2023年下半年信息系統(tǒng)項目管理師考試串講資料

2０２3年下半年信息系統(tǒng)項目管理師案例部分考前串講CIU研究院:薛大龍（ＨYPERLＩNK＂mailtｏ:"）信息系統(tǒng)項目管理師下午考試1是案例分析題,案例分析是項目管理師下午考試的重點(diǎn),也是難點(diǎn)。案例分析題并不像許多考生想象的那么可怕，它涉及的面雖然很廣，但還是有章可循的，只要掌握了復(fù)習(xí)和應(yīng)試的技巧，就可以在短時間內(nèi)(一般是1個月之內(nèi)）將其攻克。從案例分析題目的類型來看,重要分為以下幾類:項目啟動案例,項目范圍案例,項目進(jìn)度案例，項目成本案例，項目質(zhì)量案例、項目變更案例、項目協(xié)調(diào)案例等等。這幾類的內(nèi)容是考試的重點(diǎn)，復(fù)習(xí)的時候也應(yīng)當(dāng)從這幾個角度來入手進(jìn)行復(fù)習(xí)。第一章．案例分析題解答方法1．1試題模式及解答方法項目管理師級案例分析題的內(nèi)容相應(yīng)于大綱中的考試科目2：信息系統(tǒng)項目管理案例分析部分內(nèi)容中的規(guī)定。根據(jù)大綱規(guī)定，參照軟考高級（比如系統(tǒng)分析師）出題的模式，一般來說試題提成兩組，第一組從四題中選擇做兩題,第二組從兩題選做一題。一般說來,第二組題目的規(guī)定有也許稍高于第一組題目。選擇題目重要依靠應(yīng)試者的經(jīng)驗、知識和能力。但從已經(jīng)開考過的2套試題結(jié)構(gòu)來看，試卷并沒有按照大綱規(guī)定出五選三的題目，而是出了三道題，規(guī)定考生必須所有做答。但隨著軟考試題結(jié)構(gòu)的逐步正規(guī),按照大綱的規(guī)定,項目管理師案例部分的出題模式應(yīng)為五選三。因此本次有也許按大綱出題結(jié)構(gòu)為五選三或延續(xù)前兩次試題模式,直接給出三道題目由考生所有回答。從歷界試題來看，案例分析題對于應(yīng)試者的基本規(guī)定反映在:?需要具有項目管理的一定的實踐經(jīng)驗,有較好的判斷和分析能力；?對項目管理的若干重要方面有較廣博而堅實的知識或見解；?相應(yīng)用的背景、事實和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力；?對于一些可以簡樸定量分析的問題已有類似的經(jīng)驗并能進(jìn)行估算,對于只能定性分析的問題能用簡練的語言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。?善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。應(yīng)試者應(yīng)加強(qiáng)上述規(guī)定的訓(xùn)練。假如試題直接給出三道題目由考生做答，一般是平均分派時間,先易后難。假如是給出五選三的模式，那么在一個半小時中要選擇并解答好三道題目，時間的分派是很重要的。較穩(wěn)妥的一種建議是前四題花１0分鐘以內(nèi)選題(排出優(yōu)先解答順序），對擬優(yōu)先解答的兩題,平均每道題花1０分鐘至15分鐘左右做出思考分析，花８分鐘至10分鐘構(gòu)思并寫出答案，即解答完前兩題掌握在50-5５分鐘時間內(nèi)。后兩道題用5分鐘選題，對選出的那道題用15分鐘左右作思考分析,花1０分鐘構(gòu)思并寫出其答案。由于一般每道題都有一定篇幅的敘述，選擇試題建議遵循下列環(huán)節(jié):(1）注意試題正文前面所提到的主題。這個標(biāo)題一般應(yīng)反映出此題所屬的大方面,應(yīng)試者可立即推斷自己是否熟悉此方面的內(nèi)容。（２）快速瀏覽一遍試題內(nèi)容。目的只是憑直覺進(jìn)一步估計自己的熟悉限度。（3)重點(diǎn)是看清試題中要回答的問題。每到試題最后一般有二個(或三個）問題,由此可立即知道試題的特點(diǎn)和規(guī)定。（４）決定應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選答的題目順序。一般應(yīng)針對本人的專長,先易后難。解答所選擇好的試題的一般途徑可以是:(1)標(biāo)出試題重要回答的問題的要點(diǎn)。以此作為重要線索進(jìn)行分析思考。（2)對照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，可以列出只有幾個字的最簡提綱，或者可在正文上做出針對要回答問題的記號(強(qiáng)調(diào)這些應(yīng)與問題直接有關(guān)系）。(3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。（4）以最簡練的語言寫出答案。注意要控制至指定的字?jǐn)?shù)以下(一般所指定的字?jǐn)?shù)也許會有些余量），千萬不要寫文章或使用修飾性的空洞詞匯,浪費(fèi)時間。在對項目管理師級案例分析題的解答和分析中,我們給出了每道試題的參考答案，這將有助應(yīng)試者懂得如何去寫出明確的結(jié)論。更重要的是答案的構(gòu)思方法和思緒，這里也給出了項目管理的方法和必要的知識，對一些常用和重要的分析提供了較具體的素材和分析指導(dǎo)，供應(yīng)試者參考。下文是對項目管理工作中常見問題的討論,希望給廣大學(xué)員提供有益的思考。第二章．典型例題１.1項目啟動案例項目整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域,對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制,以保證項目各要素互相協(xié)調(diào)的所有工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項目各個要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在互相影響的項目各項具體目的與方案中權(quán)衡和選擇,盡也許地消除項目各單項管理的局限性,從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題３。案例場景A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的公司,近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，本來采用手工解決業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，通過公司董事會研究決定,在公司推行一套管理軟件,用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項目的啟動。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后,即開始了項目的啟動工作。項目通過前期的一些工作后,副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團(tuán)隊,并根據(jù)項目前期的情況,開始進(jìn)行項目的計劃,表1一1所示為初步項目進(jìn)度計劃表。項目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,公司副總經(jīng)理規(guī)定小丁提前竣工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項自的提前竣工?！締栴}1】（7分)請用4０0字以內(nèi)的文字描述你作為項目前期的負(fù)責(zé)人,在接到任務(wù)后將如何啟動項目?【問題２】（9分)作為項目經(jīng)理,你項目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么?請描述你在項目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別?！締栴}3】(9分）假設(shè)公司總經(jīng)理規(guī)定提前竣工，作為項目經(jīng)理將如何解決，請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)當(dāng)如何解決？