企業(yè)管理-績效考核教程課件

績效考核教程績效概述--績效--績效考核1為什么要談績效？

績效提升是一個持續(xù)改進、波浪式推進和螺旋式上升的過程。

談績效的目的就在于使我們充分了解過去，同時認識現(xiàn)在，并在此基礎上更好地規(guī)劃未來。當然，我們談績效也會談到關于薪酬、晉升、激勵的問題，但績效的核心還是在于改進。

進入21世紀，績效問題成為眾多企業(yè)特別關注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準確，對于績效管理的應用也不是很自如。

那么，究竟什么是績效呢？

績效是最終成果？是對勤勞的表揚？還是工作者的能力和態(tài)度？“績”是指業(yè)績，即工作結果；“效”是指效率，即工作過程?？冃侵竼T工在一定環(huán)境與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結果，體現(xiàn)了員工履行工作職責的程度，也反映了員工能力與其職位要求的匹配程度。即：績效（Performance）=結果+過程（即行為素質）1.1.1為什么要談績效？1.1.2績效有什么特點？多因素性

指績效受多種因素的共同影響，并不是哪一個單一的因素就可以決定。主要的因素有：A、內因（主觀性）：技能（S）+激勵（M）；B、外因（客觀性）：環(huán)境（E）+機會（O）+資源（R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式說明，績效是技能、激勵、機會、環(huán)境、資源五變量的函數(shù)。

指績效體現(xiàn)在多個方面，結果和行為都是考核范疇。比如，某組織績效除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估（BSC）。員工個人也要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。

績效是會隨著時間的推移而變化的，績效差的可能會改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。1多維性2動態(tài)性3所謂考核，是指在一段時間內對個人的工作能力和工作成績作出的判斷?？冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎懲，員工的調任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂柧?，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內容?，F(xiàn)代人力資源管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。人力資源管理的一項重要任務，就是設計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。1.2.1什么叫做績效考核？績效評估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果（績效本身包含“績”和“效”），它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質?？冃Э己擞址Q績效考評、績效評價、績效評估等，是指將戰(zhàn)略轉化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，并對照績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發(fā)展情況等等。1.2.2為什么要實施績效考核？作用是什么？【點評】拉繩實驗”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。

這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。

法國農業(yè)工程師林格曼（MaxRingelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。引例1：拉繩實驗/林格曼效應1.2.2為什么要實施績效考核？作用是什么？一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力。沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍天下，同一方土地上，同樣的人們，實現(xiàn)聯(lián)產承包責任制以后，在責任田里，中國農民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。引例2：挖掘個人潛力[點評]這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責任與權利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，耍滑偷懶的人越少（“你衡量什么，你就得到什么?！蹦銠z查什么，員工就做什么）1.2.2為什么要實施績效考核？作用是什么？

為了讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。該如何做呢？明確每個人的貢獻——個體對組織的績效的貢獻都要能清楚的識別；將個體對組織的貢獻與薪酬或獎懲掛鉤，利用激勵手段，正負強化。而綜合以上兩點，也就是實施績效考核。1.2.2為什么要實施績效考核？作用是什么？[點評]之所以這樣做，是因為秦軍是以斬獲人頭來論軍功的，在秦軍中，沒有貪污腐敗，沒有裙帶關系，沒有官二代富二代，也沒人敢高調宣稱“我爸是李剛”，有的只是嚴苛的紀律和賞罰有信，也正因為紀律嚴苛賞罰分明，所以在軍中沒有出生和家庭歧視，因而能奮不顧身奮勇殺敵，秦最后能統(tǒng)一中國也絕非偶然?！ふ埧瓷眺痹O置的績效：商鞅徹底廢除了舊世卿世祿制，今后將根據(jù)軍功的大小授予爵位，“有軍功者，各以率受上爵，為私斗爭，各以輕重被刑”，在其他諸侯國眼中，秦軍赤膊上陣，如狼似虎，手提斬獲的人頭，腰上綁的也是人頭，有時臂膀下夾一沒來得及砍下人頭的敵軍的尸體，浩浩蕩蕩，如魔似鬼，所向無敵。引例3：商鞅的績效1.2.2為什么要實施績效考核？作用是什么？【參考】美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評可達到八個方面的目的【個人觀點】從組織的角度來說，績效考核的目的是促進戰(zhàn)略目標的達成；從員工的角度來說，將績效考核的結果同員工的薪酬及晉升掛鉤，實現(xiàn)對員工的激勵。①為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)；②組織對員工的績效考評的反饋；③對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；④為員工的薪酬決策提供依據(jù)；⑤對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；⑥了解員工和團隊的培訓和教育的需要；⑦對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；⑧對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。1.2.3員工真的討厭績效考核嗎？

