六西格瑪課件

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什么是6σ質(zhì)量管理方法

6σ管理的特征

6σ管理的好處

6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)

6σ管理的實施程序

六西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用

六西格瑪

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西格碼質(zhì)量管理方法的流程

西格瑪水平

六西格瑪管理的起源及概述

六西格瑪黑帶考試

六西格瑪管理原則

六西格瑪設(shè)計

西格瑪（Σ，σ）[1][2]是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。

其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_(dá)成顧客要求，在一百萬個機(jī)會里，只找得出3.4個瑕疪

六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)

隨著實踐的經(jīng)驗積累，它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學(xué)思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法。

六西格瑪?shù)挠蓙?/p>

六西格瑪（SixSigma）是在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)?！唉摇笔窍ＥD文的一個字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。

6σ是一個目標(biāo)，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966%是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。

6σ理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%～30%的資金進(jìn)行事后的彌補或修正，而如果做到6σ，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。

★界定：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營運目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析并繪制出流程。

★測量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平?！锓治觯豪媒y(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。

★改進(jìn)：運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。

★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。

6σ管理的特征

作為持續(xù)性的質(zhì)量改進(jìn)方法，6σ管理具有如下特征：

（一）對顧客需求的高度關(guān)注

（二）高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)

統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

（三）重視改善業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開展售后服務(wù)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進(jìn)的意識。

（五）倡導(dǎo)無界限合作、勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

6σ管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會，當(dāng)人們確實認(rèn)識到流程改進(jìn)對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實上，導(dǎo)入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊伍，對全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進(jìn)取。

6σ管理的好處

實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面；

（一）能夠提升企業(yè)管理的能力

（二）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本

（三）能夠增加顧客價值

（四）能夠改進(jìn)服務(wù)水平

（五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化

（一）能夠提升企業(yè)管理的能力

6σ管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認(rèn)識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。

正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一?！?/p>

6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當(dāng)時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實施6σ管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。

對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達(dá)到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8σ以后，再提高。達(dá)到這個水平后需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高，市場占有率也相應(yīng)提高。

（二）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本

對于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10％～15％。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6σ管理節(jié)省下來的成本累計已達(dá)140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。

（三）能夠增加顧客價值

實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。

通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。

（四）能夠改進(jìn)服務(wù)水平

由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。

通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。

（五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化

在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動。

6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)

6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進(jìn)活動得以順利實現(xiàn)。在過去，之所以有80％的全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)。

（一）6σ管理委員會

6σ管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評估各項目的進(jìn)展情況，并對其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。

成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6σ管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6σ管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。

（二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人

6σ管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。

（三）黑帶

黑帶（BlackBelt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號，擔(dān)任項目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實施流程變革，同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進(jìn)行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計算機(jī)，至少掌握一項先進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)軟件。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓(xùn)為黑帶。

（四）黑帶大師

這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負(fù)責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計算方法，能夠確保黑帶在實施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l／10。

（五）綠帶

綠帶（GreenBelt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6σ具體項目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。

6σ管理的實施程序

（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識，是實施6σ管理的第一步。1．辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：

（1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？

（2）怎樣確切地對這些流程進(jìn)行界定或命名？

（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？

2．界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。

3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。（二）定義顧客需求

1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：

（1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進(jìn)行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。

（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。

（3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。

（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。

（5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。

2．制定績效指標(biāo)及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而全面的描述。3．分析顧客各種不同的需求并對其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。

（三）針對顧客需求評估當(dāng)前行為績效

如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進(jìn)行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應(yīng)該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：

1．選擇評估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：①這些評估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標(biāo)是有價值的，為顧客所關(guān)心。

2．對評估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。

3．確定評估指標(biāo)的資料來源。

4．準(zhǔn)備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

5．實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價值。

6．通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進(jìn)機(jī)會。

（四）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進(jìn)

對需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會，優(yōu)先對其實施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式：

1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點關(guān)注哪些問題或機(jī)會？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？

2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。

3．分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。

4．改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實施。實施6σ改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。