案例分析【問題1】項目的啟動涉及了以下幾個重要活動:1.辨認(rèn)需求從投資方角度,辨認(rèn)需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程中,為項目的目的擬定,以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據(jù),為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。一旦擬定了相關(guān)問題和需求,并證實了項目將得到益處，投資方就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。從承建方的角度而言，辨認(rèn)需求就是得到客戶的需求建議書,或得到客戶初步需求意向后,項目團(tuán)隊從技術(shù)實現(xiàn)、應(yīng)用和項目實行角度辨認(rèn)客戶的實際存在的問題、基本意圖和真實想法，從而達(dá)成與客戶有效的溝通,準(zhǔn)確分析需求和問題,為制定可行、對的的技術(shù)及實行解決方案提供依據(jù)。承建方可以提交一份清楚的需求分析說明書,請客戶予以擬定，形成需求共識。2.解決方案的擬定解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情況，與客戶交流，分析、制訂實行解決方案。解決方案通常包含三個部分：且受益最大的解決方案。(2)管理部分:該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實行。(３)項目費(fèi)用部分:該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費(fèi)用是符合實際的。根據(jù)客戶需求不同，對項目成本費(fèi)用表述有所不同,部分項目規(guī)定提供總價或明細(xì)。３．項目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據(jù)。4.項目立項通過項目可行性分析后,投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。５.項目章程的擬定項目立項完畢后,項目章程的制定和發(fā)布將是項目啟動的一個結(jié)束標(biāo)志。項目章程是公司內(nèi)部正式確認(rèn)項目存在的公司文獻(xiàn)。本題中,項目前期的負(fù)責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中擬定項目經(jīng)理的人選?！締栴}2】(１）甘特圖法甘特圖(ＧanttCｈａrt)也叫橫道圖或條形圖,重要應(yīng)用于項目計劃和項目進(jìn)度的安排。它把工程項目中的各項作業(yè),在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表達(dá)出其起止的時間。甘特圖把計劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側(cè)列出,時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結(jié)束時間,橫道線的長度等于活動的工期,甘特圖頂部的時間段決定著項目計劃的詳略限度。由于甘特圖把項目計劃和項目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時,必須清楚各項活動之間的關(guān)系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完畢,哪些活動可以同時進(jìn)行。甘特圖直觀、簡樸、容易制作，便于理解,一般合用比較簡樸的小型項目，可用于ＷBＳ的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系,難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。(2)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā),以任務(wù)中各項作業(yè)的所需要的工時為時間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖,明確而直接地反映出該項任務(wù)的全貌,各項作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和互相關(guān)系。在選擇計劃方法編制項目進(jìn)度計劃時應(yīng)考慮以下因素：①項目的規(guī)模和復(fù)雜限度；②對項目細(xì)節(jié)的掌握限度；③項目的時限性;④項目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項關(guān)鍵作業(yè)所決定。對于問題2,把項目進(jìn)度計劃表(表１-1)進(jìn)行轉(zhuǎn)換,得到表1-2．根據(jù)表1-2，繪制出甘特圖如圖１一1所示。甘特圖可以從時間上整體把握進(jìn)度，很清楚地標(biāo)記出直到每一項任務(wù)的起始與結(jié)束時間,但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效辨認(rèn)。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制,可以清楚地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完畢的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先擬定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度,便于及時采用措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整?！締栴}3】該問題重要考察項目管理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。作為項目經(jīng)理要靠項目工期與成本的平衡,項目工期的縮短會使項目成本上升。譬如，縮短項目工期就需要項目團(tuán)隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣,項目成本的減少會使得項目組織資源占用的能力下降，從而也影響項目工期。項目工期的縮短也也許使質(zhì).量下降,為了趕進(jìn)度,導(dǎo)致質(zhì)量問題的出現(xiàn),而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就必須返工，這樣又遲延了項目的工期。項目成本的減少也直接影響質(zhì)量問題,如出現(xiàn)偷工減料的情況。作為項目經(jīng)理,要統(tǒng)一考慮項目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。本題中,假設(shè)公司總經(jīng)理規(guī)定提前竣工,項目經(jīng)理將如何解決。一方面從網(wǎng)絡(luò)圖中我們可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計階段與開發(fā)階段存在３天時間的空缺,因此，可把任務(wù)D,E,F,G提前三天完畢,此外，D,E，Ｆ,G屬于并行任務(wù)，還可以抽調(diào)任務(wù)D,Ｅ,F,G的部分人員到任務(wù)H。參考答案【問題1】(7分)本題中,項目前期的負(fù)責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中擬定項目經(jīng)理的人選。作為項目前期的負(fù)責(zé)人,在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。項目的啟動涉及了以下幾個重要活動:(１)辨認(rèn)項目的需求。(2）解決方案的擬定。(3)對項目進(jìn)行可行性分析。（4)項目立項。(5)項目章程的擬定。