企業(yè)資本運(yùn)營與兼并收購

企業(yè)資本運(yùn)營與兼并收購問題1：企業(yè)老總愁什么？產(chǎn)品——市場(chǎng)資金——現(xiàn)金流高素質(zhì)的人——引得來、留得住2/6/20232問題2：企業(yè)目標(biāo)和資本運(yùn)營的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)——生存、發(fā)展、獲利生存——基礎(chǔ)發(fā)展——目的獲利——保證資本運(yùn)營的目標(biāo)——股東價(jià)值最大化2/6/20233常見的企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張方式1內(nèi)部管理型擴(kuò)張策略2.外部交易型擴(kuò)張策略如上市、購并、聯(lián)合、引入風(fēng)險(xiǎn)投資、托管、品牌輸出、管理輸出等案例：上市公司非上市公司2/6/20234幾個(gè)與購并有關(guān)的案例--1996年底，波音兼并麥道（133億美圓）1999年底，美國在線收購時(shí)代華納1999年底，163.net被深圳一家公司收購；2000年初，又被TOM.COM收購（400萬——5000萬——3.7億）2001年10月，惠普收購康柏（250億美圓）1996年寶安收購延中；1998——1999年，方正收購延中1996年，橫通收購棱光1998年，億安收購深錦興2001年12月，格林科爾收購科龍電器2001年粵美的被美托投資公司收購2/6/20235幾個(gè)與購并有關(guān)的案例--2002年9月，TCL購兼德國施耐德（820萬歐圓）施耐德是一家老牌德資企業(yè)，生產(chǎn)電器、音響等家用電器。因負(fù)債過多，施耐德公司的控股企業(yè)宣布破產(chǎn)。2001年10月，粵美的集團(tuán)以23.5億日元，約1930萬美元收購了日本三洋電機(jī)的電磁管（實(shí)現(xiàn)了雙贏）浙江華立集團(tuán)300萬美元收購了飛利普半導(dǎo)體公司的移動(dòng)設(shè)計(jì)與軟件運(yùn)營部門2/6/20236幾個(gè)與購并有關(guān)的案例2002年4月，上海華誼集團(tuán)接管了美國MPS（MoltechPowerSystem）公司(以550萬美元的驚人低價(jià)就買下了包括設(shè)備、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、存貨、營銷網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有MPS公司的資產(chǎn))

MPS公司生產(chǎn)鎳氫、鎳鎘電池，是目前世界上最大的兩家鎳氫電池生產(chǎn)、開發(fā)企業(yè)之一。在鋰電池研究領(lǐng)域，也已掌握多項(xiàng)技術(shù)專利。同時(shí)，公司擁有2條居世界領(lǐng)先水平的鋰電池以及鋰聚合電池生產(chǎn)線。公司失利是因?yàn)楣芾聿簧?、市?chǎng)開拓不利，以及研發(fā)費(fèi)用高昂，致使公司陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，加上“911”事件以后美國經(jīng)濟(jì)陷入衰退各類資產(chǎn)價(jià)格大幅縮水。2/6/20237

