《萬達人力資源管理研究（論文）》

萬達企業(yè)人力資源的問題及決策1引言 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3研究內(nèi)容 22文獻綜述 22.1人力資源 22.2人力資源管理對企業(yè)的重要意義 33萬達集團人力資源管理的現(xiàn)狀分析 33.1萬達集團簡介 33.2萬達集團人力資源的現(xiàn)狀 33.2.1人力資源現(xiàn)狀 33.2.2人力資源管理的現(xiàn)狀 43.3萬達集團人力資源管理存在的問題 53.3.1缺乏合理的人力資源規(guī)劃 53.3.2招聘配置不合理 53.3.3培訓針對性差 53.3.4缺乏合理的薪酬激勵制度 64萬達集團人力資源管理的對策 64.1制定合理的人力資源規(guī)劃 64.3完善人力資源招聘工作 74.3完善人力資源培育體系 74.4完善薪酬激勵機制 75結(jié)論 8參考文獻 9致謝 10參考文獻 101引言1.1研究背景在國際經(jīng)濟競爭和經(jīng)濟一體化日益激烈的背景下，世界各國采取了有效的人力資源管理和開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源已成為最寶貴的“第一資源”。如今，世界各地的企業(yè)管理者都將科學有效的員工管理視為一種重要的安居和生存方式，并已成為衡量現(xiàn)代企業(yè)參與競爭程度的重要指標。因此，人力資源的開發(fā)和管理也日益受到重視。在國外,作為人力資源管理、戰(zhàn)略管理導向的人,每個領域的實踐,如招聘、培訓、績效、薪酬、職業(yè)生涯設計與員工的關(guān)系等,也有大量的研究成果,不斷更新。對于大多數(shù)中國企業(yè)，人力資源開發(fā)管理仍然是一個相對較新的管理領域。中國的房地產(chǎn)行業(yè)無疑是全民最受關(guān)注的行業(yè)之一，但發(fā)展較晚，供求關(guān)系不平衡，隨著行業(yè)的發(fā)展及消費者的更加理性，房地產(chǎn)企業(yè)正面臨全面的轉(zhuǎn)型的壓力，市場進入充分競爭階段，行業(yè)集中度將越來越高，自2014年以來的二二線城市房價呈持續(xù)下降趨勢已經(jīng)印證了這一點，為適應這種市場的變化，房地產(chǎn)企業(yè)必須從相對粗放的管理轉(zhuǎn)向相對精細的管理，向管理要效益，人力資源管理在企業(yè)中的作用將更加突顯。1.2研究意義雖然越來越多的公司認識到人力資源管理的重要性，但他們?nèi)匀皇褂脗鹘y(tǒng)的人事管理模式，管理水平顯然落后，不能發(fā)揮很大的作用。如何加快房地產(chǎn)企業(yè)管理改革的步伐，實現(xiàn)人力資源的理論創(chuàng)新和實踐運行，仍然是一項長期而艱巨的任務。目前，關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理問題的研究不多，對萬達集團的案例研究更是少之又少，本文將以萬達集團為例進行研究，有利于豐富我國有關(guān)房地產(chǎn)人力資源管理方面的理論研究體系，局有一定的理論意義；本文的研究還可以為萬達集團找出人力資源管理存在的問題，并提出相應的改善對策，從而提高萬達集團人力資源管理的水平，為萬達集團在競爭中生存下來及持續(xù)經(jīng)營鋪就基礎。1.3研究內(nèi)容本文共分為五個部分：第一部分介紹了本文的選題背景、研究目的與意義及主要的研究內(nèi)容。第二部分主要對與此論文主題相關(guān)的人力資源管理理論、文獻進行了歸納與概述，為后續(xù)的分析、研究提供理論基礎。第三部分從萬達集團概況、人員資源狀況、人力資源管理、人力資源管理存在的問題等多方面概述公司人力資源情況，發(fā)現(xiàn)存在缺乏合理的人力資源規(guī)劃、招聘配置不合理、培訓針對性差、缺乏合理的薪酬激勵制度等問題。第四部分主要對萬達集圖人力資源管理的對策進行分析，指出了制定合理的人力資源規(guī)劃、完善人力資源招聘工作、完善人力資源培育體系、完善薪酬激勵機制等對策。第五部分主要是對整篇論文研究進行總結(jié)性概述。2文獻綜述2.1人力資源“人力資源”一詞是由當代管理學的開創(chuàng)人彼特·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中第一次提出。他指出:與其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人。彼特·德魯克和懷特·巴克等管理學家都非常強調(diào)對人力資源的管理活動，認為這種管理活動是整個企業(yè)價值鏈的重要鏈條，強調(diào)人是管理的中心。