績效與薪酬有效結(jié)合

《績效如何與薪酬有效結(jié)合》

2AnyQuestions？1、

2、3、目錄薪酬發(fā)放依據(jù)1績效與薪酬有效結(jié)合2績效落地34互動交流為什么績效這么難？績效管理績效澄清“績效”的概念…“績效”的含義投入（狀態(tài)）過程行為結(jié)果Performance績效管理是指衡量、開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略保持一致的一個持續(xù)性過程?！諣柭ぐ⒓埂犊冃Ч芾怼防斫饬丝冃е螅瑏砜纯冃Ч芾淼母拍罟ぷ髦?，你遇到過這些問題嗎……管理者的煩惱——

公司有愿景，怎么落地?。吭趺锤杏X大家的工作都沒重點？沒方向？為什么下屬不愿承擔更多責任？不主動改進工作？沒有一個體系和標準去評價下屬的工作好壞？年終獎越發(fā)越多……員工也有苦衷——

為什么沒有人告訴我，我的工作到底做的怎么樣？為什么我干的比別人好，拿的卻和他一樣多？我都不知道怎么做才能讓我加薪呢？

……績效有罪無所不能立桿見影一切都是績效惹的禍有績效就有了一切咋需要這么久呢績效認識七大誤區(qū)注意！千萬不要以為，績效管理僅僅就是……罰錢、強迫的制約機制。

“哈哈，終于可以治你了，看你小子不好好工作…”就是打個分。

“你別說了，我都知道，不就是期末時給下屬打個分嗎…”僅僅用來分配獎金。

“主要是用這個結(jié)果來分獎金什么的”；是人力資源部的事情。

“苦?。∶總€季度都得幫你們完成一大堆表格，工作已經(jīng)夠忙的了，還給我添亂…”；執(zhí)行Execute區(qū)分Distinguish改進Improve回報Feedback文化Culture績效管理的意義——EDFIC績效導入的三大前提三大前提企業(yè)發(fā)展階段

配套設(shè)施高層決心宣貫、堅持

選擇最佳績效導入時機選擇部分人員導入

高層有心理準備前期的宣貫過程的堅持

公司的戰(zhàn)略方向架構(gòu)、職責清晰相應(yīng)的薪酬回報掛鉤試運行很重要中層做主角必須的信息收集、定期優(yōu)化、耐心點1234績效落地的四大要點持續(xù)宣貫、溝通少不了戰(zhàn)略分解1.績效目標2.績效輔導3.績效考核（評價）4.績效結(jié)果運用5.績效面談和提升浮動薪酬發(fā)放薪酬調(diào)檔培訓與晉升績效管理體系“績效管理”的5個環(huán)節(jié)…

