第八章人力資源

人力資源招聘的渠道選擇

人力資源招聘的方法可以分成兩種基本類型：內(nèi)部招聘和外部招聘。招聘渠道的選擇主要考慮三個因素：空缺職位的性質(zhì)、招聘活動的資金和勞動力市場的供求狀況。（一）內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指在企業(yè)內(nèi)部尋找合適的候選人，對員工進行再配置。它不屬于人力資源吸收的范疇，屬于人力資源開發(fā)的范疇。內(nèi)部招聘主要有兩種形式：⒈內(nèi)部提升當(dāng)企業(yè)中比較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業(yè)內(nèi)部的符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位的過程就是內(nèi)部提升。內(nèi)部提升的主要優(yōu)點是：有利于激勵員工奮發(fā)向上，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點是：自我封閉，不易吸收優(yōu)秀人才，可能使企業(yè)缺少活力。

⒉內(nèi)部調(diào)用

當(dāng)企業(yè)中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略有下降時，把員工調(diào)到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內(nèi)部調(diào)用。

內(nèi)部調(diào)用的主要優(yōu)點是：對新崗位的員工較熟悉，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點與內(nèi)部提升的缺點相似，還可能影響員工的工作積極性。

（二）外部招聘⒈廣告招聘最常見的途徑。優(yōu)點是信息量大，覆蓋面廣，有較大的選擇余地；缺點是費用較高，篩選的工作量大?？菑V告時應(yīng)仔細(xì)斟酌廣告語，將條件界定清楚。⒉職業(yè)中介機構(gòu)優(yōu)點是節(jié)省時間，選擇范圍較大；缺點是中介機構(gòu)有時不能充分把握企業(yè)的意圖，不一定能夠招聘到合適的員工。實例

⒊“獵頭”公司招聘的是關(guān)鍵性的高級人才。優(yōu)點是可以主動出擊，有針對性地為企業(yè)招聘到必需的人才，時間較快；缺點是費用高。⒋校園招聘通過有關(guān)部門直接到學(xué)校招聘，或在專門的畢業(yè)生招聘會上進行招聘。優(yōu)點是費用低，選擇面也較廣。⒌人才交流會

。用人單位可花一定的費用在交流會上擺攤設(shè)點，應(yīng)征者前來咨詢應(yīng)聘。這種途徑的特點是時間短、見效快。但是，在這種交流會上，小型企業(yè)很難招聘到優(yōu)秀人才。⒍競爭者與其他公司

對嚴(yán)格要求近期工作經(jīng)驗的職位來說，其競爭者及同一行業(yè)或同一地區(qū)的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。約有5％的工人隨時都在積極尋求或接受著崗位的變化，這一事實突出了這些渠道的重要性。（三）內(nèi)外部招聘的優(yōu)劣比較內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點

提高士氣定位過程短更有認(rèn)同感激發(fā)員工的獻身精神

有利于利用外來優(yōu)勢能夠帶來新鮮空氣更了解外部情況有利于緩和緊張關(guān)系缺點

引起不正當(dāng)競爭造成近親繁殖現(xiàn)象產(chǎn)生抵制改革的傾向

適應(yīng)期長

影響內(nèi)部員工的士氣選擇工作困難人力資源招聘流程

招聘流程是指從招聘計劃開始到錄用的整個過程，它是利用各種先進的技術(shù)吸引應(yīng)聘者，反復(fù)挑選測試，最后決定人選的一系列程序。具體步驟如下。第四節(jié)人力資源篩選方法

企業(yè)能否招聘到高質(zhì)量的人力資源，關(guān)鍵在于能否進行客觀、公平、可靠、有效的人力資源篩選。其主要方法有以下幾種：筆試面試心理測試情景模擬評價中心一、筆試

（一）筆試的概念

就是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬定的試題，然后由評估人員根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以成績評定的一種篩選方法。（二）筆試的作用筆試可以有效地測量應(yīng)聘者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關(guān)知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質(zhì)及能力要素的差異。