【問題2】(9分)項目時間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵途徑上的任務(wù),項目甘特圖繪制如圖1－1所示。項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖１一2所示。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡樸、容易制作,便于理解,一般合用比較簡樸的小型項目，可用于ＷBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系,難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，可以清楚地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完畢的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先擬定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，.便于及時地采用措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。【問題3】(9分)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此,在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：(１)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。(2)投入更多的人力、物力。（3)把握關(guān)鍵途徑上的任務(wù)。在實際解決的過程中，由于新投入人力到項目，并且新的人力對項目的熟悉限度不一,新員工需要通過一段時間的培訓(xùn)才干適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)當(dāng)是采用加班方式來提前完畢項目,同時,項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)調(diào)整進(jìn)度計劃,在關(guān)鍵途徑上加班，縮短關(guān)鍵途徑的長度。1.2項目范圍案例項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的因素之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的規(guī)定還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的實驗,都也許導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題１至問題3.案例場景金博聯(lián)信息技術(shù)有限公司(CIU)剛剛和Ｍ簽訂了一份新的協(xié)議，協(xié)議的重要內(nèi)容是解決公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級,項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下,不久地完畢了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙,M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為,雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系,李工也參與了原系統(tǒng)的需求開發(fā),對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉,因此定義的需求是清楚的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大,需要離開項目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義,項目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對項目導(dǎo)致一定的影響,但影響較小，因此不久辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時候,M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的規(guī)定，必須所有實現(xiàn)這些需求后才干驗收。此時李工已經(jīng)不在項目組,沒有人可以清楚地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50%,M的業(yè)務(wù)代表也由于系統(tǒng)的延期表達(dá)了強(qiáng)烈的不滿?！締栴}1】(8分)請以400字對張工在項目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評?！締栴}2】(9分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實行過程中的問題，以500字內(nèi)回答。【問題3】(8分)請結(jié)合你本人項目經(jīng)驗,談?wù)剳?yīng)如何避免類似的問題,以５00字內(nèi)回答。案例分析這是一個失敗的軟件項目,與很多失敗的軟件項目同樣,在系統(tǒng)需求上栽了跟頭。開發(fā)與定義軟件系統(tǒng)的需求在整個軟件開發(fā)過程中是最重要的一環(huán),這是每個從事信息系統(tǒng)建設(shè)的項目經(jīng)理都清楚的事情,但往往又由于一時的疏忽而導(dǎo)致需求的重大缺陷,最終導(dǎo)致項目的失敗。案例中的項目經(jīng)理張工就是既重視需求又沒有控制好需求的一個例子。?在案例中，張工接手了一個系統(tǒng)升級的軟件項目。對于這樣的項目，一方面需要熟悉原有的系統(tǒng)，然后才干談升級的問題。因此張工專門找到了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工來解決新系統(tǒng)的需求問題。這無疑是一個很好的辦法,可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求。從這一點(diǎn)上來說,張工是成功的，找到了合適的資源進(jìn)行需求的開發(fā)與定義。李工也沒有讓張工失望，不久就整理出了新系統(tǒng)的需求,并進(jìn)入了設(shè)計和編碼階段，除了客戶太忙沒有時間確認(rèn)需求外，一切盡在張工的掌握之中。這是一個陽光燦爛的開端,假如一切順利的話,項目的成功也就是早晚的事情。就如同大多數(shù)經(jīng)典的悲劇故事同樣,故事的序幕是美好的。晴朗的天空飄來一塊烏云，李工要移民加拿大。但是僅僅是一片烏云而已,并沒有下起雨來。開發(fā)出的需求都已通過設(shè)計，一些編碼工作也已經(jīng)開始,李工的工作已近圓滿完畢,畢竟,一些細(xì)枝末節(jié)的問題還可以同客戶直接溝通。通過項目組努力,項目終于完畢開發(fā)，準(zhǔn)備發(fā)布了。這時，烏云開始下雨，問題爆發(fā)了?？蛻舨徽J(rèn)可項目組的工作,認(rèn)為很多需求沒有實現(xiàn),實現(xiàn)的功能也與需求不符。誰是這個項目組的罪人呢?李工？還是張工?換一個思緒考慮一下，假如李工沒有離開項目組，結(jié)果又會是什么樣呢？客戶會由于李工還在項目組就認(rèn)可這個系統(tǒng)嗎？很顯然，不會。至多可以在雙發(fā)的協(xié)商下少一些變更，項目延期不是5０%,而是30%而已。假如非要區(qū)分50％和30%的區(qū)別，也但是是五十步笑百步而已。從項目管理的角度來說，項目范圍直接決定了工作量和工作目的，所以項目經(jīng)理必須管理項目的范圍。在范圍管理中，范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍控制又是最核心的三項活動，缺一不可。范圍定義是基礎(chǔ)的活動，不進(jìn)行范圍定義就不能進(jìn)行范圍確認(rèn)和范圍控制。范圍確認(rèn)則是基線化已定義的范圍,是范圍控制的依據(jù)。