5．控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。

（五）擴(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)

當(dāng)某一6σ管理改進(jìn)方案實現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。1．提供連續(xù)的評估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備

2．定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動和支持新的流程改進(jìn)方案等。

3．實施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進(jìn)。6σ改進(jìn)是一個反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過程。

六西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用

六西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用

6西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善

6西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善

在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”（SixSigmaChampion）的執(zhí)行委員會選擇的，這個小組的職責(zé)之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。

經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

①市場占有率的增加

②顧客回頭率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)加快

⑦企業(yè)文化改變

六西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用

6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

西格碼質(zhì)量管理方法的流程

6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程。

DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計劃：

①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)過程改進(jìn)。

②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。

③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計過程改進(jìn)。

這種革新方法強調(diào)定量方法和工具的運用，強調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。

典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法（包括硬工具和軟工具）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。

6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙，在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?/p>

西格瑪水平6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機(jī)會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶

5個西格瑪＝230失誤/百萬機(jī)會－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶

4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機(jī)會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶

3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機(jī)會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力

2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機(jī)會－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費

1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機(jī)會－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存

6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低。

一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其它的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動的動力了。

目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進(jìn)顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來收入的增加。

因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低。

什么是六西格瑪（6sigma）

關(guān)于6西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x：

管理專家RonaldSnee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?/p>

6西格瑪管理專家TomPyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項目，而是管理項目。”

下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特·洛爾采訪時談到的6西格瑪管理：

“品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！?0年代初，當(dāng)通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。

1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進(jìn)展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務(wù)，這項品管任務(wù)會在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù)方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！?/p>

“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經(jīng)過時了?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工—每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁幠芰?，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當(dāng)重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇?！?/p>

我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。”6西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點：

1)比以往更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機(jī)會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；

2)強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺；

3)提供了業(yè)績改進(jìn)方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計DFSS流程等；

4)在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；

5)通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進(jìn)項目。每一個項目的完成時間在3-6個月；

6)明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；

7)組織文化的變革是其重要的組成部分。六西格瑪管理原則

簡單的講，6Sigma管理的基本原則就是經(jīng)濟(jì)性。最大限度地降低成本，節(jié)約資源，減少風(fēng)險，提高客戶滿意度，給股東創(chuàng)造利益，給社會創(chuàng)造價值。

一、6Sigma質(zhì)量成本分析

6Sigma管理應(yīng)從質(zhì)量成本分析入手，分析質(zhì)量成本占銷售額比例來尋求改善之策。根據(jù)質(zhì)量成本分析PAF模型，如下頁圖所示：

由PAF模型可知，非符合性成本的降低，是我們6Sigma項目突破的關(guān)鍵。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本(分析不合格原因)，顧客投拆、退貨等，其總數(shù)占銷額的4%~5%，6Sigma管理十分關(guān)注劣質(zhì)成本，因其占總成本15%~20%。劣質(zhì)成本是指不給過程增值的那一部分運行成本。它即包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。根據(jù)費根堡姆博士的PAF模型，如下圖所示：

劣質(zhì)成本(COPQ)分析可知，減少劣質(zhì)成本，消除不增值的“隱藏工廠(thehiddenfactory)”是6Sigma管理的突破口，如下圖所示：

圖中Ο表示增值的活動;圖中□表示不增值的活動

由上圖可知，關(guān)鍵是減少不增值的活動，也就降低劣質(zhì)成本。劣質(zhì)成本存在于企業(yè)的各個層面，包括：加班過多，上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀缺少跟蹤、報價或結(jié)賬錯誤、未按時完成銷售訂單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償、產(chǎn)品開發(fā)失敗、計劃延遲(生產(chǎn)安排脫節(jié))、顧客投訴、設(shè)備閑置、利用率低等等，這些都是劣質(zhì)成本產(chǎn)生的根源，也是6Sigma管理關(guān)注的重點。

二、6Sigma顧客滿意度分析

6Sigma質(zhì)量要求使顧客最大限度的滿意。如