人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。2.2人力資源管理對企業(yè)的重要意義人力資源管理對企業(yè)來說有著如下重大意義：一是促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)中，人力資源管理不僅能幫助企業(yè)更好地進行人員管理，還能激發(fā)人員的工作積極性，充分發(fā)揮人才的主觀能動性，通過人力資源管理驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部各項資源高效運轉(zhuǎn)，幫助公司充分對人才進行利用，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。二是有助于公司的規(guī)范化管理。人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎，人力資源具有自身獨特的地方，需要確立其主體地位，需要得到尊嚴、價值和權(quán)利，有自己特殊的物質(zhì)和精神的需求，只有獲得了自身生存發(fā)展所必須的條件，才能為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。企業(yè)在管理人力資源的過程中，可以充分規(guī)范人員的工作行為，使其減少公司的管理成本，保障企業(yè)的正常經(jīng)營。三是有助于促進勞資雙方自身發(fā)展。和諧的勞資關(guān)系正是在尊重勞資雙方自身要求的前提下，根據(jù)勞資雙方訂立的契約來履行自己的義務，保障自己的權(quán)益，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，勞資雙方都受益，真正發(fā)揮整個社會人力資源的優(yōu)勢。和諧的勞資關(guān)系促進企業(yè)人力資源的有序管理，有助于企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。3萬達集團人力資源管理的現(xiàn)狀分析3.1萬達集團簡介大連萬達集團股份有限公司（簡稱萬達集團或萬達），創(chuàng)立于1988年，是一家綜合性跨國集團，業(yè)務涵蓋四大行業(yè)：連鎖店，文化旅游，商業(yè)地產(chǎn)和電子商務。截至2019年年底，企業(yè)資產(chǎn)7000億元，年收入2326億元。萬達從參與大連市西崗區(qū)北京街舊城改造起步，以獨創(chuàng)的發(fā)展模式在20世紀90年代興起的眾多房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，如今，在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居龍頭地位，集團旗下的萬達商業(yè)面積就高達2831萬平方米，在全國擁有101加連鎖酒店和185座萬達廣場。萬達集團在2012年明確提出了企業(yè)的國際化發(fā)展方針。至此，萬達開始了其國際化拓展之旅。萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)為核心，對其產(chǎn)業(yè)進行了多元化擴張，經(jīng)過調(diào)整，連鎖百貨、高級酒店、商業(yè)地產(chǎn)和文化旅游己成為萬達目前的核心產(chǎn)業(yè)。3.2萬達集團人力資源的現(xiàn)狀3.2.1人力資源現(xiàn)狀萬達集團目前在全國多個城市有房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，除了房地產(chǎn)開發(fā)外，集團還經(jīng)營酒店、院線、文化旅游、商業(yè)管理等多種業(yè)務，由于房地產(chǎn)開發(fā)是其核心業(yè)務，本文將重點分析房地產(chǎn)業(yè)務方面的人力資源情況。萬達集團房地產(chǎn)開發(fā)及與房地產(chǎn)開發(fā)緊密相關(guān)的商業(yè)管理及物業(yè)管理總?cè)藬?shù)在8000人以上，其中以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務的萬達集團員工人數(shù)約為4500余人，本文主要研究對象為此部分員工的人力資源管理問題及對策。1、管理人員情況。此分析所指管理人員是指在萬達集團帶團隊的人員，目前萬達集團管理層人數(shù)較多，部分管理人員的管理水平、全局觀念、效率意識有待提升，從而導致管理幅度普遍較小，其平均管理幅度大約在1：5.6，低于同行1：8的平均管理幅度，組織不夠扁平化，管理人員配置過多，管理效率較低。