范圍控制的作用在于減少變更,保持項目范圍的穩(wěn)定性。在案例中,由于張工沒有進(jìn)行范圍確認(rèn),最后的范圍控制也就變成了無本之木，控制過程肯定變成了討價還價，失去自身的意義。在軟件系統(tǒng)的開發(fā)中,系統(tǒng)需求就是項目的范圍。從軟件誕生至今的幾十年中，人們探索出了很多獲取系統(tǒng)需求的方法，但是熟悉軟件開發(fā)的人都知道,無論哪種方法都不也許定義出完美無誤的需求，需求中的缺陷必然存在，無法完全避免。因此需求確認(rèn)或者說是范圍確認(rèn)就顯得更為重要。有人也許會說，很難說服客戶在需求上簽字,很難讓客戶為需求的缺陷負(fù)責(zé)。以現(xiàn)在軟件行業(yè)的情況,這種說法是不無道理的。讓客戶在需求上簽字很困難,但并不等于就不需要進(jìn)行范圍確認(rèn)，并且范圍確認(rèn)的方法也不僅僅只有需求簽字這一種方法。召集客戶的業(yè)務(wù)代表對需求進(jìn)行評審、具體記錄最原始的調(diào)研材料,讓客戶確認(rèn)調(diào)研報告、采用迭代開發(fā)逐步確認(rèn)系統(tǒng)需求，都是可以采用的方法。這些方法雖然沒有直接確認(rèn)需求分析報告,但至少可以讓現(xiàn)有需求在項目組和客戶之間達(dá)成一致,提供范圍控制的基準(zhǔn),同樣可以達(dá)成范圍確認(rèn)的目的。再回到這個案例,項目經(jīng)理張工樂觀認(rèn)為李工開發(fā)的需求沒有什么問題,也誤認(rèn)為雙方已有良好的合作,在不緊逼規(guī)定客戶代表簽字顯得不近人情,于是就抱著僥幸信息進(jìn)入了開發(fā)。然而最終的結(jié)果是,項目延期嚴(yán)重，業(yè)務(wù)代表反而更不滿意，張工也要承擔(dān)項目延期導(dǎo)致的成本增長的責(zé)任。有了上面的分析,后面問題的答案就不難得出。一方面看第一個問題，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評。前面已經(jīng)提到，張工注意到了需求的問題,專門找到了原系統(tǒng)需求負(fù)責(zé)人李工進(jìn)行需求開發(fā),這是對項目有利的一面。但由于缺少需求評審和確認(rèn)的過程,導(dǎo)致需求中的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)需求沒有與客戶確認(rèn)，導(dǎo)致缺少需求控制的基準(zhǔn),最終導(dǎo)致需求的重大變更。對于第二題，聯(lián)系范圍管理的知識，我們不難發(fā)現(xiàn)張工在范圍確認(rèn)和范圍控制中都有重大的缺陷，在范圍定義中也由于缺少評審導(dǎo)致需求的質(zhì)量問題。在完畢第二題后,第三題就水到渠成了,第三題的要點(diǎn)見參考答案,此處不再贅述。參考答案【問題１】(8分)(１）張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工,提高了需求定義的效率和質(zhì)量。(2分)（2）張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進(jìn)行評審和復(fù)查，從而使得需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。(3）張工沒有規(guī)定用戶對已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需求理解的偏差。（２分)（4）張工對需求的不能進(jìn)行缺少有效控制，最終導(dǎo)致項目延期50％.（2分)【問題2】(9分)該項目實行過程中的重要問題涉及:(1)在范圍定義中,張工沒有對李工定義的需求進(jìn)行評審，導(dǎo)致需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。（3分)(２)在范圍確認(rèn)中,張工沒有積極地規(guī)定用戶對需求進(jìn)行確認(rèn)。(3分)(3)在范圍控制中，張工無法進(jìn)行有效的范圍控制，最終導(dǎo)致了重大的需求變更。（3分)【問題3】(8分)對于本案例，項目經(jīng)理需要對需求定義的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制,采用評審等方式減少需求中的問題。對已經(jīng)定義的需求需要與用戶進(jìn)行確認(rèn),保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時，也應(yīng)當(dāng)采用靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。１．３項目進(jìn)度案例項目管理的首要任務(wù)是制定一個構(gòu)思良好的項目計劃,以擬定項目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在給定的時間完畢項目是項目的重要約束性目的,能否按進(jìn)度交付是衡量項目是否成功的重要標(biāo)志。因此,進(jìn)度控制是項目控制的首要內(nèi)容,是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有發(fā)明性的過程,項目不擬定性很大,項目的進(jìn)度控制是項目管理中的最大難點(diǎn)。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目進(jìn)度估計問題的敘述，回答問題１至問題２。案例場景A公司計劃把現(xiàn)有的骨干系統(tǒng)改建成新的系統(tǒng),該項目中是一個大型項目。王總對該項目的進(jìn)度估計如表3－１6所示。用項目網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)對進(jìn)度的估計，如圖3-8所示?！締栴}１】(10分)用進(jìn)度估計表中的字母代號把未寫進(jìn)項目網(wǎng)絡(luò)圖中的工作寫進(jìn)項目網(wǎng)絡(luò)圖中去?！締栴}２】(15分)由于市場發(fā)生變化，A公司想把此項目的進(jìn)度縮短兩個月。在此假定前提下，系統(tǒng)的規(guī)模不能縮小,移交計劃和工作，以及部件測試以后的工作不能縮短。此時應(yīng)當(dāng)采用什么措施，并簡述其理由。案例分析項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目所有活動,以及它們之間邏輯關(guān)系(相關(guān)性)的一個圖解表達(dá)。圖３－9,圖３-１0表達(dá)的是同一項目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種不同畫法。網(wǎng)絡(luò)圖可手工編制，也可用計算機(jī)實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)伴有一個簡潔說明，以描述基本排序方法。但對不平常排序應(yīng)充足地加以敘述。（1)前導(dǎo)圖法(ＰDＭ)是編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法,運(yùn)用節(jié)點(diǎn)代表活動而用節(jié)點(diǎn)間箭頭表達(dá)活動的相關(guān)性。圖3-9表達(dá)一個用PDＭ法編制的簡樸網(wǎng)絡(luò)圖，這種方法也叫活動在節(jié)點(diǎn)法(AON）是大多數(shù)項目管理軟件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用計算機(jī)實現(xiàn)。有四種相關(guān)的前驅(qū)關(guān)系。①結(jié)束一開始：某活動必須結(jié)束，然后另一活動才干開始。②結(jié)束一結(jié)束：某活動結(jié)束前，另一活動必須結(jié)束。③開始一開始:某活動必須在另一活動開始前開始。④開始一結(jié)束：某活動結(jié)束前另一活動必須開始。在PDM法，結(jié)束一開始是最常見邏輯關(guān)系，開始一結(jié)束關(guān)系很少使用。