資本本來都是傲慢和霸道的，以致收購?fù)萑搿奥?lián)而不合”的尷尬局面。毫無疑問，當(dāng)任何一個(gè)詞能夠長久地與財(cái)富創(chuàng)造聯(lián)系在一起的時(shí)候，這個(gè)詞一定充滿了無限的想象與誘惑，資本運(yùn)營就是這個(gè)讓無數(shù)渴望財(cái)富的人們魂?duì)繅?mèng)繞的詞。自從有了你，生命里都是奇跡！透過案例看資本運(yùn)營的魅力2/6/20238一、什么是資本運(yùn)營資本的本性—增殖資本的生命—在于流動(dòng)資本的本質(zhì)—是經(jīng)濟(jì)關(guān)系資本家—資本的人格化代表資本運(yùn)營—泛指以資本增值為目的的經(jīng)營活動(dòng)，就是將企業(yè)所擁有的一切有形無形的存量資產(chǎn)變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨Y本，通過流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營，以最大限度地實(shí)現(xiàn)資本增值。資本運(yùn)營的內(nèi)涵—內(nèi)部積累、橫向集中、社會(huì)化控制2/6/20239二、資本運(yùn)營的范疇和方式范疇：1.實(shí)業(yè)資本運(yùn)營2.產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營3.金融資本運(yùn)營4.無形資本運(yùn)營2/6/202310二、資本運(yùn)營的范疇和方式方式：1.股份制改造與資本重組，廣泛吸收國有、集體和個(gè)體資金，放大企業(yè)資金流量，促進(jìn)資本規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生較大效應(yīng)。2.兼并重組，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使低效企業(yè)的生產(chǎn)要素向高效企業(yè)流轉(zhuǎn)，高效企業(yè)發(fā)揮技術(shù)和經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，從而帶動(dòng)企業(yè)資本運(yùn)營效率的提高。3.租賃，通過租賃避開一次性大投入的困擾，迅速擴(kuò)大規(guī)模4.裂變-聚合-再裂變-再聚合，不斷尋找合作伙伴，繁殖新的利潤增長點(diǎn)，讓資產(chǎn)在流動(dòng)中增值。5.嫁接改造6.“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”，打破行業(yè)界限、區(qū)域界限，多元化、主體化，多方融資、多方投資、多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品。7.無形資本運(yùn)營問題：1、貴公司可進(jìn)行資本運(yùn)營的方式選擇有哪些？2、資本運(yùn)營與兼并收購的關(guān)系？2/6/202311三、如何尋找好的資本運(yùn)營項(xiàng)目

選擇新的利潤增長點(diǎn)的四大原則：經(jīng)濟(jì)學(xué)原則（需求的收入彈性>1，邊際成本遞減，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大）比較優(yōu)勢(shì)原則（與別人比，與自己比）產(chǎn)業(yè)政策原則技術(shù)選擇原則2/6/202312四、資本運(yùn)營與企業(yè)財(cái)務(wù)管理一般內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容：資金的籌集——籌資管理資源的配置——資產(chǎn)管理資源的耗費(fèi)——成本管理資金的回收——產(chǎn)品定價(jià)、銷售收入管理資金的分配——分配管理、股利決策財(cái)務(wù)計(jì)劃——全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析——為財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、診斷服務(wù)2/6/202313四、企業(yè)資本運(yùn)營與財(cái)務(wù)管理外部資本運(yùn)營的內(nèi)容：資金的籌集——直接上市或買殼/借殼上市資金的投放——用于項(xiàng)目投資或購并，注意風(fēng)險(xiǎn)控制資金的耗費(fèi)——要算I/O帳，資金的耗費(fèi)是為了資本的增值和裂變資金的回收——資本運(yùn)營中的定價(jià)決策資金的分配——追求“雙贏”和“多贏”資本運(yùn)營策劃——全面細(xì)致，要有前瞻性，須聘請(qǐng)法律專家和投資銀行專家、財(cái)務(wù)專家共同參與資本運(yùn)營分析——關(guān)鍵是價(jià)值評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

結(jié)論——資本運(yùn)營就是高級(jí)財(cái)務(wù)管理！2/6/202314資本運(yùn)營的主要環(huán)節(jié)資本運(yùn)營預(yù)測(cè)（定性、定量）資本運(yùn)營投資決策（確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型）資本運(yùn)營計(jì)劃（目標(biāo)、時(shí)間、人員、經(jīng)費(fèi)、管理）資本運(yùn)營控制（前饋控制、適時(shí)控制、反饋控制）資本運(yùn)營分析（比較分析、比率分析、趨勢(shì)分析、結(jié)構(gòu)分析、單項(xiàng)分析、綜合分析、財(cái)務(wù)分析、非財(cái)務(wù)分析、機(jī)會(huì)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、戰(zhàn)略分析等）2/6/202315五、資本運(yùn)營的模式及案例1.聚變(NS)2.克隆裂變3.衰變（降縣）4.要素積聚5.灌木叢+扎木成排6.四兩撥千斤7.四優(yōu)驅(qū)動(dòng)+名牌擴(kuò)張8.小馬拉大車9.攀高結(jié)貴10.鏈?zhǔn)搅炎?1.白楊樹12.多元化13.水果拼盤14.mbo15.國際化.2/6/202316克隆發(fā)展模式——可口可樂、湛江HX集團(tuán)優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)小2/6/202317“白楊樹”發(fā)展模式——廣州TAIB公司自己成長——聯(lián)想、天普生化2/6/202318要素積聚發(fā)展模式——廣東JinG公司技術(shù)把要素都集中起來，但容易低估風(fēng)險(xiǎn)！2/6/202319“四優(yōu)”驅(qū)動(dòng)+名牌擴(kuò)張發(fā)展模式——此模式對(duì)政府主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的地區(qū)比較適合名牌優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)秀企業(yè)家舉一個(gè)反面的案例2/6/202320我對(duì)該公司目前現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)

