《管理學(xué)基礎(chǔ)》習(xí)題答案第四章 組織（習(xí)題答案）

【思考與練習(xí)】一、選擇題1．以下關(guān)于組織的說法中不準(zhǔn)確的是（D）A.組織有分工合作B.組織有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度C.組織必須有既定的目標(biāo)D.任意一個群體都可稱為一個組織2．管理層次的存在是由于（A）A.管理幅度的存在B.美學(xué)上的原因C.可使組織更加靈活D.有利于有效溝通3．某研究所中存在許多不同的非正式群體，并因?yàn)樾枨蟛煌l(fā)生沖突，以致影響組織的發(fā)展。作為該研究所所長，你認(rèn)為應(yīng)該采取的措施是（D）A.盡力滿足各個非正式群體的不同需求B.協(xié)調(diào)各個非正式群體的分歧C.禁止非正式群體的活動D.引導(dǎo)非正式群體的活動4．我國大部分企業(yè)采取的組織形式是：（C）A.直線制B.職能制C.直線職能制D.事業(yè)部制5．沒有反映出管理專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)為（B）A.職能結(jié)構(gòu)B.直線制結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)6．職能制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（C）。A.橫向協(xié)調(diào)差B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D.適用性差7．直線職能制組織形式一般適用于（A）A.中小企業(yè)B.大企業(yè)C.所有企業(yè)D.不能判斷8．對于科研院所等研究項(xiàng)目較多、創(chuàng)新功能較強(qiáng)的組織或企業(yè)，適合采用（C）組織結(jié)構(gòu)。A.直線制B.事業(yè)部制C.矩陣制D.職能制9．把相似的作業(yè)任務(wù)編在一起形成一個單位，是按照（C）劃分部門A.時間B.人數(shù)C.職能D.過程10．組織規(guī)模一定時，組織層次和管理寬度呈（C）關(guān)系。A.正比B.指數(shù)C.反比D.相關(guān)二、多項(xiàng)選擇題1.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（ABC）。A.使高層管理者擺脫日常的行政事務(wù)B.能促進(jìn)資源的有效整合C.便于培養(yǎng)“多面手”級管理通才D.易于發(fā)揮機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)2.組織設(shè)計的原則主要有（ABCD）。A.管理幅度與層次適度原則B.權(quán)責(zé)對等原則C.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則D.統(tǒng)一指揮原則3.下列關(guān)于扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)的比較中，描述正確的是（AB）A.扁平結(jié)構(gòu)信息縱向流通快B.錐型結(jié)構(gòu)分工明確細(xì)致，管理監(jiān)督嚴(yán)密C.扁平結(jié)構(gòu)有更多的提升機(jī)會D.錐型結(jié)構(gòu)更有利于密切上下級之間的關(guān)系4.（BDE）因素中不利于擴(kuò)大管理幅度？A.管理人員的能力較強(qiáng)B.被管理人員的工作差別較大C.上下級溝通容易D.組織變革的速度較快E.下屬在空間上比較分散5．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于（BD）。A.中小企業(yè)B.發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)C.科研院所D.跨國公司三、簡答題1．什么是組織？組織工作包括哪些內(nèi)容組織就是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。包括以下四個方面：組織工作的內(nèi)容：（1）根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；（2）確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織的上下左右聯(lián)系起來；（3）與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；（4）根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2．組織如何進(jìn)行分類？（1）根據(jù)組織的目標(biāo)對于組織的分類組織劃分為公共組織和非公共組織。（2）根據(jù)人為設(shè)定還是自發(fā)形成對于組織的分類組織劃分為正式組織和非正式組織。3．如何理解非正式組織對于正式組織的功能的兩面性？正面功能：它可以增強(qiáng)組織成員對于特定組織的歸屬感，從而形成有利于組織穩(wěn)定和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的凝聚力；它可以協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系，彌補(bǔ)組織成員之間由于能力和職位而形成的差異，調(diào)節(jié)他們之間的矛盾和糾紛，形成有利于組織成員協(xié)作的關(guān)系和氛圍；它有利于組織成員的相互溝通，尤其有利于不同層次和職級的成員之間的溝通，不僅使得組織的管理者獲得組織成員工作和心理的真實(shí)狀況和信息，而且有利于形成和諧的管理者與被管理者的關(guān)系，從而有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它可以在一定程度上調(diào)節(jié)組織成員的精神狀態(tài)，提供組織成員宣泄其心理緊張、不安、焦慮的途徑，從而有利于組織成員工作積極性的發(fā)揮；它可以為管理者在執(zhí)行特殊管理任務(wù)時提供制度外的途徑。負(fù)面功能：組織成員形成非正式組織的心理需要與正式組織目標(biāo)指向相反或者相悖時，會阻礙正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；非正式組織以心理需要和情感為聯(lián)系紐帶，在組織實(shí)際運(yùn)行中，往往會破壞以理性為基礎(chǔ)的正式組織的制度和規(guī)則；非正式組織形成的人際集團(tuán)，可能造成組織中的成員分裂，甚至造成與管理者抗衡的團(tuán)體，從而嚴(yán)重妨礙組織的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)，妨礙管理者意志的貫徹和實(shí)際管理活動的進(jìn)行。4．組織結(jié)構(gòu)的含義？什么是集權(quán)、分權(quán)？組織結(jié)構(gòu)是指組織的各部門機(jī)構(gòu)之間，根據(jù)權(quán)責(zé)關(guān)系而確定的從屬和并列關(guān)系的一種模式。所謂集權(quán)，是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；所謂分權(quán)，是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。5．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有何優(yōu)缺點(diǎn)？（一）直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，管理權(quán)力高度集中，決策迅速，指揮靈活。缺點(diǎn)：要求最高管理者通曉多種專業(yè)知識，親自處理各種業(yè)務(wù)，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，把所有管理職能都集中到最高管理者一人身上，勢必因經(jīng)驗(yàn)、精力不足而難以勝任。這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。二、職能制優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理分工比較細(xì)的特點(diǎn)，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：妨礙了必要求集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)“有功大家搶，有過大家推”的現(xiàn)象；在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律的松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)存在明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用。三、直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低下。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。四、事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：有利于總公司管理人員擺脫日常行政事務(wù)，集中精力考慮全局問題；各事業(yè)部主管擺脫事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤，更能發(fā)揮其經(jīng)營管理的積極性；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。缺點(diǎn)：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊、管理人員膨脹等現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽略企業(yè)整體利益。