績效目標公司級指標部門級指標員工級指標KPIGSKRA/CSF/KPIBSC/KPIBenchmarking職責/流程/需求特征類指標行為類指標結(jié)果類指標按組織層級按指標提煉思路按投入/過程/結(jié)果按定量/定性按不同的分類標準，績效指標有不同的劃分…績效指標體系主管評價指標客戶評價指標員工評價指標……按評估主體關(guān)鍵績效指標設(shè)計——指標設(shè)定的原則可量化易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制直接、間接影響公正、公平合理性、有效性、及時性的量化？主觀印象的評價？指標宜精農(nóng)民對下雨、干旱的控制目前，設(shè)計績效指標體系常見的思路是將指標按組織層級進行劃分第一層：公司/組織級績效指標第二層：部門/團隊/流程/產(chǎn)品線級績效指標第三層：員工級績效指標公司部門員工在2015年成為港臺歌壇的第五大天王案例：張三對自己的績效管理——愿景劉德華的身材張學友的歌喉郭富城的舞功王力宏的經(jīng)紀人像王菲一樣的太太以上是需要達到戰(zhàn)略目標而不可缺少的成功因素關(guān)鍵成功因素CSF：劉德華的身材KPI：身高（公分）體重(公斤)每日進餐數(shù)量陌生人回頭率不同種類的指標關(guān)鍵績效指標——KPI(KeyPerformanceIndicators)需要具體衡量的方面注意：指標的定義會造成行為的改變！績效指標的定義身高不穿鞋從腳底到頭頂?shù)母叨?。體重每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)每日進餐數(shù)量每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前，每日包括點心在內(nèi)的進餐次數(shù)陌生人回頭率每周在逛街時所得到的陌生年輕女性(18歲至35歲)的回頭數(shù)/本周逛街總共花的時間(以小時為單位)？？關(guān)鍵績效指標身高（公分）體重(公斤)每日進餐次數(shù)陌生人回頭率“我要在2015年成為港臺歌壇的第五大天王！”劉德華的身材張學友的歌喉郭富城的舞功王力宏的經(jīng)紀人像王菲一樣的太太關(guān)鍵成功因素不穿鞋從腳底到頭頂?shù)母叨取Ｕw運作方法人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀客戶服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先工作氛圍文化能力人力資源管理產(chǎn)品多樣化相應(yīng)市場速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量管理服務(wù)質(zhì)量培訓客戶項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場份額市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)市場競爭力【資料】HW的KRA-CSF-KPI（1）【資料】HW的KRA-CSF-KPI（2）【資料】麥當勞的KRA-CSF-KPI公司級部門級具體崗位平衡計分卡BSC財務(wù)類顧客／市場類內(nèi)部運營類學習和發(fā)展類部門1目標部門2目標部門n目標崗位目標崗位目標崗位目標公司級、部門級指標的設(shè)計和分解公司的戰(zhàn)略、愿景、目標公司的關(guān)鍵成功因素公司級績效指標崗位目標……………………平衡計分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部運營方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進的能力財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標非財務(wù)目標非財務(wù)目標非財務(wù)目標結(jié)果目標過程目標過程目標結(jié)果目標外部目標內(nèi)部目標內(nèi)部目標外部目標長期目標短期目標長期目標長期目標平衡：財務(wù)—非財務(wù)結(jié)果—過程內(nèi)部—外部短期—長期提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運營方面學習與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5【資料】某公司的BSC戰(zhàn)略地圖公司級KPI指標財務(wù)客戶內(nèi)部運營/業(yè)務(wù)流程學習與成長主營業(yè)務(wù)銷售收入30

凈利潤30戰(zhàn)略與目標流程與制度建設(shè)計劃完成率10

產(chǎn)品一次合格交付率10重點客戶流失個數(shù)10培訓計劃完成率10舉例部門KPI指標提煉——部門核心職能和階段任務(wù)A：我們從部門的核心職能出發(fā)，做什么就考核什么，要求什么就考核什么B：在公司的各個部門，都有階段性的任務(wù)，少則1個月，多則3個月，或6個月以上，可以將此任務(wù)作為部門的績效指標進行考核，等任務(wù)結(jié)束后更換指標崗位職責/客戶需求提煉示例進一步理解GS—TQQCA？評價/Appraisal質(zhì)量/Quality成本/Cost數(shù)量/QuantityGS時間/Time進一步理解GS—TQQCA（示例）…示例成功案例——“深圳某電子企業(yè)績效倍增秘訣”（最初績效考核表）

舉例越是高層管理的KPI結(jié)果性越強，量化性越高，考核周期越長；越是基層管理的KPI過程性越強，定量和定性皆有，考核周期越短；用于考核的KPI一般不多于6個；每個KPI必須有清晰的定義；KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%；容易達成且重要的指標權(quán)重小，但扣分力度大；KPI的目標值反映了企業(yè)發(fā)展的腳步，對應(yīng)目標值一般不中途修改。KPI的信息提供者，需要責任到人在關(guān)鍵績效指標（KPI），我們總結(jié)出以下經(jīng)驗，作為實施時參考確定指標后，對指標的定義和計算公式非常重要…目標值（Target）與評分標準也非常重要…分享：常見的3種評分方法思考：是否設(shè)計加分？加多少合適？變扣分為加分，改變傳統(tǒng)扣分形式，讓大家喜歡績效，每多做一點就加分！