(也許只有職業(yè)進(jìn)度計劃工程師使用）對管理軟件,假如用開始一開始、結(jié)束一結(jié)束或開始一結(jié)束關(guān)系會產(chǎn)生混亂的結(jié)果，由于很多管理軟件編制時并沒有對這三種類型的相關(guān)性加以考慮。(２)箭頭圖方法（ADM）是項目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法，箭線表達(dá)活動，用節(jié)點(diǎn)連接箭線，以示相關(guān)性。圖3－10表達(dá)用ADM法制作的一個簡樸項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種技巧也叫箭線代表活動(AOA），雖比ＰＤＭ法較少使用,但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的技巧。ADＭ僅運(yùn)用結(jié)束一開始關(guān)系以及用虛工作線表達(dá)活動間邏輯關(guān)系。ADM法可手算也可在計算機(jī)上實現(xiàn)。項目網(wǎng)絡(luò)圖經(jīng)常不對的地被稱為ＰERT圖(計劃評審技術(shù)）。事實上，PERＴ圖是一類特殊類型的項目網(wǎng)絡(luò)圖,今日這種圖很少應(yīng)用了?！締栴}１】不管如何，一方面要完畢項目網(wǎng)絡(luò)圖，由于這是常畫的圖,總可以對的地畫出來。畫好的項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖３－11所示。英文字母后面的數(shù)字是所需時間(月數(shù))?！締栴}２】圖3－１1的關(guān)鍵途徑是A3-Ｂ３－Ｃ5-P8-Q10-H4－R2(用粗線表達(dá))。所需時間是35個月。但是,與移交有關(guān)的工作和單元測試以后的工作不能縮短，也就是說P8-Ｑ10-H4－R2不能縮短，可以縮短的只有A3-Ｂ3－C5。此時必須注意以下兩點(diǎn):（１)縮短設(shè)計工作的時間，往往會在以后發(fā)生重大問題。(2)新的系統(tǒng)是在“現(xiàn)有的骨干系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上改建的。這就是總量的關(guān)鍵所在,也是這個題目不像看上去那么容易的因素所在?？晒┛紤]的措施,只有把P8提前到Ｂ３之后(④)開始，而不是在C5之后。我們需要找出可以這樣做的理由。根據(jù)上述內(nèi)容,我們可以這樣說：①應(yīng)當(dāng)移交的內(nèi)容在概要設(shè)計完畢后就已經(jīng)清楚了。②即使需要做一些小的調(diào)整,在C5完畢之后也來得及。那么這樣做之后是否可以縮短兩個月呢？從④到⑩,修改前需要２3個月。修改后，關(guān)鍵途徑變成C5－Ｄ５－Ｅ4－F３-G4,需要有21個,正好縮短了兩個月。還應(yīng)當(dāng)注意的是,P-Q途徑以前限制在18個月內(nèi)完畢,現(xiàn)在可以放寬到21個月了。因此,可以斷定上述措施是切實可行的。參考答案【問題1】(１0分)(圖3－13)【問題2】(15分)措施：在概要設(shè)計B完畢后即開始制定移交計劃Ｐ。理由：a.原有計劃的關(guān)鍵途徑是，只有設(shè)法縮短這條途徑才行。ｂ.不能縮短，而縮短設(shè)計工作的時間又會產(chǎn)生不良的后果。c．根據(jù)新系統(tǒng)的特性,在概要設(shè)計完畢后就完全可以著手制定移交計劃。這樣做可以允許多用３個月的時間把移交計劃和移交工作做得更好。1.4項目成本案例項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費(fèi)用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄,而是需要對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題,在項目遭受也許的損失之前采用必要的行動。項目成本管理希望節(jié)約項目的費(fèi)用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目中,減少測試無疑可以減少項目的費(fèi)用，但沒有測試,如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)同樣,把用戶當(dāng)做測試者,也許對項目導(dǎo)致劫難性的后果,最終,或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊沿。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題１一問題３。案例場景某A單位的電力信息應(yīng)用系統(tǒng)（簡稱Ａ系統(tǒng)),系統(tǒng)建設(shè)總投資是1100萬元,其中主機(jī)采購、存儲系統(tǒng)采購、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購、配件采購等花費(fèi)５00萬元,應(yīng)用軟件開發(fā)６00萬元。202３年4月工程雙方簽訂項目開發(fā)協(xié)議，由B公司負(fù)責(zé)承建。項目總工期為２5周,計劃從2０23年５月1甲啟動至２０23年1０月2２日所有竣工。B公司是一家民營高科技信息系統(tǒng)集成公司,有高級工程師２人，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)工程師共36人。Ｂ公司安排高工李工負(fù)責(zé)A系統(tǒng)的建設(shè)工作。B公司的績效考核制度是非常嚴(yán)格的,對項目負(fù)責(zé)人的考核，項目開工前要制訂項目實行計劃，項目竣工后要對項目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核,項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大目的都規(guī)定控制在計劃的范圍內(nèi)。李工于項目正式啟動之前兩周開始進(jìn)行項目建設(shè)的準(zhǔn)備工作,對工程項目進(jìn)行了工作分解，在工作分解的基礎(chǔ)上,編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質(zhì)量保障計劃、進(jìn)度計劃、項目成本預(yù)算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批,涉及項目小組組建的計劃在內(nèi)的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于２023年5月1日項目正式啟動時，項目小組也組建完畢。李工所組建的項目小組為１2人，涉及軟件設(shè)計、編碼工程師8人,軟件測試工程師4人。由于軟件項目開發(fā)的重要成本為人力資源成本，為此,李工制定了具體的人力資源成本控制計劃,人力資源計劃成本=12人×2５周×平均人周成本(1500元)＝４５0０00元。為了將軟件開發(fā)人力資源費(fèi)用控制在45萬元內(nèi)，李工制定了具體的工程成本管理計劃。李工所進(jìn)行的項目工作分解,得到共2４個系統(tǒng)功能模塊，分別編號為M０1、Ｍ02、……、M２４，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預(yù)算。如表４-8所示。在項目開發(fā)的過程中，李工隨時跟蹤記錄項目的開支情況。李工規(guī)定每位軟件工程師每周報告一次工作進(jìn)度，如某某模塊完畢工作量30％，李工據(jù)此來估算項目的進(jìn)度和成本績效。如表4-9所示。李工根據(jù)表4-9的記錄數(shù)據(jù)計算累積竣工的工程價值,計算公式為：?！締栴}1】(6分）請以200字左右回答，李工的成本預(yù)算存在哪些問題?李工所采用的成本跟蹤管理的方法是什么方法?應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目中，使用此方法應(yīng)注意什么特點(diǎn)?【問題2】（10分）請以20０字左右回答，衡量軟件開發(fā)實際累積人力資源成本的計算公式是什么?