2、學歷情況。本科及碩士學歷占比87%左右，大專及以下學歷者占比較低。本科學歷主要集中在設計系統(tǒng)，其次為人事企管系統(tǒng)及工程項目開發(fā)，工程項目開發(fā)整體人數(shù)較多。大專學歷主要集中在營銷系統(tǒng)，其次為財務系統(tǒng)，營銷及財務系統(tǒng)置業(yè)顧問及出納、收款員等基層崗位較多，萬達集團員工整體學歷情況較好，表明該公司員工有一個較好的培養(yǎng)基礎。3、齡分布情況。萬達集團員工平均年齡為35歲，目前年齡主要集中在28-45歲區(qū)間的員工。28-35歲的員工層是中基層隊伍中骨干及重點崗位較為集中的年齡層，屬于職業(yè)成長期，36-45歲期間的員工為“扛大梁”的中堅力量，主要為管理人員和技術(shù)骨干。25歲及以下的員工占比較少，多為88后，甚至90后員工，目前屬于培養(yǎng)期，多數(shù)處于輔助崗位。房地產(chǎn)企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為萬達集團員工年齡層分布較為合理。這種員工年齡結(jié)構(gòu)較有活動與沖勁，與萬達集團處十高速成長的階段是匹配的。4、職稱情況。在萬達集團員工中，目前擁有初級、中級及高級專業(yè)職稱類人員比例較低，部分員工進一步學習意愿不強，企業(yè)對此也沒有特別關(guān)注，主要分布在工程、設計、成本管理等技術(shù)崗位，從與同行業(yè)企業(yè)對比來看，萬達集團的中高級專業(yè)人員偏少。參見表3-405、員工離職情況。從2019年度數(shù)據(jù)分析，截止到2019年底，萬達集團正式員工主動離職人員中：財務管理人員離職率超過20%,設計人員離職率達到17%，管理類及職能類人員離職率較低。整體而言，專業(yè)技術(shù)類人員離職率較高，尤其是成本類及設計類人員，從市場供需角度看，該部分人員也是市場上爭奪較為激烈的人才群體，市場需求量大，外部機會多，企業(yè)留人難度較大。3.2.2人力資源管理的現(xiàn)狀萬達采取中央集權(quán)及倒金字塔結(jié)構(gòu)的組織管理模式，人力資源管理高度集權(quán)，其人員招聘、薪酬等均由集團總部統(tǒng)一管理，是集權(quán)管理的典型代表。萬達的中高端人才管理全部在總部招聘、總部管理，但人才來源全國化、全球化。由于萬達項目的高速擴張，人才需求量大，近幾年大量任用空降兵。萬達擁有高薪酬政策及長期激勵機制，同時，由于國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展對人才的需求，和萬達大量使用新員工產(chǎn)生的文化稀釋，使其人員流失率較高。萬達地產(chǎn)員工的工作壓力在業(yè)界有名，說明其考核體系及壓力傳遞機制較為到位。。3.3萬達集團人力資源管理存在的問題3.3.1缺乏合理的人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和既定目標來預測未來員工的素質(zhì)和數(shù)量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎和重要環(huán)節(jié)。人力資源管理是科學選拔優(yōu)秀人才，提高其能力的管理體系，間接影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展。企業(yè)管理者應充分認識到人力資源管理的重要性，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，努力提高員工的素質(zhì)和能力，這就要求對員工的教育、培訓和可持續(xù)發(fā)展進行規(guī)劃。然而，在人力資源管理方面，上海瑞集基本上缺乏人力資源規(guī)劃，人才選拔基本上是基于人才經(jīng)驗。萬達集團由于近年來發(fā)展迅速，企業(yè)自成立以來沒有系統(tǒng)梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部只是明確商業(yè)地產(chǎn)為其主要發(fā)展方向，沒有系統(tǒng)的對外部環(huán)境及內(nèi)部資源進行分析，未有明確戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)路徑，具體表現(xiàn)在發(fā)展區(qū)域及產(chǎn)品規(guī)劃上都不明確等。這種不確定性從投資的角度來看，企業(yè)投資計劃帶有很大的隨機性，相應地帶來了內(nèi)部人力資源需求的隨機性。