下一步如何走將至關(guān)重要！2/6/202321“灌木叢”+“扎木成排”發(fā)展模式——中山各鎮(zhèn)、中集集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)：容易發(fā)生惡性競爭！2/6/202322“四兩撥千斤”發(fā)展模式——東莞LangH公司特別提醒：風(fēng)險(xiǎn)非常大！搞不好就——2/6/202323鏈?zhǔn)桨l(fā)展模式——廣東WinS集團(tuán)飼料2/6/202324“小馬拉大車”發(fā)展模式——廣東奧園收購武漢成成文化2/6/202325“攀高結(jié)貴”發(fā)展模式——wanrong制藥廠——臺(tái)灣致福公司2/6/202326MBO與SMBO發(fā)展模式——東莞DongH公司、上市公司美的股份、宇通客車等我們管理層要收購你的公司關(guān)鍵：有人要賣，有人想買，價(jià)格合理，又能融得到資即買得起。2/6/202327多元化發(fā)展模式——廣州DEH公司、廣東YI’AN集團(tuán)特別提示：風(fēng)險(xiǎn)非常大！一個(gè)典型的案例。汽車房地產(chǎn)高科技IT集團(tuán)皮具、制衣注意業(yè)務(wù)相關(guān)性，不相關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)非常大！2/6/202328一個(gè)真實(shí)的多元化發(fā)展的案例1、制造2、流通3、房地產(chǎn)4、高科技5、金融證券6、權(quán)力杜邦、美孚、GE、云天化、道爾博貿(mào)易公司IT、生物工程證券公司房地產(chǎn)投資公司2/6/202329國際化發(fā)展模式——廣東天普藥業(yè)公司、中集、聯(lián)想、四通、創(chuàng)維2/6/202330杠桿、杠桿發(fā)分類及杠桿要素經(jīng)濟(jì)杠桿宏觀經(jīng)濟(jì)杠桿微觀經(jīng)濟(jì)杠桿六、資本運(yùn)營中的杠桿應(yīng)用2/6/202331廣義的杠桿政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)林肯——獨(dú)立宣言鄧小平——一國兩制投資決策選擇一個(gè)與其它投資者、合作者、支持者共同的利益點(diǎn)——“支點(diǎn)”設(shè)計(jì)一套行之有效的運(yùn)作機(jī)制和調(diào)動(dòng)各方面積極性利益分配機(jī)制。——“力臂”通過杠桿原理的作用，使自己有限的資本與他人較大的資本相結(jié)合，從而調(diào)度運(yùn)作更大的資本，實(shí)現(xiàn)更大的資本規(guī)模效益。六、資本運(yùn)營中的杠桿應(yīng)用2/6/202332六、資本運(yùn)營中的杠桿應(yīng)用企業(yè)資本運(yùn)營目標(biāo)企業(yè)核心競爭力目標(biāo)對(duì)現(xiàn)有資源的吸引力及相關(guān)性各類資源的綜合請(qǐng)您思考：

貴公司開展資本運(yùn)營，其支點(diǎn)和力臂各是什么？2/6/202333七、資本運(yùn)營易犯的錯(cuò)誤盲目多元化超過自己的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，過度冒險(xiǎn)投資的短期行為一味模仿和跟風(fēng)只向內(nèi)不向外只向外不向內(nèi)低估了資本運(yùn)營的難度踏入了低成本擴(kuò)張的陷阱激素綜合癥成本過高地溢價(jià)2/6/202334