總之，員工從本質上說，是寄希望于人事考評工作的。詢問一個訓練有素、富有才氣的雇員：為什么他或她要辭去一份所謂的好工作。你很可能聽到下面這樣的話：“從來沒有人告訴我做得怎么樣。我從未從老板那里聽到真正好的反饋。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！”績效考核對員工的意義是：明確自己的績效責任與目標參與目標、計劃的制定更清晰公正的績效評審標準及時獲取評價、指導與認同

真正優(yōu)秀的員工是渴望績效考評的。

員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認，得到應有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)的進步，同時也希望得到上級對自己的指點。1.2.4績效考核考什么？因而，全面績效考核的觀點就是：績效是由人的能力（素質）、能力發(fā)揮（態(tài)度與行為）、能力發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程。即：優(yōu)秀績效＝能力（能做什么）＋態(tài)度與行為（如何做的）+結果（做到什么）。有人說，績效考核理所當然應該考核結果（results），有人認為，績效是一個為實現(xiàn)目標而采取行動的過程，績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，因此，績效考核還應該考核行為（behavior），又有人說，績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來，因此，要考核員工未來能做什么，即，考核員工的潛能或能力（competence）。1.2.5多久考核一次？②其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次，不宜太密、太過繁瑣。要根據(jù)具體情況決定考核周期。①對有硬目標的部門（如生產部、銷售部），可以實行每月考核的方法，但是考核要操作簡單，如簡單的填表式考核；1.2.6績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？在日本《文藝春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常務董事天外伺郎，題名為：《績效主義毀了SONY》其描述“因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情”。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。引例：面對《績效主義毀了SONY》

有何感想？績效考核存在哪些誤區(qū)或問題呢？1.2.6績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？1績效管理的過程煩瑣，效率不高，考核成本巨大，無法將績效考評中的很多工作都進行細化、量化，難以保障績效結果的公平、公正。4考核過程中的非理性因素難以控制，如定性考核中的打分環(huán)節(jié)，“老好人”、“泄私憤”等現(xiàn)象難以避免，不能保證績效考核結果的信度和效度。3績效實現(xiàn)的過程缺乏溝通和監(jiān)控；績效反饋不及時，信息不通暢；績效考核的結果沒有得到及時的應用，最終失去對員工的激勵作用，嚴重者可能導致員工大面積離職?？冃Э己藘H被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理工作相聯(lián)系?；蛘J為績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務部門無關。2概況來說，績效考核存在如下幾點誤區(qū)或問題，是需要我們實施績效考核過程中要避免的：1.2.7績效考核應遵循怎樣的原則？08070605開放溝通反饋改進導向不同權重不同適度調整循序漸進針對重點多角考核在績效考核過程中，考核者均應對被考核人員進行充分的績效輔導。被考核人員對考核結果不滿時，可根據(jù)申訴渠道進行申訴溝通。同時，考核者應及時將考評的結果（成績）反饋給被考核者本人。針對不同的員工、不同的時間段考核的重點不同，因此，考核的權重也不同。在這里，績效考核也起到了指揮棒的作用?？冃Э己瞬皇且粋€一蹴而就的過程，是一個循序漸進，逐漸調整與完善的過程。避免考核指標單一，要抓住重點，抓住全局（如根據(jù)BSC模型制定KPI指標體系，并兼顧考核“德”、“能”、“勤”、“績”、“搏”、“創(chuàng)”、“合”等各個方面。）考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾，考核結果要進行相應的應用（如獎懲、晉升、降級或辭退等），否則，難以實現(xiàn)通過考核取得績效的進步。⑨目標承諾結果應用1.2.7績效考核應遵循怎樣的原則？