如何改善上述方法才干控制好人力資源成本？如何得到軟件公司實際消耗的人力資源成本?【問題3】(９分）請以3０0字內(nèi)回答,李工采用此方法的具體措施是否存在局限性之處？如存在，請指出局限性并說明理由,請給出你的改善意見。案例分析【問題１】掙值管理方法是應(yīng)用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)工程項目有其特殊的特點(diǎn)，掙值管理方法的應(yīng)用必須結(jié)合ＩＴ工程項目的特點(diǎn)進(jìn)行，才可以收到抱負(fù)的效果。此外，IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算也是比較困難的課題,我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目）那樣，將IＴ應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算做得準(zhǔn)確。在過去的應(yīng)用軟件工程項目中,很少采用掙值管理來控制項目進(jìn)度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高,隨著我國IT工程監(jiān)理制度的推廣,將來采用掙值管理控制工程進(jìn)度款支付也是可期待的。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)純熟掌握掙值管理方法。軟件項目的協(xié)議價格不等于軟件項目開發(fā)的實際成本，協(xié)議價格除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還涉及銷售成本、行政費(fèi)用、稅金、利潤等,但我們在這里探討的重要是項目開發(fā)成本,即工程成本。在李工的成本估算中,缺少了對工程量的估算,因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據(jù)。對工作量的估算,如M０ｌ模塊需要16“人周”,M02模塊需要6“人周”,或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量,各模塊的工作量合起來,就可得到整個項目的工作量。當(dāng)然,假如要把預(yù)算做得更準(zhǔn)確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經(jīng)驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量,但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例,很多IＴ公司均是靠經(jīng)驗來進(jìn)行估算的。【問題2】對于大多數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)項目來說，工程成本的重要構(gòu)成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本,在組建項目小組的時候,可以根據(jù)工程項目的進(jìn)度情況，分階段投入人力資源,要做好與其他工程項目協(xié)調(diào)使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值,人力資源使用成本的實際值可向財務(wù)查詢所支付的成本,掙值可以這樣計算：累積人力資源成本(掙值）=模塊工作量i×完畢率i×平均人力周成本這種計算是在承建單位內(nèi)部的成本控制。本題的重要考點(diǎn)在于如何在軟件開發(fā)項目中合理、有效地進(jìn)行掙值管理。要合理使用掙值管理方法,必須同時考慮到軟件工程項目的特點(diǎn)。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區(qū)別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。在建筑工程項目中,工程進(jìn)度與成本之間的線性比例關(guān)系較好,并且進(jìn)度容易測量。因此,掙值管理方法也使用得比較好。但在軟件工程項目中,要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下因素。(１)需求的不擬定性:軟件項目的范圍、需求難以準(zhǔn)確地定義，導(dǎo)致項目開發(fā)過程中存在大量的變更,從而影響進(jìn)度和成本。(2)規(guī)模和工作量的不擬定性：軟件項目的工作量預(yù)算難以估計準(zhǔn)確。(3）質(zhì)量鑒定的不擬定性:開發(fā)完畢并投入運(yùn)營的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定,特別如某個模塊完畢了30％或80%的工作量,我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本也許很高而使開發(fā)單位難以接受或不樂意去做這樣的鑒定。(4）把握需求的不擬定性：已經(jīng)編寫完畢的軟件代碼,也許隱藏著對需求理解的嚴(yán)重偏差，也許是廢品，得所有返工。(5)難易限度的不擬定性：已經(jīng)編寫完畢的軟件代碼也許是很簡樸的，未完畢的也許很難，或反之。(6)人員的不擬定性：假如編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定,純熟員工半途流失將給項目進(jìn)度、質(zhì)量管理帶來嚴(yán)重影響。新人半途接手未全面完畢的、風(fēng)格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的測量變得很困難，因而,我們就不也許像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。【問題3】在軟件項目的開發(fā)管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完畢狀態(tài),所有完畢并且集成測試成功,可以投入初步運(yùn)營,這樣,可以算本模塊的工作量完畢,可以獲得本模塊的所有掙值，否則,本模塊的掙值計０?？紤]到工程整體的集成還需要一定成本,因此,在計算各模塊掙值時，還應(yīng)當(dāng)扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。但我們在實際工作中,也有很多時候采用估算某模塊完畢百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的,項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進(jìn)度的參考,但不是成本核算的依據(jù),也不能作為申請工程進(jìn)度款支付的依據(jù)，需知這種信息的可信度和可控性均較差。參考答案【問題1】(6分)應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需要的人力資源，如總工程量“××人周”或“××人月”或“××人年”等。李工的項目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進(jìn)行人力資源投入,如設(shè)計階段所用人力應(yīng)較少，而具體設(shè)計完畢后,編碼階段進(jìn)入,則人力投入是高峰期。人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點(diǎn)?！締栴}2】（10分)軟件開發(fā)人力資源成本掙值記錄是可以做到比較準(zhǔn)確的,衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計算公式:累積人力資源成本=模塊工作量i×完畢率ｉ×平均人力周成本李工所采用的方法應(yīng)增長各模塊工程量的估算,就可以進(jìn)行人力資源成本控制。如表4-11所示。實際消耗的人力資源成本可通過財務(wù)發(fā)放的工資記錄得到?！