八、資本運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)1.控股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)——股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2.違約風(fēng)險(xiǎn)——信用和信譽(yù)調(diào)查3.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)——市場(chǎng)及營銷管理4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)——資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)——資產(chǎn)評(píng)估和產(chǎn)權(quán)交易定價(jià)設(shè)計(jì)2/6/202335八、資本運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)6.多角化風(fēng)險(xiǎn)——注意行業(yè)的關(guān)聯(lián)性7.投資和再投資風(fēng)險(xiǎn)——投資決策的可行性研究8.整合風(fēng)險(xiǎn)——購并后的文化、人事決策9.法律風(fēng)險(xiǎn)——政策法規(guī)研究10.黑箱操作風(fēng)險(xiǎn)——聘用專業(yè)機(jī)構(gòu)，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全面的調(diào)查2/6/202336九、國內(nèi)資本運(yùn)營實(shí)務(wù)（一）收購與兼并（簡稱購并）（二）購并的程序（三）購并重組的主要方式（四）購并后的整合（五）反收購策略2/6/202337（一）收購與兼并（簡稱購并）

購并概念：指企業(yè)通過收購債權(quán)、控股、直接出資、出股購買等手段取得其他企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)，使其失去法人資格（將其吞并），或改變其法人實(shí)體的行為（將其變成為本企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)）。其結(jié)果一般是將兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)。通常是由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收另一家或更多的公司。2/6/202338（一）收購與兼并購并動(dòng)機(jī)：——追求利潤。通過購并提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，獲得資本收益——競爭壓力。尋求企業(yè)降低單位成本的途徑和方式。2/6/202339（一）收購與兼并購并效應(yīng)——經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)——財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)——企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)——市場(chǎng)份額效應(yīng)——發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)2/6/202340（一）收購與兼并以現(xiàn)金購買資產(chǎn)以現(xiàn)金購買資產(chǎn)股份或股票以股票購買資產(chǎn)從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債。以股票交換股票的兼并。購并方法：2/6/202341（一）收購與兼并橫向購并擴(kuò)大市場(chǎng)的購并縱向購并混合購并購并形式：2/6/202342（二）購并的程序

第一步購并的董事會(huì)決議

新設(shè)合并董事會(huì)決議內(nèi)容：吸收合并董事會(huì)決議內(nèi)容：

（1）擬進(jìn)行聯(lián)合的諸公司的名稱（1）擬進(jìn)行并購的雙方公司及聯(lián)合成立的公司名稱。名稱。（2）聯(lián)合的條款與條件。（2）購并條件。（3）把每個(gè)公司的股份轉(zhuǎn)換為新（3）將被購并公司股份轉(zhuǎn)換設(shè)公司的股份、債券或其他證券，為存續(xù)公司或任何其他公司全部或部分地轉(zhuǎn)換為現(xiàn)款或其他財(cái)?shù)墓煞?、債券或其他證券，產(chǎn)的方式及基礎(chǔ)?；蛘呷炕虿糠值剞D(zhuǎn)換為現(xiàn)（4）就新設(shè)公司而言，依公司法設(shè)款或其他財(cái)產(chǎn)的支付方式。立的公司章程所必須載明的所有聲明。（4）購并引起的存續(xù)公司（5）被認(rèn)為對(duì)擬進(jìn)行合并所必需的章程的任何更改的聲明?；蛩线m的其他條款。（5）有關(guān)購并所必需的或合適的其他條款。1、一般程序2/6/202343（二）購并的程序

第二步股東大會(huì)討論并批準(zhǔn)購并的決議第三步雙方簽訂購并合同1、一般程序2/6/202344（二）購并的程序2、上市公司購并程序——要約收購程序——協(xié)議收購程序2/6/202345（二）購并的程序要約收購程序——一般程序——特殊程序2/6/202346（二）上市公司購并的程序