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Э己伺c績效管理的區(qū)別績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，單純地看待績效考核，實質上反映的是過去的績效，而績效管理更強調未來績效的提升。績效考核是績效管理工具箱里的一件工具，績效管理離不開績效考核，績效考核也應該與績效管理的其他方面緊密聯(lián)系，將績效考核工作納入到績效管理的體系和制度中，才能對績效進行有效地監(jiān)控和管理從而實現(xiàn)績效管理的目標。2.1什么是績效管理？雙面神——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到過去，也能看到未來?？冃гu估和績效管理同樣關注變化和變遷。也有管理的兩面性，如組織與個人、領導與被領導、控制與激勵。——沃納（美）知名績效管理專家，《雙面神——績效管理系統(tǒng)》作者績效管理是一個持續(xù)的交流過程．該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。

——羅伯特?巴克沃（美）知名績效管理專家，《績效管理——如何考評員工表現(xiàn)》作者績效管理被譽為企業(yè)管理的“世界級難題”。怎樣在企業(yè)里建立簡單而有效的績效管理體系。讓它不流于形式，真正憑績效說話，是企業(yè)的管理者每時每刻都要面對，卻又不敢輕易下手解決的問題?！芾ぶ麑崙?zhàn)派管理專家，《憑績效說話》作者【名人談績效管理】2.1什么是績效管理？2.2績效管理的重要性

績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。IfYouCan‘tMeasureit,YouCan’tManageit?。ㄈ绻銢]法衡量它，你就沒法管理它！）

——哈佛大學羅伯特.卡普蘭教授

“組織運行與發(fā)展=戰(zhàn)略規(guī)劃+目標設定+績效管理”2.3績效管理的基本思想/理念績效管理的兩大難題：①Measuretherightthings（選擇適當?shù)闹笜诉M行衡量）；②Measurethingsright（以合適的方式對選定的指標進行衡量）?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略。1、以目標為導向，績效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務運作緊密結合；2、不僅注重對過去的總結，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃；3、對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性；4、與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較；5、兼顧在經(jīng)營績效、客戶服務、內部流程協(xié)作、員工發(fā)展等各方面的全面整合（BSC）；6、全程性的績效管理。綜合來講，績效管理基本思想或者說理念是：2.4績效管理的組織分工設定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導的目標一致；協(xié)調和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負責解釋評估方案；對員工的績效改進進行持續(xù)的溝通、指導和監(jiān)督（績效診斷與輔導）；實施考核并審核所屬員工的評估結果，并對評估的最終結果負責；向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；為所屬員工提供績效反饋，指導員工進行績效改進（績效面談）；根據(jù)評估結果和公司的人事政策作出職權范圍內的人事決策（績效結果運用建議）。人力資源部職責編制和修訂績效考核管理制度；為各級評估者提供績效管理培訓；組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估；及時收集各種考評信息，并進行整理和分析；受理并組織處理績效考核投訴根據(jù)評估結果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議；負責所有績效檔案的管理。各直線管理層職責績效管理最終責任者——總經(jīng)理總經(jīng)理是員工績效考核的最終責任者，總經(jīng)理在員工績效考核工作中扮演非常重要的角色，除了對直接下屬進行考核之外，還賦予其他重要職責：審批員工績效管理制度；審批員工績效考核標準（含業(yè)績目標）；審批績效考核結果運用方案；審核處理績效考核二次申訴材料；監(jiān)督和指導HR與LM（直線經(jīng)理）的績效考核實施。實施過程--制定或完善考核制度--確定考核評價模型3--考核簽字--績效溝通（績效診斷、績效輔導、績效面談與改進）--考核結果應用--考核文檔管理3.1制定或完善考核制度根據(jù)“依法實施規(guī)范操作”的原則，考核前，應建立詳細、規(guī)范、務實、可行的《績效考核管理辦法》（如已有，根據(jù)具體情況進行修訂和完善）。依法考核，避免隨意更改考核方法、頻率等。234確定考核指標各指標的分值分配確定考核標準（指標的打分標準）確定業(yè)績目標1確定考核評價模型確定考核指標考核指標是對考核內容的具體表述，它告訴我們從哪些方面來理解和衡量績效，解決考核“什么”的問題。