事業(yè)部制是發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)和跨國公司普遍采取的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。五、矩陣制優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來的，因此在新的工作小組里，能溝通、配合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)、為解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的成員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是該項(xiàng)目而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段和懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣制的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后，仍要回原部門，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作具有一定的影響。該組織結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目上，企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)，特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位如科學(xué)研究。六、集團(tuán)控股型優(yōu)點(diǎn)：總公司對子公司具有有限責(zé)任，風(fēng)險得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實(shí)力。缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)中，治理變得間接。七、網(wǎng)絡(luò)型優(yōu)點(diǎn)：高度靈活；減少了自己創(chuàng)建相關(guān)業(yè)務(wù)部門的成本；組織集中精力做自己擅長的事情；組織規(guī)模不大，易于管理；所創(chuàng)造的人均效益往往較高。缺點(diǎn)：缺乏對外包活動的有利控制；存在大量的溝通協(xié)調(diào)成本；以設(shè)計為其核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，在外包業(yè)務(wù)時容易導(dǎo)致設(shè)計創(chuàng)新泄密或被竊取。6．什么是組織設(shè)計？組織設(shè)計有哪些原則？組織設(shè)計是對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新和再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計的原則（1）管理幅度與層次適度原則。（2）權(quán)責(zé)對等原則。（3）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則。（4）合理劃分部門原則。（5）統(tǒng)一指揮原則。7．如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計——部門劃分所謂組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計，主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織的業(yè)務(wù)與管理工作進(jìn)行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。部門劃分通常采用以下方法：（1）按人數(shù)劃分。（2）按時序劃分。（3）按產(chǎn)品劃分。（4）按地區(qū)劃分。（5）按職能劃分。（6）按顧客劃分。（二）縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計——管理幅度和管理層次1．管理幅度管理幅度，又稱控制幅度，是指一名主管人所能夠直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮和監(jiān)督的下級人員或下級部門的數(shù)量及范圍。從形式上看，管理幅度僅僅表示了一名領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)，但由于這些下級人員都承擔(dān)著某個部門或某個方面的業(yè)務(wù)，所以，管理幅度的大小，實(shí)際上意味著上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。2．管理層次如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級組織到最低一級組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級。企業(yè)有多少個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級，就有多少級管理層次。不同的行政組織其管理層次的多寡不同，但多數(shù)可以分為上、中、下三級或高、中、低、基層四級。前者如通用的部、局、處三級建制，后者如國務(wù)院、省政府、縣政府、鄉(xiāng)政府四級領(lǐng)導(dǎo)體制。但無論哪一種層次組建方式，其上下之間都有比較明確和嚴(yán)格的統(tǒng)屬關(guān)系，都是自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)。8．簡述扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：1．扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少。信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少。傳遞過程中失真的可能性也較?。淮送?，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。2．錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過多的管理層次：(1)不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。(2)可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。(3)往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們的局限性。9．什么是組織變革？組織變革的內(nèi)容和類型包括哪些？所謂組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動。組織變革的內(nèi)容：對人員的變革、、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任務(wù)的變革。組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革10．組織變革的阻力主要有哪些？如何消除這些阻力？組織變革的阻力：個人阻力、、團(tuán)體阻力減小組織變革阻力的方法：（1）客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱（2）創(chuàng)新組織文化（3）創(chuàng)新策略方法和手段11．簡述組織變革的過程與程序。組織變革的過程包括解凍—變革—再凍結(jié)三個階段：（1）解凍階段：這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進(jìn)行解凍，然后通過變革使組織進(jìn)入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結(jié)。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。（2）變革階段：這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。進(jìn)入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準(zhǔn)備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能運(yùn)用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。（3）再凍結(jié)階段：這是變革后的行為強(qiáng)化階段，其目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。由于人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價值觀念、行為模式、心理特征等都是在長期的社會生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的，因此，改革措施順利實(shí)施后，還應(yīng)采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。否則，稍遇挫折，便會反復(fù)，使改革的成果無法鞏固。12．組織變革的程序：（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計劃（4）評價變革效果，及時進(jìn)行反饋13．未來組織將具有哪些特征？1．高速度2．組織扁平化3．組織運(yùn)行柔性化4．組織協(xié)作團(tuán)隊(duì)化5．組織管理人本化6．學(xué)習(xí)型組織四、案例分析明鑫公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物制藥廠,集團(tuán)現(xiàn)有職工1200余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等6個產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)和科