要約收購協(xié)議收購依法轉(zhuǎn)讓上市公司購并程序一般程序持股披露特殊程序終止上市交易

作出報(bào)告強(qiáng)制出售發(fā)出要約并公告變更公司性質(zhì)作出承諾失去法人資格更換原有股東履行合同收購結(jié)束后的報(bào)告及公告對(duì)收購人部分作出限制談判簽約報(bào)告及公告編制并公布公開說明書履行合同履行合同2/6/202347（三）購并重組的主要方式——?jiǎng)冸x出售劣質(zhì)資產(chǎn)和債務(wù)重組——投資再生性資產(chǎn)、變更和增加主業(yè)——盤活原有資產(chǎn)——資產(chǎn)置換——托管——捐贈(zèng)2/6/202348（四）購并后的整合——戰(zhàn)略整合——文化整合——人員整合——管理整合——財(cái)務(wù)及資產(chǎn)整合2/6/202349（五）反收購策略——反收購的法律策略——反收購的管理策略——反收購的股票交易策略2/6/202350（五）反收購策略反收購法律策略——保護(hù)正當(dāng)競爭法律——證券交易法律2/6/202351（五）反收購策略反收購管理策略——保持控股地位——相互持股——通過保障管理層利益提高收購方收購成本——尋求股東支——毒丸（吞食毒丸是指目標(biāo)公司為避免被其他公司收購，采取一些會(huì)對(duì)自身造成嚴(yán)重傷害的行動(dòng)，以降低自己的吸引力，故又稱為“焦土戰(zhàn)略”?！Φ舭ぁ薷墓菊鲁蹋黾印膀?qū)鯊劑”或“反收購”條款2/6/202352（五）反收購策略反收購的股票交易策略——帕克曼式防御——股份回購——員工持股計(jì)劃——管理層收購——財(cái)產(chǎn)鎖定——死亡換股2/6/202353國外常用的資本運(yùn)營方式介紹

（一)杠桿收購（二)跨國購并（三)公司分拆（四)MBO收購（五)反收購（六)垃圾債券2/6/202354——并購規(guī)則同一口徑的對(duì)話規(guī)范化的財(cái)務(wù)體系團(tuán)隊(duì)合作精神充分了解并購方可能使用的評(píng)估方法2/6/202355——并購的標(biāo)準(zhǔn)：并購公司能為被并購公司帶來什么貢獻(xiàn)（包括管理、技術(shù)、營銷、資金等）并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間應(yīng)有共同文化或至少有文化姻緣，才有可能通過并購來開展多種經(jīng)營并購方必須尊重被并購方的產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶等在并購后的一年內(nèi)，并購方必須能夠向被并購方提供足夠的高級(jí)經(jīng)營管理人員在并購后的一年內(nèi)要讓兩個(gè)企業(yè)的管理隊(duì)伍中一批人才得到晉升，充分體現(xiàn)并購給管理者帶來成長的機(jī)會(huì)和信心摘自——鈹?shù)?德魯克《管理前沿》2/6/202356——盡職調(diào)查法律盡職調(diào)查財(cái)務(wù)盡職調(diào)查業(yè)務(wù)盡職調(diào)查2/6/202357——中介公司的作用投資銀行會(huì)計(jì)師事務(wù)所律師事務(wù)所兼并事務(wù)所產(chǎn)權(quán)交易所銀行2/6/202358被并購方有收購方互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源收購方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的評(píng)估收購是善意的收購方有寬松的財(cái)務(wù)狀況（現(xiàn)金）被購公司保持中低程度負(fù)債具有管理變化的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活和適宜性持續(xù)重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新經(jīng)過保持優(yōu)勢(shì)取得協(xié)調(diào)作用和競爭優(yōu)勢(shì)迅速有效地整合，可能較低費(fèi)用購得最具有互補(bǔ)性的公司，避免超額支付比較容易獲低成本融資快速有效的整合為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)在市場(chǎng)上保持長期充分競爭優(yōu)勢(shì)結(jié)果成功并購的特征——購并的結(jié)果和成功并購的特征2/6/202359——CISCO思科收購的五條原則有可分享的愿景目標(biāo)為被并購公司員工創(chuàng)造短期利益與公司的戰(zhàn)略融合，給客戶更大附加值文化兼容在地理位置上與公司運(yùn)營比較接近2/6/2023602/6/202361十、企業(yè)成功購并三要素能給公司帶來持續(xù)的盈利能力避免支付過高的成本溢價(jià)購并后的文化和人事整合請(qǐng)大家分析如下案例——聯(lián)想8780萬港幣收購漢普51%的股份2/6/202362案例分析——NS資產(chǎn)經(jīng)營公司1、總體目標(biāo)我認(rèn)為，NS資產(chǎn)經(jīng)營公司對(duì)自己的定位應(yīng)該是一個(gè)城市運(yùn)營商使命。公司開展資本運(yùn)營的目標(biāo)是依托自身強(qiáng)大的政府主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)、地理優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)和珠江三角洲經(jīng)濟(jì)圈大背景，通過以產(chǎn)權(quán)資本為龍頭，開展全方位的資本運(yùn)營，為公司進(jìn)行投資、融資，順利實(shí)現(xiàn)廣州市政府開發(fā)NS的宏偉愿景；把NS的品牌不斷做大、做強(qiáng)，讓世界了解NS，使NS面向全世界開放，全面提升NS的核心競爭力。2/6/2023632、具體目標(biāo)融資——投資資本運(yùn)營——品牌增值賺取利潤——回報(bào)股東和政府案例分析——NS資產(chǎn)經(jīng)營公司2/6/202364案例分析——NS資產(chǎn)經(jīng)營公司

