小組需要時間，相互交往在小組會已開的情況下是效率低下，結果小組決策比個人決策花時多b）小組中存在社會壓力，接受小組其他組員們的意見導致于排斥公開的不同意見，并鼓勵觀點一致c）責任不清：名義上小組成員承擔責任，但實際上誰也不為最終結果負責德爾斐法第五章組織一、組織的概述：1、組織根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境設計組織結構，并為不同崗位配置人力資源的過程2、組織活動內容結構職權人員二、組織結構設計1、管理幅度與管理層次管理幅度：有限的直接領導的下屬數(shù)量影響管理幅度的因素：工作能力工作內容與性質：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性計劃的完整程度非管理事務工作條件：助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相似性；工作環(huán)境2、管理幅度與管理層次的關系

反比關系3、組織結構的基本形態(tài)：扁平結構和錐形結構4、常見的組織結構形式簡單結構(適用單一產品經營)職能制(適用單一產品或單一產品為主導的經營)事業(yè)部制(適用多種產品或產業(yè)經營)矩陣制(適用項目為中心的經營)網(wǎng)絡組織優(yōu)點：1.專業(yè)化和效率;2.易于部門內部的溝通;3.強化了職能人員的權威;4.簡化了培訓.缺點:1.追求職能目標而忽略全局利益;2.沒有一項職能對最終結果負全責;3.部門間溝通困難：4.不能為未來的高層經理提供培訓機會總裁研究開發(fā)生產制造計劃財務人事銷售簡單職能式結構思考：如何解決以上缺點？董事會經理總務人事財務技術事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務人事財務技術采購生產銷售……事業(yè)部制事業(yè)部是一種強調分權的大型企業(yè)的經營管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產品、或市場分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設若干營業(yè)部和工廠優(yōu)點：可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性高層領導可擺脫日常事務，去研究重大決策有利于各事業(yè)部間的競爭有利于專業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)內部合作，提高效率明確責任和成績缺點：管理層次多，機構增大，管理費用增加易產生本位主義,不利于總部控制思考：如何控制事業(yè)部的財務活動相關多元化:公司銷售總額的70%以上來自不同產品,而且各個產品之間在技術,生產,渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征;非相關多元化:公司銷售額的70%以上來自不同產品,而且公司產品之間沒有任何聯(lián)系.系統(tǒng)集成部開發(fā)一部開發(fā)二部測試部財務人事項目A項目B開發(fā)三部項目C項目C矩陣式組織結構（中興通訊）特點：把按職能劃分的部門同按產品（工程項目）劃分的部門結合起來，即在同一組織結構中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。新項目（產品或工程項目）由專門小組執(zhí)行，設計、研制、有關職能部門派人參加。人員在不同時期可能變化，但矩陣結構不變，任務完成后也可能被解散。缺點：人員受雙重領導，常產生矛盾行政部門易造成機構永久化優(yōu)點：靈活性高，有利于新觀點產生，加強各部門的溝通，人才使用效率高。管理群體研究開發(fā)廣告代理商國外的工廠拿傭金的銷售代表核心技術、部件的制造能力網(wǎng)絡型組織結構：耐克公司虛擬式結構（網(wǎng)絡結構）網(wǎng)絡型組織結構：只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財務管理等功能柔性的立體網(wǎng)絡：合同管理為基礎，根據(jù)需要組成業(yè)務班子，合同則是機構的聯(lián)系紐帶特點： 技術、資金、信息，三流程是分離的更大靈活性、動態(tài)性，根據(jù)市場、項目的要求而結成，效率更高5、設計步驟工作劃分工作歸類選擇結構部門優(yōu)化繪制結構圖編寫職務說明書三、職權關系1、集權、分權、授權：

集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定

度的集中。

分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

授權：上級把權力授給下層，使下層有相當?shù)淖灾鳈唷⑿袨闄?、委派任務、委派權力、明確責任。

按預期目標授權遵循職能界限原則2、授權原則：

不越級授權授權適度不推責任必要控制3、直線和參謀的權力關系直線關系參謀關系直線與參謀的矛盾解決方法明確權力全面溝通慎用參謀

助理的兩難問題如何解決？四、人員配備1、人員配備人員配備是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。2、人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t量才用人的原則人事動態(tài)平衡原則3、人員的選拔（1）、內部提升還是外部招聘？

鼓舞士氣吸引人才外來優(yōu)勢新鮮空氣保證正確迅速工作緩和內部緊張關系

近親繁殖需要適應同事不滿打擊內部內部提升外部招聘優(yōu)點缺點2）、選拔程序人員招聘計劃公開招聘粗選對初選合格者進行知識與能力的考核智力與知識測驗演講與答辯案例分析民意測驗選定管理人員4、管理人員的考評（1）.管理人員考評內容:德能勤績個性（2）、程序：制定考評計劃考前技術準備實施考評分析結果反饋結果方法排隊法目標考評法民意測驗法專家評估法管理人員培訓：業(yè)務管理理論交際能力心理素質管理能力企業(yè)文化培訓內容培訓方法脫產學習在職培訓職務轉換臨時職務決策訓練角色扮演培訓方法職業(yè)生涯規(guī)劃與施耐特奇跡第六章領導一、領導概述1、領導：在一定社會組織或群體內，運用其法定權利和自己影響力影響被領導者的行為2、領導的作用（1）協(xié)調作用

（2）指揮作用

（3）激勵作用

3、領導者的影響力（1）權力性影響力傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素（2）非權力性影響力品格因素能力因素知識因素感情因素二、領導理論1、領導風格分類（１）專制式

個人決定一切，要求絕對服從。（２）民主式發(fā)動討論，關系融洽（３）放任式