（三）筆試的分類：按內(nèi)容可分為：一般性文化考試、專業(yè)考試和綜合能力考試按出題類型可分為：論文式和直筆式

（四）筆試的優(yōu)缺點一般適用于對應(yīng)聘者的初選，其優(yōu)缺點主要有：費時少，效率高；應(yīng)試者心理壓力??；成績評定較為客觀。缺點是試卷設(shè)計的質(zhì)量要求高。二、面試

（一）面試的概念面試是通過正式交談與觀察，客觀了解應(yīng)聘者的知識水平、業(yè)務(wù)水平、心理素質(zhì)和多方面能力的一種篩選方法。（二）面試的方式⒈結(jié)構(gòu)式面試根據(jù)預(yù)先準(zhǔn)備好的題目和框架對所有應(yīng)聘者按同一標(biāo)準(zhǔn)進行面談。⒉非結(jié)構(gòu)式面試無固定模式，隨機提問，不遵循特別形式，談話可以向各個方向展開。⒊系列式面試由多個面試者分別一對一地對同一個應(yīng)聘者進行的面試。⒋小組面試由一群（或組）面試者同時對一個或多個應(yīng)聘者進行的面試。⒌壓力式面試在談話過程中，面試者有意對應(yīng)聘者施加壓力，帶有較強的攻擊性，使應(yīng)聘者產(chǎn)生防御行為，并被激怒起來，以觀察應(yīng)聘者承受壓力時的應(yīng)變能力。（三）面試考察的主要內(nèi)容

面試考察的內(nèi)容可根據(jù)不同需要進行調(diào)整。一般說來，面試考察的內(nèi)容主要有：⒈考察綜合能力綜合能力的考察可歸納為八個要素：舉止儀表、言語表達、綜合分析能力、動機與崗位的匹配性、人際協(xié)調(diào)能力、計劃組織能力、應(yīng)變能力和情緒的穩(wěn)定性。⒉考察專業(yè)知識面試者可以通過提出專業(yè)性問題來考察應(yīng)聘者的專業(yè)知識。（四）面試者的工作技巧⒈提問的技巧開始與應(yīng)試者接觸，提問應(yīng)自然、親切、漸進、聊天式地導(dǎo)入；所問的問題應(yīng)通俗、簡明、有力。同時，應(yīng)注意選擇適當(dāng)?shù)奶釂柗绞?。常用的提問方式有十種：

（1）引導(dǎo)式提問：這類提問主要征詢應(yīng)試者的某些需求或獲得一些較為肯定的回答。如涉及薪資、福利、待遇、工作安排等問題，宜采取此類提問方式。問題安排要先易后難循序漸進。

（2）收口式提問：這是一種只要求應(yīng)試者做“是”、“否”一個詞或一個簡單句的回答。（3）開口式提問：是指所提出的問題應(yīng)試者不能只用簡單的一個詞或一句話來回答，而必須另加解釋、論述，才能圓滿回答問題。（4）遞進式提問：采用誘導(dǎo)式提問引導(dǎo)應(yīng)聘者詳細(xì)描述問題，比如你為什么要離職？你如何管理你的下屬？你如何處理這件事情？（5）比較式提問：要求應(yīng)聘者對兩個或更多的事物進行比較分析，比如在以往的工作經(jīng)歷中，你最成功的地方是什么，最失敗的是什么？（6）假設(shè)式提問：假設(shè)式的提問一般用于了解應(yīng)試者的反應(yīng)能力與應(yīng)變能力。

（7）壓迫式提問：其目的在于創(chuàng)造情景壓力，考查應(yīng)試者的應(yīng)變力與忍耐性，一般用于壓力面試中。這種提問多是“踏被試的痛處”或從應(yīng)試者的矛盾談話中引出。

（8）

連串式提問：這種提問一般一次提三到五個問題，讓應(yīng)試者一起回答。往往用于考查被試的注意力、瞬時記憶力、情緒穩(wěn)定性、分析判斷力、綜合概括能力等。

（9）舉例提問：引導(dǎo)應(yīng)聘者回答解決某一問題或完成某一任務(wù)所采取的方法和措施，比如請你舉例說明管理的成功之處？你的同事當(dāng)眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（10）客觀評價提問：讓應(yīng)聘者客觀的對自己進行評價。⒉聽的技巧