NS與其他地區(qū)的差距分析（國內(nèi)外）如NS與上海浦東的差距在哪里？——NS和上海浦東的定位有何不同——發(fā)展目標(biāo)方面——硬件方面——軟件方面——資金實(shí)力方面——管理水平方面2/6/202365

NS資產(chǎn)經(jīng)營公司的SWOT分析優(yōu)勢(shì)：幾何中心位置地理環(huán)境優(yōu)越廣東省、廣州市地方政府支持深水港政府和社會(huì)的期望值極高威脅：深圳大力發(fā)展物流、港口，與NS開發(fā)有一定重疊高層人事影響是個(gè)變數(shù)香港部分力量的阻擾機(jī)會(huì)：高速發(fā)展的大環(huán)境大珠江三角洲的經(jīng)濟(jì)環(huán)境廣東民營經(jīng)濟(jì)力量強(qiáng)大劣勢(shì)：政企關(guān)系中央政府支持不夠宏觀政策優(yōu)惠不多人才問題稅收方面處于劣勢(shì)2/6/202366案例分析——NS資產(chǎn)經(jīng)營公司NS資本運(yùn)營的關(guān)鍵——思想是先導(dǎo)體制是核心環(huán)境（軟環(huán)境/硬環(huán)境）是基礎(chǔ)人才是關(guān)鍵決策水平最重要——NS當(dāng)前的重中之重是正確的投資決策和成功的項(xiàng)目管理！2/6/202367案例分析——NS資產(chǎn)經(jīng)營公司NS資本運(yùn)營的各種“紐帶”——行政紐帶資產(chǎn)紐帶契約紐帶其它紐帶經(jīng)營公司與廣州市政府的關(guān)系經(jīng)營公司與各級(jí)財(cái)政的關(guān)系經(jīng)營公司與各家銀行的關(guān)系經(jīng)營公司與各大國有企業(yè)的關(guān)系經(jīng)營公司與有關(guān)民營企業(yè)的關(guān)系2/6/202368案例分析——NS資產(chǎn)經(jīng)營公司

核心層企業(yè)松散層企業(yè)（契約）半緊密層企業(yè)（參股）緊密層企業(yè)（控股）NS資產(chǎn)經(jīng)營公司核心層企業(yè)（全資）廣州市政府各種紐帶關(guān)系2/6/202369案例分析：別讓大魚輕易下口——被購并方的策略案例二：

思科系統(tǒng)公司收購CerentCorp2/6/2023701、收購方和被收購方收購方：思科系統(tǒng)公司思科是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的霸主。從1993年開始，思科通過令人眼花繚亂的收購動(dòng)作成為高技術(shù)領(lǐng)域中一個(gè)樣板，它創(chuàng)造了一年兼并21家企業(yè)的記錄，在關(guān)健性的收購前已經(jīng)擁有Cerent公司9%的股權(quán)。被收購方：Cerent公司Cerent公司擁有實(shí)現(xiàn)低成本和電腦信息光纖線路傳輸?shù)年P(guān)健技術(shù)，員工約400名，從成立到被收購前的銷售總和為1000萬美元。2/6/2023712、合作過程

