量化績效管理

以戰(zhàn)略為導向的量化的績效管理講師：李晶課程目標希望您能夠在了解：一、績效管理不善的表象二、績效管理不善的成因的基礎上，重點掌握：三、以戰(zhàn)略為導向的量化的績效管理實操技能為達成課程目標，請各位朋友空杯：進步的最大敵人是自滿投入：投入可以克服眼高手低尊重：尊重別人即是尊重自己守責：準時，轉手機為按摩器課程開始前……績效管理水平測試第一章績效管理不善的表象及成因一、績效管理不善的表象績效考核做了，但對業(yè)績改善卻沒有作用；分數(shù)也打了，名次也排了，但員工的積極性卻降低了；員工反映，績效考核越來越走形式了；所考核的KPI指標達成很好，但最終的經(jīng)營結果卻出了問題；預算制也搞了，但大家抱怨達不成，預算成了擺設；做同樣的生意，人家的回報率為15%，而我們的回報率卻不盡人意；

……1.對績效的含義在理解上存在偏差績效=行為？績效=人品？績效=結果？績效=結果+行為（過程）？績效=做了什么+能做什么？二、績效管理不善的成因主管向員工找茬？鞭打員工的棍棒？績效低下時使出的著兒？一年一度的煩人的填表？績效考核、績效評估？二、績效管理不善的成因-續(xù)2.對績效管理的含義在理解上存在偏差

績效管理的含義績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導的組織總體目標的分解、實施、監(jiān)控、評價，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種永續(xù)的、正式的管理活動?？冃Ч芾硎且粋€管理循環(huán)（PDCA）績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理循環(huán)制訂績效目標逐層分解P執(zhí)行績效計劃監(jiān)控/輔導/糾偏D執(zhí)行情況評估考核/反饋/應用C績效診斷/改進總結/改進A戰(zhàn)略3.對績效考核的含義在理解上存在偏差績效考核指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標達成情況進行定性的或者定量的評價過程?？冃Ч芾怼倏冃Э己丝冃Э己酸槍Φ氖悄繕说倪_成情況績效考核不是終點，而是手段二、績效管理不善的成因-續(xù)4.對績效管理的作用在理解上存在偏差推進日常工作的工具提升績效（組織與個人）發(fā)揮區(qū)分與激勵功能發(fā)揮導向功能提高員工素質(zhì)二、績效管理不善的成因-續(xù)項目有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%3%HEWITT調(diào)查5.對績效管理的分工在理解上存在偏差高層領導的高度重視和支持是首要條件績效文化的塑造者資源支持者總體經(jīng)營思想政策設計師制度的推動者二、績效管理不善的成因-續(xù)5.對績效管理的分工在理解上存在偏差直線領導在績效管理中充當關鍵角色政策宣傳員基礎信息提供者績效評價者被評價者績效實踐者二、績效管理不善的成因-續(xù)直線領導在績效管理中的作用5.對績效管理的分工在理解上存在偏差HR部門是績效管理的專業(yè)參謀和身體力行者績效管理制度的組織制訂者績效管理制度實施的組織者績效管理制度實施的咨詢者績效管理制度培訓師宣傳員績效管理制度的率先垂范者二、績效管理不善的成因-續(xù)6.全面績效管理體系、方案設計上存在缺失把戰(zhàn)略目標和考核目標割裂開來，沒有形成有效的連接?？己藭r只關注了結果性指標，忽視了行為性指標。在KPI指標選取時只關注了短期財務性指標，忽略了長期非財務性指標?？冃Э己吮砀裨O計有問題，項目設置不合理?？冃Э己私Y果處理有問題，排名規(guī)則存在偏差。重視了局部績效，忽視了公司整體的聯(lián)動效應，獎勵了少部分人，打擊了大多數(shù)人的積極性。……二、績效管理不善的成因-續(xù)學以致用案例討論：A門店的績效管理第二章以戰(zhàn)略為導向的量化的績效管理實操第一節(jié)績效管理的“道”與“術”以道御術，以術演道，以術載道戰(zhàn)略是否缺失？經(jīng)營思路是否清晰？績效管理是否與戰(zhàn)略及經(jīng)營思路互動？一、績效管理“道”的重要性二、績效管理的正“道”績效管理是一個循環(huán)績效管理須戰(zhàn)略互動績效目標應量化導向績效目標必須“聰明”績效計劃須以終為始績效計劃靠激勵方案促進落實（一）績效管理應按PDCA展開制訂績效目標逐層分解P執(zhí)行績效計劃監(jiān)控/輔導/糾偏D執(zhí)行情況評估考核/反饋/應用C績效診斷/改進總結/改進A戰(zhàn)略