在傾聽?wèi)?yīng)試者回答時，要很認(rèn)真地聽他回答，同時伴以和藹的表情與柔和的目光與微笑。要正確應(yīng)用目光和點頭的作用。不要在應(yīng)試者回答的開始時隨意點頭、搖頭、皺眉等，以免對應(yīng)試者有暗示的作用，泄露答案。要注意從言辭、音色、音質(zhì)、音量、音調(diào)等方面區(qū)別被試的內(nèi)在素質(zhì)。要善于把握與調(diào)解被試的情緒。⒊觀察的技巧

觀察時防止以貌取人，先入為主。要堅持目的性、客觀性、全面性與典型性原則。所謂目的性原則就是主試事先要明確面試的目的、面試中要使自己的面試活動緊緊圍繞面試目的進行。所謂客觀性，就是在面試中不要帶著任何主觀意志，從被試實際表現(xiàn)出發(fā)進行測評。所謂全面性原則，就是主試者應(yīng)該從多方面去把握被試的內(nèi)在素質(zhì)，而不能僅憑某一個行為反應(yīng)就下斷言。典型性原則，就是要求主試者要抓準(zhǔn)那些帶有典型意義的行為反應(yīng)。另外，應(yīng)充分發(fā)揮感官綜合效應(yīng)與直覺效應(yīng)。⒋評價的技巧對應(yīng)試者的評價，要堅持定性和定量相結(jié)合的方法。定性方法是指評價時要注意被試行為反應(yīng)中具有典型意義與客觀識別的行為。如“出汗”、“回答拖泥帶水”、“眼睛不敢正視主試”等。定量的方法是將面試的內(nèi)容進行量化處理，給每一個應(yīng)試者的每一項回答打分，最后記總分。（五）面試時注意問題避免無計劃的面談選擇合適的面談場所避免情緒化營造氣氛尊重應(yīng)聘者認(rèn)真傾聽（六）面試的優(yōu)缺點

優(yōu)點：直觀、靈活、深入

缺點：主觀性強；難于防范和識別應(yīng)聘者的社會贊許傾向和表演行為。三、心理測試

（一）心理測試的概念心理測試是指通過一系列的科學(xué)方法來測量應(yīng)聘者的智力水平和個性差異的一種方法。心理測試不同于一般的人力資源篩選技術(shù)，而是經(jīng)過科學(xué)研究精心設(shè)計的產(chǎn)物，可用于對能力、個性、工作動機、價值取向、工作態(tài)度等綜合素質(zhì)的測評。（二）心理測試的類型⒈智力測試智力通常指學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力，以智商（IQ）來表示：

IQ＝智力年齡÷實際年齡×100⒉個性測試個性包括氣質(zhì)、性格、興趣愛好等特征，也包括生活態(tài)度、信念、價值觀等傾向性。⒊特殊能力測試特殊能力測試只有在招聘某些特殊崗位時才使用。（三）心理測試的優(yōu)缺點