同時，當面臨好的拿地機會時，很少考慮人才供給方面的因素，或者說人力資源規(guī)劃沒有進入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面，不是企業(yè)決策的主要考慮因素。3.3.2招聘配置不合理招聘是企業(yè)獲取人才的一種方式。在招聘過程中，萬達集團通過獵頭公司，主要尋找中高級人才，但目前萬達集團已經(jīng)和全國所有著名的獵頭公司建立了業(yè)務聯(lián)系，每年用于獵頭的費用超千萬元，成本費用過高，為了降低招聘成本，萬達集團還會定期召開高端人才招聘會，專門負責招聘經(jīng)理人階層，同時采取校園招聘、網(wǎng)絡招聘、報紙、雜志、電視的媒體招聘、公司內(nèi)部提拔等招聘方式，而且不同的招聘渠道針對不同的人才。在招聘過程中，萬達集團除了一些員工合理的招聘程序之外，大多數(shù)經(jīng)理或內(nèi)部員工自行選擇任命人員的方法。招聘的主要目的是把合適的人安排在合適的地方。萬達集團缺少完整的人員甄選計劃，缺乏戰(zhàn)略性。當企業(yè)需要員工的時候，才開始發(fā)布廣告，收取和篩選簡歷，安排面試，接著確定人選選定后就把人員移交到用人部門，最后招聘工作就結(jié)束了而在這樣一次招聘工作中，人力資源部只是擔任了一個“中介”的角色。用人部門和人力資源部沒有一個具有戰(zhàn)略性的計劃，用人單位不能準確傳達空缺崗位的真實需求，而人力資源部也難以了解空缺崗位的重要性。人崗不匹配只會無故增加集團的招聘成本和用人風險。3.3.3培訓針對性差萬達集團成立了萬達學院，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，可同時容納3000名學員，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統(tǒng)培訓。萬達學院由教學樓、行政樓、室內(nèi)體育館、室外運動場、企業(yè)展覽館、宿舍、餐廳等組成，并配備一流的教學服務設施。但在具體的培訓工作開展的過程中依然存在或多或少的問題。公司對人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)本身的發(fā)展需要，需要大量引進外部人才，而市場人才供給不足導致了招聘難度大。對于萬達集團而言，目前綜合型經(jīng)營管理人才及專業(yè)技術(shù)人才緊缺，其中的重要原因是我國以房地產(chǎn)專業(yè)技術(shù)人才的教育滯后市場的需求。一個能獨當一面的項目經(jīng)理除需具備相關(guān)的專業(yè)背景，最少需要五年以上的房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，一個城市公司總經(jīng)理，至少需要十年以上的培養(yǎng)，但是目前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度太快，人才培養(yǎng)的速度遠遠跟不上企業(yè)的用人需求，不能在短期內(nèi)滿足行業(yè)發(fā)展需要。這使得企業(yè)在人員使用時存在將就用人、遷就用人、勉強用人的情況，既在企業(yè)有人才需求但又不能通過招聘滿足的條件下，出現(xiàn)降格用人或滿足一些所需求人才不合理要求的情況。3.3.4缺乏合理的薪酬激勵制度事實上，激勵是讓員工通過滿足他們的需求努力實現(xiàn)組織目標的過程。每個人都有做事的動機。在一定程度上，激勵機制的建立使員工把工作作為實現(xiàn)人生目標的一種方式，這使他們更愿意工作。激勵機制的設計在很大程度上決定著員工的積極性，影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)。近年來，雖然萬達集團能夠根據(jù)時代的發(fā)展和生存需要探索和完善管理體制改革，并取得了一定的成績，但與現(xiàn)代人力資源管理仍有很大差距，激勵機制尚未建立和完善。萬達集團的待遇水平雖然相比房地產(chǎn)行業(yè)平均水平要高，但薪酬管理缺乏激勵性，人員的薪酬長期維持不變，極大地打擊了人員的工作積極性。相比其他崗位的員工來說，銷售人員的薪酬待遇較高，但大部分都靠傭金和提成，其他的福利項目設置較少，并且精神激勵不足。在報酬體系設置上單一，只有現(xiàn)金激勵幾種方式，沒有引入更加系統(tǒng)、全面的報酬體系。在員工浮動薪酬考核上，存在相同的問題，績效不同在薪酬上沒有拉開差距，平均主義、干得多與干得少都是一個樣等等。4萬達集團人力資源管理的對策4.1制定合理的人力資源規(guī)劃萬達集團需要樹立以人為本的理念，加強人力資源配置，挖掘和發(fā)揮人才的價值，并積極促進人才健康成長。