企業(yè)管理資料范本-名家談企業(yè)文化

名家談企業(yè)文化企業(yè)文化是什么？這個問題可以說是仁者見仁，智者見智，眾說紛紜。目前來講企業(yè)文化究竟如何定位和理解，這就應該根據(jù)企業(yè)實際情況，打造企業(yè)文化的平臺，讓企業(yè)文化盡快落地，而不是把企業(yè)文化懸在半空。作為企業(yè)文化工作者就必須深刻地理解企業(yè)文化，企業(yè)文化究竟是什么，到底是一種什么形態(tài)，企業(yè)文化到底需要做什么工作，企業(yè)文化應該怎樣理解執(zhí)行，企業(yè)文化會給企業(yè)帶來什么。帶著以上諸多問題，結(jié)合目前實際情況，在這里我想與大家討論交流一下，可能有的看法過于偏激，但是我衷心地希望，能夠共同提高我們對企業(yè)文化的認識，以便于今后企業(yè)文化工作的開展。一、企業(yè)文化不是扯老虎皮、樹幌子，絕對不可以掛羊頭買狗肉。而是應該扎扎實實的發(fā)掘企業(yè)文化，提煉企業(yè)文化。當前，我們企業(yè)文化工作正在受到一股不良風氣的影響，一些人根本就沒有從企業(yè)文化的實際出發(fā)，努力摸索出一條適合企業(yè)自身發(fā)展的道路。而是急功近利，千方百計、挖空心思去抄捷徑。于是乎，就把企業(yè)文化來了個包裝炒作，扯上了老虎皮，樹起幌子，專門挑一些非常響亮、時髦、心潮的口號，也不聯(lián)系企業(yè)實際情況，一味地生吞活剝，不加消化，并堂而皇之的把這些口號形式主義當作大帽子，強制性扣在每一個人頭上?？杀氖沁B他們自己也沒有理解企業(yè)文化到底是什么？所以說當你掛著''企業(yè)文化"的羊頭去買''口號文化〃的狗肉時候，又怎么讓人接受你這是在真真正正搞企業(yè)文化呢！企業(yè)文化是企業(yè)多少年發(fā)展過程中積累企業(yè)精神財富，就其本質(zhì)來說，是人文化。研究企業(yè)的文化，應該以''企業(yè)人〃為出發(fā)點，以企業(yè)為落腳點。說得通俗一點，企業(yè)文化的中心目的是為了搞好企業(yè)。從一定意義來說，是企業(yè)家的文化，是企業(yè)經(jīng)營者的文化，是企業(yè)領導人人的文化。企業(yè)要塑造文化環(huán)境，去提高企業(yè)員工文化，才能營造共同的價值觀。所以說目前來講企業(yè)文化應該著重解決以下三點問題。一是熏陶人才。人才是企業(yè)的根本，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭；而人才只有首先用企業(yè)文化武裝起來，才能齊心協(xié)力、共謀大業(yè)，這正是企業(yè)文化追求的目標。讓企業(yè)文化先行，首當其沖的任務要鞏固企業(yè)之本，即如何留住并吸引優(yōu)秀人才。二是打造品牌。任何一家企業(yè)如果沒有具有深厚文化內(nèi)涵的品牌質(zhì)量本合同支付資金服務來支撐是遲早要垮臺的，而質(zhì)量本合同支付資金服務的文化內(nèi)涵需要企業(yè)文化來支撐和體現(xiàn)，即一個企業(yè)自身所展現(xiàn)的價值觀被社會認可的程度，市場認可度愈高，質(zhì)量本合同支付資金服務的文化內(nèi)涵則愈深厚，品牌效應也越強。三是推行有效管理管控，營造創(chuàng)業(yè)氛圍?？茖W有效的管理管控能使企業(yè)內(nèi)部形成奮發(fā)向上、一致向前的合力，從而使企業(yè)走上規(guī)范發(fā)展之路；而有效的管理管控不是只有科學的管理管控方法和管理管控手段即能實現(xiàn)的，還必須發(fā)揮企業(yè)文化管理管控的作用，也就是重視培養(yǎng)企業(yè)員工共同的價值觀、市場觀、戰(zhàn)略觀，形成一種特有的企業(yè)文化。企業(yè)文化工作的步驟應該是正步走，分為三步：第一步是企業(yè)文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、規(guī)章制度文化建設等各方面如何表達企業(yè)文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質(zhì)、社會化，使文化資源真正成為企業(yè)員工個人成長的''消費品〃，這時企業(yè)文化才稱得上是落地生根了。二、企業(yè)文化不是大等筐、大雜燒，絕對不可以什么東西都可以往里放的，而是企業(yè)中的思想精髓。在有的人眼里的企業(yè)文化簡直就是一個大等筐，可以把什么東西都放進去。只要是搞活動、搞促銷、搞思想政治工作，甚至連搞福利待遇就要和企業(yè)文化聯(lián)系在一起……其實企業(yè)文化不是這么繁雜，理解企業(yè)文化應該把握以下幾個層面。按照文化形態(tài)概括，企業(yè)文化應該是企業(yè)的''實體文化〃、''規(guī)章制度文化〃、”理念文化〃三種形態(tài)文化的總和。