締栴}3】(9分)李工根據(jù)各工程師的進(jìn)度報告(進(jìn)度比例)來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。在軟件開發(fā)中，各模塊的進(jìn)度比例通常很難測量準(zhǔn)確,而各工程師的報告往往是很粗略的估計,這種估計只能提供應(yīng)項目經(jīng)理控制進(jìn)度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進(jìn)度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面竣工來進(jìn)行計算，即各模塊要么計算0％,要么計算１０0％竣工，但在進(jìn)行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進(jìn)行控制。此外,在核算的時候,要扣除一定的比例,如20%～30％作為各模塊集成所需要的工程量,待工程全面竣工后進(jìn)行核算。1．５項目質(zhì)量案例質(zhì)量是“使實體具有滿足明確或隱含需求能力的各項特性之總和”,明確或隱含的需求是指按項目需求制定的基礎(chǔ)性文獻(xiàn)。在信息系統(tǒng)項目中，一般把《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》作為項目需求的基礎(chǔ)性文獻(xiàn)。質(zhì)量管理作為項目管理的一部分,具有非常重要的地位。質(zhì)量管理的目的是通過執(zhí)行項目質(zhì)量管理過程,使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。時間、成本、質(zhì)量是項目管理的三大目的,假如質(zhì)量不能滿足規(guī)定,即使進(jìn)度再快,成本再節(jié)省,項目也沒故意義。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。案例場景金博聯(lián)信息技術(shù)有限公司(ＣIＵ)曾經(jīng)為K公司開發(fā)過一套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)涉及了Ｋ公司的所有重要業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)則如下:(1)組織機(jī)構(gòu)樹通過部門編碼體現(xiàn)層級和從屬關(guān)系。即部門00０1的下屬部門涉及0001000１、0001０００2,依次類推,根據(jù)代碼中包含的層級關(guān)系擬定某個部門在組織機(jī)構(gòu)樹中的確切位置，該編碼由公司統(tǒng)一制定。（2)任意一條業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從屬于某個特定的部門。(３)部門之間存在和諧和互斥的關(guān)系。關(guān)系為和諧的部門可以共享業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),關(guān)系為互斥的部門互相不能訪問對方的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。后來,K公司需要調(diào)整部門的組織結(jié)構(gòu)，因此對系統(tǒng)提出了升級的規(guī)定：(1)系統(tǒng)中的部門編碼需要更新為最新的公司標(biāo)準(zhǔn)。(2）組織機(jī)構(gòu)根據(jù)最新的公司標(biāo)準(zhǔn)重新生成。(3）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是不能丟失業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。、（4)系統(tǒng)中可以保存組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的痕跡，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以追蹤除原屬于哪個部門，機(jī)構(gòu)調(diào)整后屬于哪個部門。（5)部門間和諧和互斥的關(guān)系也許會被重新定義。(6)升級后的系統(tǒng)需要可以適應(yīng)再次的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整而不需要再次升級。項目經(jīng)理張工接受了這個項目，通過細(xì)致的調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)原系統(tǒng)存在如下缺陷：(1）原系統(tǒng)中將公司對部門的標(biāo)準(zhǔn)編碼設(shè)計為部門主鍵，修改起來難度很大,容易發(fā)生數(shù)據(jù)不一致的問題。(２）新的公司標(biāo)準(zhǔn)沒有考慮到原有公司標(biāo)準(zhǔn),同是一個部門張工在原標(biāo)準(zhǔn)中為0０0100０1,在新標(biāo)準(zhǔn)中為00010005，部門的層次也也許發(fā)生變化。（３)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中保存了從屬部門編碼,系統(tǒng)已經(jīng)使用近兩年,保存了大量的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。(４)原系統(tǒng)在設(shè)計時將部門間的和諧與互斥關(guān)系硬編碼在系統(tǒng)代碼中,且涉及面很廣，原系統(tǒng)中80%以上的程序存在這樣的硬編碼。(5)不少業(yè)務(wù)邏輯和工作流程是根據(jù)特定的部門編碼進(jìn)行判斷的,部門編碼的變化會導(dǎo)致業(yè)務(wù)混亂。（6）原系統(tǒng)在設(shè)計時沒有考慮到組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的也許，也沒有對保存部門變革歷史的功能進(jìn)行設(shè)計。張工認(rèn)為,需求已經(jīng)非常明確,對于這個項目的關(guān)鍵是設(shè)計的質(zhì)量，其中涉及解決方案的設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造兩部分。一旦設(shè)計出現(xiàn)偏差，返工的工作量會非常巨大，反之,整個項目還是容易控制的。但張工在如何提高設(shè)計質(zhì)量方面卻犯了愁?！締栴}1】(8分)試以300字內(nèi)回答，張工可以采用哪些措施提高設(shè)計的質(zhì)量?【問題2】(9分)試以300字內(nèi)回答,除設(shè)計外，張工還需要特別注意哪些工程活動?！締栴}3】(８分)試以３０0字內(nèi)回答，如何提高這些工程活動的質(zhì)量。案例分析這是一個開放式的案例分析題，案例中僅粗略地描述了項目背景的目的，針對如何提高項目質(zhì)量進(jìn)行發(fā)問,難度相對較大，需要仔細(xì)的分析。前面一部分對項目背景和目的的描述無非是為了說明這么幾個問題：(１)這是一個系統(tǒng)改造的項目。(２)原系統(tǒng)中存在設(shè)計缺陷，沒有考慮過組織機(jī)構(gòu)改革的也許性。(３)需要大量更改原系統(tǒng)的程序，消除硬編碼。（４）需要更改已有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),同時增長部門變革歷史的功能?；谶@些問題，案例的后半部分給出了張工的觀點(diǎn)：設(shè)計質(zhì)量是項目的關(guān)鍵,需要提高設(shè)計的質(zhì)量。結(jié)合案例后的問題,我們不難發(fā)現(xiàn),案例的前半部分是引子，后半部分才是關(guān)鍵,也是該案例的題眼:如何提高項目的質(zhì)量,顯然需要用項目質(zhì)量管理的知識作答。質(zhì)量管理是項目管理中的一個知識域，但在PMＢOK中并沒有給出具體的質(zhì)量管理的方法,需要結(jié)合軟件開發(fā)和項目的特點(diǎn)給出特定的質(zhì)量管理策略和方法。這也正是這個案例的用意所在,考察考生在面對實際的項目問題時需要采用哪些措施解決項目的質(zhì)量問題。