因此，考核指標的選擇主要取決于要考核什么內容（如德、能、勤、績），并根據(jù)考核內容的重要性確定考核權重。3.2.1定性指標1定性指標，是無法具體量化的指標，可以用文字語言進行相關描述。定量指標2定量指標，是指可以量化的指標，可以用數(shù)學語言進行描述?？己酥笜税ǘㄐ灾笜伺c定量指標。內涵明確清晰：每一個績效評價指標有明確的含義，避免不同評價者對評價指標內容產生不同的理解，減少評價誤差產生。23具有針對性：評價指標應針對某個特定績效目標，反映相應的績效標準。4指標導向原則：不是單純?yōu)榱嗽u出名次和優(yōu)劣，重要的是引導和鼓勵朝著正確的方向和目標發(fā)展。根據(jù)崗位的具體情況具體分析。比如，是堅持結果導向還是技能導向？（結果導向適用于：對結果很容易測量的人員，如銷售；技能導向適應于：業(yè)績不易衡量或資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊?，如研發(fā)人員。65貴精不貴多，關鍵而不寬泛；每個評價指標一定要有獨立的內容，有獨立的含義和界定。系統(tǒng)優(yōu)化原則：由總指標分解成次級指標，次級指標再分解成第三極指標……組成樹狀結構的指標體系。1考核指標的構建應本著以下原則進行各指標的分值分配3.2.2在列出考核的各項具體指標以后，考核管理部門就根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權及賦值打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。員工考核得分＝

∑（各項指標得分×相應的權重）應當指出的是，加權和賦值打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向的作用，還會引導被考核者的行為。確定考核標準（各指標的打分標準）3.2.3孟子曰：“權然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚?！蓖ㄟ^量具可以衡量物品的輕重、長短，但如果沒有統(tǒng)一的“度量衡”，同樣的物品可能就會出現(xiàn)不一樣的重量和尺寸。同樣，通過績效考核標準可以衡量員工績效水平的高低，但如果缺乏橫向統(tǒng)一的考核標準，同樣績效水平的員工就會出現(xiàn)不同的考核得分。因此，考核項目分別給予賦值打分后，要對每項目的得分給出打分依據(jù)。4分3分2分1分0分非常敬業(yè)，高度廉政勤政有敬業(yè)精神、廉政、勤政基本上能做到敬業(yè)、廉政、勤政在敬業(yè)、廉政、勤政有一些疏忽和缺點這里添加說明文字比如：公務員考核中的“德”總分為10分，其中“對職業(yè)的態(tài)度和行為表現(xiàn)”項目為4分，具體要求為：“敬業(yè)精神、廉政勤政”。但還要根據(jù)被考核者的情況劃分為不同等級，如下：為打分科學、準確，還應當對得分進行更加細致和量化的規(guī)定。如，3分的“達到敬業(yè)精神、廉政、勤政”要有“工作很認真，自覺加班，拒絕收禮”等具體考核標準。確定業(yè)績目標3.2.4明確一定時間內的應實現(xiàn)的具體業(yè)績目標（KPI），相當于上級與下屬建立一個績效合約。目標來自于哪里呢？愿望導向：從公司的使命與戰(zhàn)略愿景出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標，并層層分解到相應的崗位。職責導向：從部門工作的具體職責出發(fā)，根據(jù)專業(yè)化的要求，設定突出崗位及專業(yè)特性的目標。競爭導向：根據(jù)目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設定提升競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標。六個導向顧客導向：從顧客的需求與期望出發(fā)，設定對顧客的產品及服務提升目標。問題導向：從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設定解決問題的工作目標。成長導向：從檢討自我能力瓶頸，思考自我生涯發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標。另，我們可以采用平衡計分卡（BSC）的各維度，并結合上述的六個導向，來設定目標。3.3考核簽字1）為了考核的莊重、雙方承諾并規(guī)避勞動法風險，正式考核前，