（二）績效管理應與戰(zhàn)略互動愿景和使命戰(zhàn)略目標KRAsKPIsBSC的視角VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint”forstrategyformulation.StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.KRAsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.Key

Result

Areas(KRAs)mustbe:ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurableKPIsAunitofinformation,financialornon-financial,thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactorsBSCPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise(Financial,Customer,InternalProcess,Innovation)1.什么是BSC？由哈佛大學RobertS.Kaplan與復興方案公司DavidP.Norton在90年代提出目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量2.四個構面之間的因果關系學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標過程導向KRA（KeyResultAreas）對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有重要影響的領域和變量KRA是隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化的KPI（KeyPerformanceIndex）衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標主要是從KRA中提取出來的重點工作目標補充其它各個維度提出的要求3.什么是KRA和KPI定量衡量定性衡量

（三）績效目標應以量化為導向1.定量衡量數(shù)量質(zhì)量銷售增長率銷售額毛利額大宗客戶訪問次數(shù)設備故障率合格率誤差投訴次數(shù)成本時間人事費用銷售成本損耗新品開發(fā)周期投資回收期#QUALITY$2.定性衡量客戶接受主管批準同事/客戶反饋專家/委員會認可定性衡量可以轉化為定量衡量盡量找出定量的衡量標準沒有定量的衡量標準時，要堅決地使用定性的衡量標準有時候定性的衡量標準比定量的衡量標準更重要定性的衡量標準可以被監(jiān)督/矯正（上級主管介入、委員會）定性衡量可以轉化為定量衡量量化管理與績效的關聯(lián)成功的量化量化管理的企業(yè)非量化管理的企業(yè)在過去3年中感到是行業(yè)領導者74%44%在同行業(yè)中財務績效的排名前3位83%52%3年的投資收益率（ROI）80%45%對上一年變革評價是否成功97%55%美國威廉·A·希曼和約翰·H·林格爾的調(diào)研SpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound（四）績效目標必須“聰明”第二節(jié)P：以戰(zhàn)略為導向績效目標制訂一、績效目標制訂的步驟1.根據(jù)公司戰(zhàn)略目標確定公司KRA（BSC）2.確定每個KRA對應的KPI3.逐層分解KPI到部門、到崗位、到個人4.補充職位說明書職責范圍對應的KPI5.補充內(nèi)、外部的客戶意見6.補充上期績效改進目標7.補充當期重點工作8.主管與員工溝通、修改、定稿、員工承諾、簽字9.業(yè)務部門存檔，HR部門備案1.