第一種：企業(yè)的實體文化。任何企業(yè)都是一個實體存在，也都有一定的實體文化表現(xiàn)。豐田公司創(chuàng)造的''零庫存，，管理管控模式，就是一種企業(yè)文化。這是企業(yè)文化的物質(zhì)層，是可以直接感觸到的文化。第二種：企業(yè)的規(guī)章制度文化。企業(yè)有各種規(guī)章制度，如企業(yè)建立時的章程、企業(yè)的法人治理結(jié)構、企業(yè)的經(jīng)營管理管控規(guī)章規(guī)章制度、企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略等等，都是規(guī)章制度性的東西，其實它們都包含著企業(yè)文化，而且這種規(guī)章制度文化是整個企業(yè)文化的最重要的一部分，是企業(yè)文化的骨架。很多企業(yè)在建設企業(yè)文化的時候，忽略了規(guī)章制度文化的建設，甚至把規(guī)章制度文化建設排除在企業(yè)文化建設之外，這是企業(yè)文化建設最容易出現(xiàn)的一個誤區(qū)。第三種：企業(yè)的理念文化。所謂理念是指意識形態(tài)的東西。它是整個企業(yè)文化中最凝練的部分，也是最''虛〃的部分。說它凝練，是因為企業(yè)文化中的理念不應太多，如果把好的理念、好的思想都作為自己企業(yè)的文化理念，那就等于沒有自己的理念，所以它必須是經(jīng)過反復凝練而成的最精粹的東西。說它最虛〃，是因為它并不直接告訴你做什么和不做什么，它只是原則性的導向，而不是具體的要求，這是企業(yè)文化的靈魂，也是企業(yè)文化最難把握的層面。如果我們把企業(yè)文化比做一個人的整體的話，那么，實體文化就是他的外在軀體，規(guī)章制度文化就是他的內(nèi)在神經(jīng)，而理念文化就是他的思想精神。一個健全的人必須是這三者的有機統(tǒng)一，孤立地搞某一方面都是不能成功的。三、企業(yè)文化不是一個怪胎，絕對不可以一個身子長著兩個腦袋，一個企業(yè)只有一種文化，企業(yè)文化是企業(yè)的天條和憲章，絕對不能違背。一個企業(yè)可以有兩種文化嗎？不能，堅決不能。企業(yè)好比是一個人，那么一個人的身上可以長著兩個腦袋嗎？不能。企業(yè)文化絕對不是一個怪胎，企業(yè)應該是一個健康的人，應該有著自己的思想和靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)的天條和憲章，絕對不可以違背，服從執(zhí)行是企業(yè)員工的職責，如果不服從或者不執(zhí)行的話，那么只有走人。企業(yè)文化必須是概括性和可操作性的統(tǒng)一，企業(yè)文化必須形成若干規(guī)范才能稱為文化，而這些規(guī)范不僅具有一般文化的理念形態(tài)，還必須具有比較強的可操作性，必須成為這個企業(yè)的成員共同遵守的行為規(guī)范。僅僅說得動聽，而沒有行為規(guī)范意義的文化不是我們說的企業(yè)文化。我們的企業(yè)在不斷的發(fā)展過程中，經(jīng)歷著重組，擴張，發(fā)展幾個階段，不斷發(fā)展壯大。企業(yè)也在不斷汲取人才。那么只要您融入北泰方向，那么你就必須無條件認可北泰方向文化。通過我們共同的努力，不斷提升北泰方向文化。四、企業(yè)文化不是跳大繩，絕對不能故作神秘，而應該上傳下達，盡量多溝通反饋。企業(yè)文化是不是很神秘？有的人往往給企業(yè)文化蒙上一層面紗，將企業(yè)文化吹噓的神乎其神。這樣做只能加深我們對企業(yè)文化理解的隔膜，不利于我們?nèi)タ陀^的分析、提煉我們的企業(yè)文化。目前，在我國企業(yè)在成長發(fā)展過程中存在著兩種基本的文化現(xiàn)象：一是潮流型，企業(yè)文化的理念很時髦、很先進，嚴重脫離企業(yè)的實際情況，把企業(yè)文化吹成了氣球''在天上飄〃,但企業(yè)家和企業(yè)員工的行為對企業(yè)文化不理解而''在地上爬〃，這種企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥。二是守舊型，企業(yè)員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)規(guī)章制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時企業(yè)員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與企業(yè)員工行為缺少自律機制，企'業(yè)內(nèi)部交易成本高。