應進行相應的簽字程序。

①考核制度需總經(jīng)理正式簽字頒發(fā)；

②考核制度需進行全體員工的閱讀學習，并進行學習及認可制

度的簽字回執(zhí)；

③部門業(yè)績KPI需考核者和被考核者雙方簽字確認。2）考核過程中，各考評表、溝通表、申訴表等要按照表格設定的

簽字要求進行相應的簽字，不可空缺?！揪尽恳庖娊y(tǒng)一根據(jù)“統(tǒng)一認識全員參與”的原則，實施績效考核前，要跟被考核員工達成意見的統(tǒng)一，考核規(guī)則，征詢員工意見或建議。規(guī)則宣導根據(jù)“明確規(guī)則公開透明”的原則?？己苏咝枰虮豢己苏吲嘤柨己酥贫龋鞔_指標體系、考核標準、考核程序、考結果運用等?？冃г\斷即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。績效診斷的主要要素就是參考公式P＝f（S.O.M.E.R）。1233.4.1考核前（績效診斷）績效管理中最常見和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。管理者是績效實施的主體，是績效改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。因此，在實施績效考核的過程中，要持續(xù)不斷地對下屬進行績效輔導?？冃лo導是指管理者與員工共同跟蹤績效結果，通過持續(xù)不斷的溝通，努力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達到或超越已制定的績效目標。【觀點】“輔導就是激發(fā)人的潛力并使其績效最大化。輔導是幫助人們學習，而不是教育他們?！薄禖oachingforPerformance》JohnWhitmore1、績效輔導的定義管理人員作用①了解下屬的工作情況和進展；②幫助下屬提升能力；③客觀公正評價下屬的績效，提高考核工作的有效性和下屬的認可度；④建立信任，提高員工滿意程度。①及時得到自己績效的反饋信息；②及時了解組織的重要信息；③及時得到相應的資源和幫助；④發(fā)現(xiàn)不足，確立改進點。員工2、績效輔導對管理人員和員工的作用3、績效輔導的技巧①真誠第一、技巧第二；②充分的準備，開放的心態(tài)；③正式與非正式相結合；④明確對下屬的工作期望與績效目標；⑤傾聽、鼓勵與建設性批評；⑥給予積極的反饋。【觀點】以專注和關心的態(tài)度給以指導，從促進員工的職業(yè)發(fā)展、幫助員工成長中獲得滿足。今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結果？我們應該如何確定目標？你怎么看？目標是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達成的嗎？你會如何衡量？你想何時達到？你對目標的個人控制力有多大？有什么樣的里程碑？①目標（Goal）——建立目標現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了？你如何評價現(xiàn)狀？你會給出多少分？②現(xiàn)實（Reality）——了解現(xiàn)狀我們該怎么解決這個問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發(fā)嗎？還有誰能幫忙？③選擇選擇（Options）——討論接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時候開始？什么時候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進？④意愿（Will）——達成意見建議避免應在日常工作中根據(jù)需要提供績效輔導；對員工的表現(xiàn)作記錄或存檔；采取角色扮演的方式準備輔導溝通；與其他管理人員分享績效輔導中的經(jīng)驗。等到考核時才和員工討論業(yè)績表現(xiàn)上的問題和需要提高的方面；沒有對員工日常表現(xiàn)作相應記錄；在輔導中，不給員工講話的機會；對對方的情緒表達予以不恰當?shù)脑u論；借助公司的政策為由；在與員工輔導后沒有后續(xù)措施。5、績效輔導之后的事項①對后續(xù)工作進展和結果的適時跟蹤和檢查；②提供給員工所需要的培訓；③對出色的表現(xiàn)進行認可或獎勵，對不足之處及時給出改進意見；④適當調整行動計劃以滿足績效目標的要求；⑤提供你的觀察并積極地肯定工作進展；⑥持續(xù)地尋找是否需要進一步的反饋和輔導工作?？冃嬲勁c改進是指在績效管理過程中，績效評估結果確定后，部門主管與員工針對績效評估結果，結合員工自身進行面對面的交流與討論，從而指導員工工作績效持續(xù)改進的一項管理活動。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結合。使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性；使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力；幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人能力與績效；明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化；拓展上下溝通的渠道，并使個人目標與組織目標達成一致。1.績效面談的目的“漢堡包”原則3“客觀具體”原則4即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務和計劃的達成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工作報告等等。先表揚，然后提出改進建議，最后是期望。