KRA與KPI的關系2.從KRA到KPI找到關鍵驅(qū)動因素，按因果魚骨圖層層展開示例：從KRA導出KPI公司KPI分解到部門公司KRA與公司KPI部門KPI公司KRA公司KPI營運部采購部HR12013維持或增加市場份額1.銷售額達到20億1.銷售額達到20億2.市場占有率30%，力爭31%3.客戶滿意度85%1.銷售額達到20億2.新采購合同賬期由20天延長至30天3.通過增加商業(yè)收益使綜合毛利率提高1%1.店面人員招錄及時率100%2.核心員工離職率降低2%3.4月推行全員崗位練兵活動4.2月開始在各門店開展“微笑服務”培訓，培訓率為100%2.市場份額維持在30%或增加到31%2通過增加商業(yè)收益以提高綜合毛利率3.綜合毛利率提高1%3.KPI的逐層分解部門KPI分解到崗位HR部門KPI員工KPI招聘經(jīng)理培訓經(jīng)理1.店面人員招錄及時率100%2.核心員工離職率降低2%3.4月推行全員崗位練兵活動4.2月開始在各門店開展“微笑服務”培訓，培訓率為100%1.店面人員招錄及時率100%2.改進招聘方法，降低新招核心員工的離職率1.4月在全公司推行崗位練兵活動2.2月開始在各門店開展“微笑服務”培訓，培訓率為100%3.KPI的逐層分解-續(xù)4.個人KPI其它來源個人KPI上期改進外部客戶內(nèi)部客戶JD界定部門分解公司的KRA公司的KPI部門的KPI個人的KPI5.績效目標值質(zhì)詢績效目標值設定依據(jù)預算分解標桿對照特定改進績效目標值質(zhì)詢方式公司或部門負責人其他崗位人員二、制訂績效計劃績效計劃的要素采取的措施需要的資源時間安排檢核節(jié)點風險管控績效計劃的審定答辯會專項溝通三、簽訂績效合同第三節(jié)D：績效目標執(zhí)行及其過程管控一、持續(xù)不斷的績效溝通討論：績效溝通的作用可以及時跟蹤、微調(diào)目標和工作任務，從而保證績效計劃的執(zhí)行過程是動態(tài)的、柔性的。主管可以及時地了解下屬工作的進展情況，及早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，糾正員工行為與績效目標的偏離，并為下屬提供必要的資源和支持。通過績效溝通，下屬可以及時地得到績效反饋的信息，改變態(tài)度，提升技能，改進績效；也可以及時地得到主管資源上的支持?？冃贤ǖ姆椒ǘㄆ跁鎴蟾婺陥蠹緢笤聢螅哼_成、可比、環(huán)比日報日志定期的會議溝通案例一對一正式會談非正式場合的交談走動式管理一、持續(xù)不斷的績效溝通-續(xù)財務部門做月度經(jīng)營預算分析營運部做月度亮點和重點問題分析營銷部做月度行銷活動分析人力資源部做月度人效分析督導做專項重點問題分析營運部做月度重點工作回顧營運部做下月重點工作安排如何開好月度經(jīng)營分析會二、收集\記錄關鍵事件\數(shù)據(jù)收集\記錄的目的可以提供績效評價的事實依據(jù)可以提供改進績效的有力依據(jù)有助于診斷員工的績效是勞動爭議中的重要證據(jù)三、資源支持人力資源資金資源信息資源政策資源時間資源四、教練與輔導教練歌說給他聽，做給他看，讓他做做看；做得好，夸獎他，做不好，再改善，反復做，成習慣。麥當勞訓練四步驟好領導=好教練下屬無能是領導的責任做COACH不簡單