優(yōu)點：速度快，比較科學(xué)，比較公平。

缺點：可能被濫用，可能被曲解。四、情景模擬

（一）情景模擬概念情景模擬就是創(chuàng)造一個虛構(gòu)的、逼真的環(huán)境，讓應(yīng)聘者模擬承擔(dān)所要應(yīng)聘的職位，在模擬的工作情景中處理與該職位相關(guān)的各種問題。（二）情景模擬的主要方式⒈模擬公文處理讓應(yīng)聘者在規(guī)定的時間內(nèi)處理一定量的相關(guān)公文，如公司文件、備忘錄、上級指示、下級請示報告、批復(fù)、舉報處理、電話記錄等，以觀察應(yīng)聘者的知識、能力、經(jīng)驗和風(fēng)格等。⒉無領(lǐng)導(dǎo)小組討論在不指定組長、不布置議題和議程的情況下，要求應(yīng)聘者集中討論簡短的案例，根據(jù)討論的情況進行人力資源的篩選。⒊模擬競爭由4—7名被測者組成不同的小組（微型企業(yè)），每人分別承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任或職務(wù)，在資源相同的情況下，自行決定經(jīng)營策略、資金籌集、生產(chǎn)組織、價格確定、銷售渠道等，求得盈虧結(jié)果，并據(jù)此做出下一輪決策。⒋角色扮演讓應(yīng)聘者扮演其應(yīng)聘的角色，處理該崗位的一些日常工作和常見問題。面試者可以故意設(shè)置一些“特別事件”讓應(yīng)聘者臨場發(fā)揮加以解決，以觀察應(yīng)聘者的個性特點、應(yīng)變能力和心理素質(zhì)。⒌即席發(fā)言面試者給被測者一個題目（動員報告、開一次新聞發(fā)布會、聯(lián)歡會的祝詞等），待被測者稍作準(zhǔn)備后按題目要求進行發(fā)言，以考察其思維能力、表達能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)、理解能力等。⒍案例分析讓測試者對管理案例中所包含的問題進行識別、分析，并提出解決的措施，以考察其分析、決策、表達能力。2010人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第33頁整體（總體）薪酬外在薪酬基本薪酬基礎(chǔ)工資工齡工資學(xué)歷工資職務(wù)工資技能工資其他輔助薪酬獎金津貼分紅福利社會保險企業(yè)福利雇員福利其他（如假期）內(nèi)在薪酬精神滿足和獎勵各種機會2010人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第34頁二、福利的基本內(nèi)容福利法定福利企業(yè)自定福利社會養(yǎng)老保險社會醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險住房公積金商業(yè)保險旅游帶薪假期教育資助購房貸款其他自助福利2010人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第35頁自助福利商業(yè)保險旅游帶薪假期教育資助購房貸款兒童護理自助福利項目員工A員工B員工N·······2010人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第36頁總體薪酬報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的工作本身有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事舒適的工作條件彈性時間工作制共擔(dān)工作培訓(xùn)機會間接報酬保護項目醫(yī)療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障非工作報酬假期節(jié)日病假服務(wù)與津貼休閑設(shè)施汽車融資計劃餐飲直接報酬基本報酬績效報酬激勵性報酬獎金傭金計件工資利潤分享股票期權(quán)倒班補貼延期支付儲蓄計劃股票購買年金薪水工資組織的特征組織的聲望與品牌組織的地位組織的發(fā)展前景組織的文化氛圍2010人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第37頁各國CEO薪酬的構(gòu)成比例2010人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第38頁從幾個例子看薪酬

從下面一些極為成功的公司中提煉通用性的“最佳實踐”的情況：案例一：林肯電器公司的員工生產(chǎn)力比同類公司的員工要高出3倍之多。林肯電器公司的員工得到的報酬是以個人計件為基礎(chǔ)的，此外還加上基于創(chuàng)意、合作、產(chǎn)出、可靠性和質(zhì)量的年終個人獎金。獎金的總量取決于該年度公司的總體業(yè)績。公司不提供帶薪的假期、帶薪的病假、不提供健康保險，沒有工間休息，工廠也沒有安裝空調(diào)等設(shè)備。但公司不僅獲得了財務(wù)上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，員工受雇3個月后的流動率也低于3%。

案例二：微軟公司往往支付低于市場水平的工資，當(dāng)從其他公司聘用人員時，支付的工資往往不及于其在原公司賺取的收入。做為回報，員工會獲得股票期權(quán)，其數(shù)量隨職位層級和績效的變化而變化，同時，用比爾.蓋茨的話來說，員工還得到了“一次改變世界的機會”。微軟也廣泛使用合同工和分包工，他們不會獲得同樣的薪酬和福利。2010人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第39頁從幾個例子看薪酬案例三：通用電氣公司按一條強制比例分布曲線來評估員工，并每年解雇排名最后10%的員工。通用的內(nèi)部報告表示：“排名最高的20%必須受到愛戴、培養(yǎng)，并在靈魂和錢袋兩個方面得到回報，因為正是他們令奇跡出現(xiàn)。但排名最后10%每年得到清除。GE對績效最突出的員工大量的使用績效獎金和股票