（案例參考）成功案例——“深圳某電機企業(yè)的績效加分、激發(fā)動力”目錄薪酬發(fā)放依據(jù)1績效與薪酬有效結(jié)合2績效落地與薪酬的關(guān)系34互動交流付薪的依據(jù)是什么（3P）職位個人能力市場績效市場薪酬調(diào)查績效評估職位價值評價能力素質(zhì)評價依據(jù)戰(zhàn)略所需的素質(zhì)與能力支付依據(jù)實際貢獻支付依據(jù)職位價值支付依據(jù)市場需求支付一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的民企，如何調(diào)整激勵機制，激發(fā)各方人才，實現(xiàn)8億到25億的突破？成功案例——“無錫某重工企業(yè)業(yè)績兩年從8億到25億的突破”目錄薪酬發(fā)放依據(jù)1績效與薪酬有效結(jié)合2績效落地與薪酬的關(guān)系34互動交流績效考核（評價）首先做好績效評價實際績效績效得分績效等級1、將“實際績效”轉(zhuǎn)化為績效得分（或績效成績）2、將“績效得分”轉(zhuǎn)化為“績效等級”績效評價考核周期要體現(xiàn)績效管理及時性和成本的平衡，目前的考核周期設(shè)定如下：總監(jiān)及以上管理人員績效考核指標的考核周期設(shè)定為年度/季度；部門負責人為季度/月度，其余為月度。在績效考核推行初期（半年內(nèi)），公司所有人員的考核周期均為月度。示例績效考核周期的設(shè)定績效評價主體的確定…員工自評上級評價評估委員會同事評價內(nèi)外顧客評價小組評價下級評價各職位人員的績效考核職位，原則上由該職位的直接上級擔任但績效考核人只有1個…績效考核的流程…10%20%30%40%優(yōu)秀良好合格基本合格不合格有了績效得分后，如何將績效得分轉(zhuǎn)化為績效等級？B：強制比例分布A：非強制比例分布>9080~9060~80<60優(yōu)秀良好合格差績效考核結(jié)果分布原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工在具體的評分過程中，可能會出現(xiàn)考核者由于自身的偏好而導致打分的松緊程度不一樣。另外，由于每個考核者要求不同，也會出現(xiàn)具體目標實現(xiàn)的難易程度不一，所以我們需要對考核結(jié)果做統(tǒng)一的標準化處理。原始考核得分標準化處理方法1、我們將公司內(nèi)各部門的考核得分進行平均，取其平均值P1，它代表每個部門打分人的打分風格；2、取各部門平均值P1的平均值P2，P2＝∑P1/n，它代表整個公司的打分風格；3、求修正系數(shù)k＝P2/P14、個人季度最終得分=（個人季度考核得分）×k如何設(shè)計績效調(diào)整系數(shù)？目錄薪酬發(fā)放依據(jù)1績效與薪酬有效結(jié)合2績效落地34互動交流績效結(jié)果應(yīng)用績效獎金從哪里來？績效獎金和固定收入的比例怎樣才合理？如何讓大家重視績效結(jié)果？在績效結(jié)果運用方面，難點？績效結(jié)果的最直接、最常見的應(yīng)用是調(diào)整薪酬…薪酬檔位績效獎金績效工資/獎金示例目前每個職位薪酬等級分9檔，根據(jù)績效結(jié)果，對成績優(yōu)異的員工可考慮優(yōu)先調(diào)整薪檔。影響加薪的因素較多，考核結(jié)果一般作為漲薪的必要條件，不是充分條件。技術(shù)序列職能序列業(yè)務(wù)序列基層職位中層職位高層職位業(yè)務(wù)/管理層級導向績效工資固定工資績效工資固定工資績效工資固定工資低高占比企業(yè)績效薪酬的設(shè)計比例績效工資/獎金——過渡方案示例績效考核結(jié)果運用建議1、最初的3個月到半年，主要是逐漸完善績效考核指標、目標值、評分、操作流程，考核結(jié)果作為參考依據(jù)；2、待相關(guān)指標、目標值、計分方法都準確客觀后，逐漸加大績效考核結(jié)果和薪酬的掛鉤力度?？冃У梅址旨壥纠咐耗甓瓤冃Ш霞s簽訂示例相關(guān)數(shù)據(jù)提供表單案例：銷售人員績效薪酬激勵和年終獎示例制造業(yè)高科技房地產(chǎn)建筑工程廣州珠江恒昌地產(chǎn)深圳中航地產(chǎn)河南舜禹水利工程蘇州華安普電力工程唐山格瑞林集團湖南圣得西男裝無錫天乾重工福建川龍紡織深圳紅葉硅膠天津慶泉工藝深圳佑申電子深圳駿升電子深圳得輝達音響深圳力輝電機深圳證通電子廈門東南融通軟件深圳良田科技

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《結(jié)果第一》

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