Communication

Observation

Action

Care

Help第四節(jié)C：績效目標達成情況考核反饋績效考核方案的種類經(jīng)營考核方案全面績效考核方案一、經(jīng)營考核方案考核目的檢討改進階段性獎金多勞多得，還是變相扣工資考核內(nèi)容KPIs重點工作計劃行為指標權重的設計成功經(jīng)驗每個KPI權重一般不高于30%，最多40%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5的整數(shù)倍原因過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度一、經(jīng)營考核方案-續(xù)考核方法達成獎超額獎單項獎兼顧公司、部門和個人績效（獎金基數(shù)*K1*K2*K3）考核頻率月度季度半年年度案例：某店長考核方案二、全面績效考核方案考核目標績效檢討績效改進能力發(fā)展全面人事應用考核內(nèi)容（考核量表）KPIs重點工作計劃能力指標考核方法基于結果的（Resultbased）目標管理法（MBO：ManagementByObjective）基于行為的（Behaviorbased）關鍵事件法（CI：CriticalIncidents）行為錨定法（BARS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行為觀察法（BOS：BehaviorallyObservationScale）考核頻率年中回顧，年度考核二、全面績效考核方案-續(xù)工作業(yè)績70%序號目標設定績效考核KPI具體措施衡量標準權重完成時間實際完成目標達成率加權點數(shù)=權重*目標達成率1一章度銷售額完成7500萬元改善商品結構加大促銷力度以財務確認的數(shù)據(jù)為準60%3月31日21.目標管理法態(tài)度20%序號績效因素支持評分的評價打分(1-5)1主動性行動自覺，愿意嘗試、改變、提升并采取切實的行動22.行為觀察法工作能力10%序號考核項目衡量標準54321得分1學習能力超乎尋常的學習速度且能完成吸收學習快速，記憶良好學習速度尚可，也能記牢，偶爾需向主管請教學習緩慢但通常能記得；看似吸收而實際并沒有學會若非一再教導沒法吸收23.行為錨定法三、全面績效考核的步驟評估前的動員、培訓收集日?？己瞬牧希òㄆ綍r績效溝通記錄、關鍵事件）收集KPI達成情況數(shù)據(jù)收集客戶意見收集同事、下屬意見個人述職、自評主管評估考核結果匯總定等、定任用績效面談（一）認識360度360度不是考核方法，注意陷阱！員工直接上級直接下級自我評估同級同事外部客戶外界專家不要濫用360度評估美國70%多的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務公司、美國電報電話公司等。何時使用通常在一定層次以上，普通員工不要搞；適合團隊式工作，員工相互了解的組織；著眼于能力開發(fā)，而不是考評分數(shù)。業(yè)務不相關，平時配合少，不了解；參與的人數(shù)太少，個案評價影響整體；考評人的名單經(jīng)被考評人審核做了調(diào)整；考評人在人數(shù)夠且符合條件的情況下不是隨機產(chǎn)生的。（二）互評、測評的誤區(qū)（三）個人述職誤區(qū)誤區(qū)：講的大多是“工作量”而不是“貢獻度”把總結會，當成了“訴苦會”“邀功會”容易出現(xiàn)“不看功勞看苦勞”的結果解決方案：采用結構化述職表從公司目標出發(fā)，部門的貢獻領域和價值點是哪些，其中部門的貢獻領域和價值點可圍繞支撐公司目標的KPI以及除KPI以外的年度關鍵任務展開圍繞這些貢獻領域和價值點采取了哪些措施，從數(shù)量、質(zhì)量、進度、效果等各個方面完成的情況如何有哪些亮點可以加以推廣和應用有哪些不足需要改進改進的措施和計劃如何（四）主管復評的誤區(qū)寬嚴錯誤暈輪效應相似性錯誤近期錯誤趨中誤差壓力誤差偏見誤差馬太效應政治因素（五）績效考核結果等級最好為5級優(yōu)（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4級優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達到要求（Unsatisfactory）3級優(yōu)秀（Top）、重要（theVital）最后（Bottom）績考結果等級分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布（小部門）強制分布（GE“721”）考核結果為優(yōu)秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工選擇適宜的時間和地點通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法營造氣氛，對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為據(jù)分享而不是訓導，著眼改進而不是懲處內(nèi)容要具體，避免空洞，溝而不通面談中的“巨無霸”方法交互式溝通，而不是“一言堂”面向未來，落實績效改進計劃（六）績效面談要點案例討論：如此績效面談第五節(jié)A：根據(jù)評估情況總結運用改進榮譽稱號一次性獎金薪資調(diào)整股票計劃職務晉升降職輪崗調(diào)崗績效改進計劃（PIP）員工發(fā)展計劃（IDP）一、績效考核結果應用只評價人，不開發(fā)人優(yōu)：不超過參評總人數(shù)10%——授予榮譽稱號，提薪或提職良：不超過參評總人數(shù)25%——提薪不超過10%或發(fā)放一次性獎金中：約占參評總人數(shù)50%——不獎不罰不足：不低于參評總人數(shù)10%——降職/降薪、調(diào)崗、待崗差距大：不低于參評總人數(shù)5%——解除勞動合同1.結果應用的誤區(qū)2.正確的結果運用績效不佳者15～25％失敗者5～10％表現(xiàn)尚可25～40％中堅力量25～30%表現(xiàn)尚可25～40％最佳者10～15％中堅力量25～30％能力行為高中低中高低績效現(xiàn)狀3.績效結果與薪酬的關聯(lián)總公司業(yè)績結果：2省公司業(yè)績結果：2個人績效評估結果：2.04總公司績效省公司績效市/縣級公司績效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%--50%-30%-個人績效-30%30%60%60%60%17-1912-166-111-5職等省公司省公司市/縣公司所屬公司省公司市公司省公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司第一步：確定績效分數(shù)第二步：確定績效等級分數(shù)等級0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等優(yōu)秀基于績效的加薪比率優(yōu)秀中等

合格25分位或以下50分位或以下

75分位或以下

90分位或以下9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%好差員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置低高績效狀況績效等級第三步：確定固定工資增長比率級別合格中等優(yōu)秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%職等績效等級第四步：確定獎金比率分數(shù)等級0-0.70.8-1.41.4-2.12.1-3不合格合格中等優(yōu)秀4.人才盤點與接替圖二、組織及個人績效診斷P：PerformanceP：PeopleO：OrganizationE：EnvironmentT：TechnologyP：PerformanceS：Skill（知識/技能）O：OpportunityM：Motivation（態(tài)度）E：EnvironmentP=F（p.o.e.t）P=F（s.o.m.e）組織績效個人績效三、組織及個人績效改進制訂績效目標逐層分