在人員配置前需要充分分析企業(yè)的需求，評估公司的人才現(xiàn)狀，充分了解內(nèi)外部人力資源信息后，萬達集團應根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定合理的招聘計劃，針對企業(yè)需要的人才做到有效的吸收、保留和開發(fā)、培養(yǎng)。房地產(chǎn)市場差異化競爭主要表現(xiàn)產(chǎn)品性價比、產(chǎn)品本身的差異化、品牌優(yōu)勢和后續(xù)對物業(yè)、商業(yè)管理所產(chǎn)生的附加值上。這種差異化的競爭需要差異化的人才戰(zhàn)略，并通過人才的驅(qū)動實現(xiàn)上述差異化目標。同時，需要根據(jù)企業(yè)差異化的戰(zhàn)略需要配置差異化的人才。在數(shù)量規(guī)劃上需要進行嚴格的效率分析，并制定根據(jù)地產(chǎn)項目進度配置人員的標準文件。4.3完善人力資源招聘工作萬達集團應結(jié)合企業(yè)文化，把企業(yè)在招聘工作中的注意力集中到招聘者的實際能力與企業(yè)價值觀匹配度上。萬達集團還應依據(jù)企業(yè)的實際需求制定招聘計劃。招聘計劃必須在認真分析企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求情況的基礎之后來制定?？晒﹨⒖嫉木唧w的要求有:哪些部門或是職位需要補充人員，這些職位具體的工作內(nèi)容、責任、權(quán)限是什么，對這些工作人員的基本情況要求是什么，是否需要有特別的技能等。根據(jù)這些實際情況來分析制定招聘的計劃。招聘工作是一項樹立企業(yè)形象地對外公關(guān)活動。招聘時，萬達集團可以繼續(xù)利用電視、報紙、廣播、網(wǎng)站等媒體等開展招聘活動，不但可以使企業(yè)招到所需要的人才，也可以在一定程度上宣傳企業(yè)、樹立企業(yè)良好的形象的作用。有效的招聘工作能是企業(yè)的招聘活動開支既經(jīng)濟又有效，并且由于招聘到的員工能夠勝任工作，會減少日后員工培訓與能力開發(fā)的支出，同時也會提高企業(yè)招聘工作的戰(zhàn)略性。4.3完善人力資源培育體系教育培訓可以有效的提高人才的素質(zhì)并促進人才進一步成長，企業(yè)的管理者需要重視教育培訓的重要性，重視教育、科學技術(shù)和技能培訓。大力培養(yǎng)和造就高層次科技人才，提高人員素質(zhì)。萬達集團應加強內(nèi)部員工培養(yǎng)與發(fā)展，牽引員工不斷學習提升，跟上企業(yè)的發(fā)展。首先，重視領導力發(fā)展，管理者領導力水平?jīng)Q定企業(yè)的管理水平，形成明確的領導力發(fā)展計劃。根據(jù)人力資源規(guī)劃，學習標桿企業(yè)，制定中高層培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)中高層員工目標管理能力、領導能力、決策能力、人才培養(yǎng)及團隊建設能力，形成企業(yè)領導力發(fā)展學習地圖。其次，重視專業(yè)人才的培養(yǎng)。基于集團戰(zhàn)略目標，梳理目前公司因業(yè)務發(fā)展而稀缺的人才類型及相關(guān)重點崗位，同時對于公司內(nèi)部在崗人員梳理出一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)目_愿與公司共同發(fā)展的員工儲備群體，針對該部分員工結(jié)合專項人才培養(yǎng)計劃擬定培訓管理課程，加強專業(yè)知識學習，提升其崗位勝任力。此外，建立學習型組織，在上述整體策略落實的同時，營造企業(yè)內(nèi)部學習型組織氛圍，建立知識分享和成果展示體系。4.4完善薪酬激勵機制如今，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在增加。企業(yè)在選拔人才的同時，也面臨著選拔人才的局面。據(jù)我所知，今天大多數(shù)人不僅考慮職位的薪水，還考慮福利。福利是員工的基本保障，所以可以通過福利來觀察企業(yè)的良知。福利待遇有多種，具體實施方法如下：（1）物質(zhì)激勵和精神激勵的結(jié)合。（2）完善多層次激勵機制。（3）根據(jù)員工需求設置各種激勵措施。（4）實施動態(tài)管理，使員工積極工作。同時，在全面薪酬理念下，萬達集團要全方位重視對員工的回報，重點可加強對員工關(guān)系管理，加強對員工的及時獎勵，鼓勵員工對企業(yè)管理提出建議，在制度設計上，有意識地讓一些員工參與到企業(yè)一些重點工作的討論和決策中來等。集團還應在此基礎上完全的結(jié)果導向，即在對人員評價及薪酬獎金分配