不要只看到問題，甚至雞蛋里挑骨頭，而忽略員工身上的值得肯定的地方。要堅信每個員工身上都有惰性和依賴性，也都有上進心和責任感。“簽字確認”原則7“絕對保密”原則8所有談話內容及其記錄要絕對保密！考評結果及面談記錄都要面談雙方簽字確認。誰考核誰面談1“坦誠”溝通原則22、績效面談的原則面談不是演講，不是說教，而是溝通。因此，為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛，避免緊張；同時，說話不要繞彎子，要對事而不對人?？冃Э己说闹饕荚u人是直接上級，一般由直接上級對被考核員工進行績效結果反饋與確認?！胺叛畚磥怼痹瓌t5“全身心地傾聽并鼓勵員工多說多談”原則6如果面談者不給下屬發(fā)言的機會，將溝通變成了下達指示，沒有給下屬說話的機會，這根本就不是績效面談。因此，應注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認為應當采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？”堅信在工作上有所成就是每個員工內心深處的愿望，堅信每位員工都愿意改進，都有能力達成他想要的目標。因此，溝通時，要避免算舊賬，避免無關話題和情緒化話題，要著眼于未來，讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標。工作業(yè)績改進措施新的目標行為表現(xiàn)通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎?？冃Ч芾淼淖罱K目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。結合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。3、績效面談的內容績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。開場——營造融洽的面談氛圍面談者需要創(chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談者心情放松，保障自由輕松的交流。雙方最好呈90度直角，距離不要太遠。步驟二員工自評簡要匯報評估周期的工作完成情況和能力素質提高情況，并對自己評估的分數(shù)和依據(jù)進行說明。注意：上級要注意傾聽，對不清楚之處及時發(fā)問，但不做任何評價。步驟三上級評價包括業(yè)績評價和能力評價。注意：根據(jù)事先設定的目標衡量標準進行評價；成績和不足方面要呈現(xiàn)事實依據(jù)；先肯定成績再說不足。步驟四面談前的準備管理者應做的準備：a.確定談話時間，提前通知；b.選擇不受干擾的談話地點；c.收集績效資料，準備提綱；員工應做的準備：a.回顧及自我評估；b.準備問題（困難或支持）。步驟一討論績效表現(xiàn)探討問題產生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋。注意：從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關注績效標準及相關績效事實。步驟五制定改進計劃幫助下屬提出具體的績效改進措施，并形成績效改進計劃表。步驟六重申下階段考評內容和目標確認下階段的工作目標，階段成果，目標達成時限。注意：注意目標的可衡量性和可行性。步驟七討論需要的支持和資源員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓需求，管理者給予建議；注意：不要給予不切實際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現(xiàn)。步驟八評估結果及談話記錄簽字確認整理考核評估表、面談記錄并后雙方簽字確認。結束時，給員工鼓勵并表達謝意。步驟九3.5考核結果應用根據(jù)“目標承諾結果應用”的原則，考核結果出來后，根據(jù)考核的結果，按原定標準，進行相應的應用（如獎懲、晉升、降級或辭退等）。3.6考核文檔管理考核文檔包括考核目標、考核結果、考核相關信息、例外事項考核結果等相關文檔和量表?？己宋臋n統(tǒng)一由人力資源部進行保管，考核結果交公司人力資源處備案。人力資源部根據(jù)公司檔案管理方案，對考核文檔進行歸類和標識以方便查閱，妥善保存考核文檔?？己宋臋n是重要的人事檔案，人力資源部要防止考核文檔被無關者查閱?？冃Ч芾硪?：績效評價內容績效管理要素2：績效評價指標績效管理要素3：績效評價周期①定量指標：將績效結果同事先設定的目標值進行比較，通常是達成率。如銷售額；②定性指標：將績效結果同事先設定的工作標準（定性描述）進行比較，通常是結果或事實與預期描述標準的比較。如項目進度、能力提升等?！緺柤瘓F績效管理】海爾集團建立以個人事業(yè)承諾（PBC，PersonalBusinessCommitment）為核心的績效管理，其特點是：戰(zhàn)略導向、持續(xù)改進、均衡發(fā)展、全員參與?、俣ㄆ诘妮o導溝通：對新員工、PBC結果為C與D級的員工、業(yè)績下滑的員工每月至少進行1次輔導面談；②季度績效考核（1、4、7、10月）；③年度績效考核（1月）：評估本年度業(yè)務目標、（員工管理目標）、個人發(fā)展目標完成情況。每個海爾員工都通過PBC的形式做出對海爾集團的業(yè)績承諾。包含：①業(yè)務目標；②員工管理目標；③個人發(fā)展目標。KPI與BSC--關鍵績效指標（KPI）--平衡計分卡（BSC）4關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，簡稱KPI）是指把績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把