所以說企業(yè)文化并不是跳大繩，不要裝神弄鬼，組織變革與審批流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進行所謂審批流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノ┮粵]變的是企業(yè)員工的行為正式正式生效和思維正式正式生效。組織變革和審批流程再造缺乏深層次的文化支持，導致企業(yè)員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領是全體企業(yè)員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程,更是企業(yè)員工自我超越的過程，它需要全體企業(yè)員工為之貢獻心智。在企業(yè)文化綱領的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到規(guī)章制度建設、審批流程建設以及企業(yè)員工的行為規(guī)范的過程中去，并把規(guī)章制度建立在心理契約的基礎之上，使企業(yè)員工行為從他律走向自律,使企業(yè)進入組織管理管控的最高境界一一文化管理管控。五、企業(yè)文化不是吃鮮魚，絕對不能急功近利，而應該學會編織魚網(wǎng)的方法。企業(yè)文化為企業(yè)可以帶來多少經(jīng)濟效益？這是一些人對企業(yè)文化最直接的質(zhì)問。在他們眼里，如果當期企業(yè)搞企業(yè)文化投入幾十萬、幾百萬資金，那么我就必須在短期收回這些投資，而且還要贏利。說道這里，我想到一個例子，如果你想讓一只雞下蛋，那么就必須喂飼料，如果不等雞長大，你就想收回飼料錢，殺雞取卵式的做法是不可取的。企業(yè)文化是企業(yè)中一種“看不見，摸不著的資源”，正因為看不見，摸不著，致力于企業(yè)文化工作的人，為企業(yè)所創(chuàng)造的效益也不像生產(chǎn)、銷售相關人員一樣可以在報表上表現(xiàn)得清清楚楚，就像品牌價值的提高、無形資產(chǎn)的積累，也不是往儲蓄卡存錢般明明白白。美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理管控咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究,得出結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待企業(yè)員工；四是激勵與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。我們都知道可口可樂、耐克公司，也理解他們的文化，青睞他們的品牌，但是他們的文化是一天或者一個月、一年就建立起來的，是不花一分錢就可以建立企業(yè)的嗎？絕對不能。所以說我們建設企業(yè)文化并不是要給企業(yè)現(xiàn)在帶來多少條鮮美的魚兒，我們首先是要學會編織魚網(wǎng)的方法。如果你看到可口可樂、耐克等國際大公司在收獲肥美的魚兒十分羨慕的時候，那么就用我們古老的那句成語：''臨淵慕魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。〃六、企業(yè)文化不是開山斧，絕對不是什么事情都可以迎刃而解，而是一把雙刃劍，所以我們更應該審慎建立我們的企業(yè)文化。目前有的人理解企業(yè)文化是一把開山斧，什么問題遇到它的時候都勢如破竹，但是實際情況并非如此。好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接推動作用，反之則會產(chǎn)生巨大的負面影響。失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上一一''畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅〃。安然公司的文化''只能成功〃一一誘人作假；''只重結(jié)果〃一一人被輕視。那么我們必須深刻認識到企業(yè)文化應有的作用，而是要有的放矢的建設我們的企業(yè)文化。針對目前企業(yè)普遍存在的問題一一要解決的問題和被忽略的問題，應該抓住三個要點：第一個要點，企業(yè)文化要著眼于正確處理企業(yè)內(nèi)部的三者關系。首先要認識到，企業(yè)中雖然有許多人，但就其身份講只有三個人〃；所有者、經(jīng)營者、勞動者。這三者人數(shù)不同，地位和作用也不同。它們之間的關系是企業(yè)內(nèi)部的主要關系。處理好這三者關系需要遵循20字的基本原則：各就各位，各行其道，各盡其責，各得其所，有機整體。第二個要點，要抓住企業(yè)、社會、消費者（群體）三者一致性。企業(yè)是一個經(jīng)濟實體,是一個謀求利潤的單位。就全社會的角度看，它的經(jīng)濟效率也必須在有利于社會的前提下獲得。從企業(yè)自身看，它存在和發(fā)展的最重要的條件，就是廣大消費者