1999年8月11日，雙方就兼并事宜開始談判，一開始力盡筋疲提出收購Cerent公司的價(jià)格為40多億美元。Cerent公司的首席執(zhí)行官魯索先生壯著膽子要價(jià)69億美元。最后雙方商定用1億思科公司的股票(市值約為63億美元)來收購Cerent公司91%的股票。談判只花了三天零兩個(gè)半小時(shí)。2/6/2023723、思科買得貴了還是賤了？這無疑是一場(chǎng)令人目瞪口呆的游戲。這也是思科最為人所稱道的一場(chǎng)并購案。Cerent公司從成立到并購前的銷售總和僅為1000萬美元，卻賣出了63億美元的天價(jià)。表面上看不可思議，但對(duì)于思科來說，它確實(shí)值這么多，Cerent不但技術(shù)先進(jìn)，而且銷售隊(duì)伍一流，他們的客戶不斷增加，銷售額不飆升。由于光纖是信息社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施。他們的前景十分看好，實(shí)際上交易發(fā)生六個(gè)月以后就有人認(rèn)為這個(gè)價(jià)錢便宜了。2/6/2023734、賣方的膽識(shí)

回過頭來看這筆交易，作為Cerent公司的CFO，魯索先生在討價(jià)還價(jià)中表現(xiàn)出來的膽識(shí)令人欽佩。很顯然一開始魯索先生自己也不清楚Cerent這個(gè)銷售額僅1000萬美元的小公司對(duì)于思科意味著什么，但是思科在收購前對(duì)Cerent公司的詳細(xì)考查和40億美元的開價(jià)立刻使他意識(shí)到自己公司非同一般。所以在談判中采取了比較強(qiáng)硬的態(tài)度，除了在價(jià)格上的較量外，對(duì)于員工的補(bǔ)貼等都得到了思科很大的讓步。魯索堅(jiān)持說如果沒有他的同意，原Cerent公司的任何員工都不會(huì)被解雇或做重大工作變動(dòng)。按常規(guī)，思科公司在收購一個(gè)公司后，這樣的政策只執(zhí)行一年，但對(duì)于Cerent公司的員工作的安排都是打破先例的。思科還提高了工資，修改了各種費(fèi)用補(bǔ)貼，甚至允許員工預(yù)約休假。2/6/2023745、談判的火候從這個(gè)案例可以看出，談判過程的不確定性非常大。如果思科公司一開始開價(jià)10億美元，最終成交價(jià)可能就只是12億美元而已。如果計(jì)算Cerent公司的凈資產(chǎn)，可能至多5000萬美元，究竟為什么思科愿意支付如此高昴的費(fèi)用呢？2/6/2023756、如何確定交易價(jià)格？從理論上講，并購方愿意支付的費(fèi)用小于被收購方能夠給它帶來的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值很可能是被收購方凈資產(chǎn)的幾十倍甚至上百倍，而成交價(jià)格和這個(gè)之間的差額，就取決于雙方討價(jià)還價(jià)的能力。如果被收購方要減少這個(gè)差額，就一定要知道收購方愿意支付的價(jià)格，實(shí)際上就是要分析自己被對(duì)方收購后帶來的價(jià)值有多大，這是最關(guān)健的問題。2/6/2023767、賣方如何保護(hù)自己的利益？

還應(yīng)該注意：交易價(jià)格并不是唯一值得關(guān)注的因素。上面提到的“洗衣粉廠并購案”,如果在并購時(shí)該廠能夠在合同條款中規(guī)定好并購方的義務(wù),例如生產(chǎn)設(shè)施投資建設(shè)規(guī)劃,自有品牌的使用年限等，就可以有效防止惡意的后果。在談判中值得注意的除了一些為保證自身發(fā)展而設(shè)立的限制性條款外，還要注意交易的支付方式、員工或股東的優(yōu)先權(quán)、利益保護(hù)等。

2/6/2023778、學(xué)會(huì)換位思考并購談判過程的不確定性非常大,成交價(jià)格取決于雙方討價(jià)還價(jià)的能力.被并購方一定要知道并購方愿意支付的價(jià)格,實(shí)際上也就是要分析自己被對(duì)方并購后給對(duì)方帶來的價(jià)值有多大.