我們一方面從軟件工程的角度考慮一下軟件質(zhì)量的問題。軟件的質(zhì)量一直是軟件界近幾十年致力解決的問題，針對使用軟件提高軟件質(zhì)量提出了很多的方法和理論。一方面是軟件工程的理論，需要使用工程活動的方法進(jìn)行軟件開發(fā)，從系統(tǒng)定義與分析開始，通過設(shè)計、實現(xiàn)，最終到驗證。在軟件工程中，人們提出了多種軟件開發(fā)模式和工程活動方法。在開發(fā)模式中,有瀑布模型、螺旋模型、迭代模型、噴泉模型等；在工程活動方法中，有自頂向下、結(jié)構(gòu)化分析、面向?qū)ο蠓治?、架?gòu)風(fēng)格，等等。除此之外，尚有一系列的軟件驗證方法,如軟件復(fù)審與軟件測試?？v觀這些林林總總的模式與方法，人們無非是想解決兩個問題:一是通過恰當(dāng)?shù)墓こ袒顒犹岣吖ぷ鳟a(chǎn)品的質(zhì)量；二是在工作產(chǎn)品完畢后通過恰當(dāng)?shù)墓こ袒顒觼肀ＷC該產(chǎn)品的質(zhì)量。由于在軟件開發(fā)過程中，尚有一個很明顯的特點(diǎn)，就是在分析、設(shè)計、實現(xiàn)和測試這些過程中，每一步都也許引入缺陷,且難以發(fā)現(xiàn),而這些缺陷暴露得越晚，導(dǎo)致的后果就越嚴(yán)重，修改的代價就越高昂。開發(fā)活動需要盡量提前發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷,驗證手段必不可少。題目中問的是如何提高設(shè)計的質(zhì)量,設(shè)計是承接分析、指導(dǎo)開發(fā)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),在這個環(huán)節(jié)中很容易引入難以發(fā)現(xiàn)的缺陷,而這些缺陷往往又會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。因此提高設(shè)計的質(zhì)量是每個軟件項目都會碰到的問題,也是每個項目經(jīng)理都會思考的問題。提高設(shè)計質(zhì)量涉及兩個層面的工作：在設(shè)計過程中提高設(shè)計的質(zhì)量;在設(shè)計完畢后對設(shè)計結(jié)果的質(zhì)量檢查。在答題中需要分別給出相應(yīng)的策略。設(shè)計工作在分析工作之后,因此，充足的分析是保證設(shè)計質(zhì)量的前提。對于這種改造型項目，原系統(tǒng)的功能、設(shè)計和實現(xiàn)的情況直接影響了設(shè)計的結(jié)果,原系統(tǒng)的情況就是要解決的問題域,’假如對原系統(tǒng)了解局限性必然導(dǎo)致設(shè)計上的偏差。因此要想提高設(shè)計的質(zhì)量，一方面要充足了解原系統(tǒng)。在設(shè)計時還應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計方法,如有也許可以考慮復(fù)用已有的解決案例，如分析模式與設(shè)計模式等。但是在這方面,案例中給出的信息甚少,顯然不是答題的重點(diǎn)。根據(jù)項目背景的描述，這個設(shè)計工作并不簡樸，需要論證的過程，設(shè)計方案的討論也是必需的。因此張工需要制定出相應(yīng)的溝通計劃,組織必要的會議進(jìn)行方案討論,若有必要還需要客戶和原系統(tǒng)的開發(fā)者參與。在設(shè)計完畢后還需要對設(shè)計結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量檢查，相應(yīng)這類活動，我們通常采用評審和走查的方式。評審和走查可以比測試更早地找出工作產(chǎn)品中的缺陷，用來檢查設(shè)計質(zhì)量非常合適,可以避免缺陷在系統(tǒng)測試階段才被發(fā)現(xiàn)，減少修正缺陷的成本。除了評審和走查外,對設(shè)計過程進(jìn)行迭代也可以提前暴露設(shè)計的缺陷，并將這些缺陷反饋到后續(xù)的設(shè)計過程中，從總體上減少缺陷數(shù)，提高設(shè)計的質(zhì)量。例如在可以將整個項目根據(jù)系統(tǒng)模塊進(jìn)行劃分,一方面升級一個模塊，然后把這個過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋到后續(xù)的迭代過程中。假如可以做好上述工作，設(shè)計就不會產(chǎn)生重大的偏差,保證設(shè)計的質(zhì)量。對于第二個問題,除設(shè)計外，張工還需要特別注意哪些工程活動。在分析第一個問題是我們已經(jīng)找到了一部分答案—分析。分析是設(shè)計活動的基礎(chǔ),在錯誤的分析上不也許產(chǎn)生對的的設(shè)計。因此充足、細(xì)致地分析原系統(tǒng)是保證設(shè)計質(zhì)量的前提。除此之外,對于系統(tǒng)改造的項目，測試的工作顯得非常重要。同原系統(tǒng)開發(fā)相比,系統(tǒng)改造的總工作量相對較少,但測試的工作量卻應(yīng)當(dāng)超過原系統(tǒng)開始時的測試工作量。根據(jù)案例中的描述，超過８0％的程序都存在硬編碼的問題,都需要修改。這些程序在修改后一方面需要滿足同原系統(tǒng)功能一致，可以通過原系統(tǒng)測試用例的測試;另一方面還要保證與系統(tǒng)升級的目的一致,可以滿足設(shè)計的規(guī)定，這就需要開發(fā)新的測試用例進(jìn)行測試。因此，如何規(guī)劃、組織、展開測試工作，也是張工需要特別注意的方面。除了分析和測試外,其余的工程活動也是不可或缺的,但是相比之下，分析和測試工作更具特殊性，是張工必須特別注意的。第三個問題與第二個問題是關(guān)聯(lián)的。有了第二個問題的答案,第三個問題就比較容易了。如何提高分析活動的質(zhì)量呢？對于案例中的項目來說,系統(tǒng)要解決的是原系統(tǒng)中的缺陷,原系統(tǒng)自身就是問題域，提高分析活動的質(zhì)量也就是充足地分析原系統(tǒng)。對原系統(tǒng)的分析可以涉及對原有業(yè)務(wù)功能、原設(shè)計方案和原程序的分析。對原系統(tǒng)中業(yè)務(wù)功能的分析需要同客戶一起進(jìn)行,通過同客戶的溝通來把握原系統(tǒng)所實現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能。對原設(shè)計方案的分析出了參考設(shè)計文檔外，最佳可以同原系統(tǒng)的開發(fā)者進(jìn)行溝通，這樣的溝通往往能獲取到文檔之外的寶貴信息。例如,通過設(shè)計文檔僅能了解設(shè)計的結(jié)果，但與原系統(tǒng)開發(fā)者的溝通則可以了解到設(shè)計的思緒。除了這些方法外,對分析的結(jié)果進(jìn)行評審也是保證分析質(zhì)量的一種有效的方法。對于測試工作，上面已經(jīng)講了很多，既需要保證修改后的代碼仍然與原系統(tǒng)功能一致，又要保證同系統(tǒng)升級的目的一致。參考答案【問題1】(８分)張工可以采用以下措施提高設(shè)計的質(zhì)量：(1)充足分析問題域是保證設(shè)計質(zhì)量前提。（2分)(２)組織必要的討論來擬定概要設(shè)計的方案。(２分)(3)采用迭代的方法驗證設(shè)計的對的性,提高設(shè)計的質(zhì)量。(2分)(4)對設(shè)計進(jìn)行評審或走查。(2分）【問題2】(9分)除設(shè)計外,張工還需要特別注意以下工程活動:(1)需要細(xì)致分析原有系統(tǒng)。(4分)(2）對于這樣的改造項目,測試的難度和工作量很大，需要把握測試的工作。（5分)【問題３】（8分)如何提高這些工程活動的質(zhì)量:（１)在分析方面(4分)①同客戶充足溝通,了解原系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求；②閱讀原系統(tǒng)中的文檔和程序，掌握設(shè)計和實現(xiàn)的情況；③假如也許，與原系統(tǒng)的開發(fā)者聯(lián)系,在原開發(fā)者的幫助下把握原系統(tǒng);④對分析的結(jié)果進(jìn)行評審。（２）在測試方面（4分)①使用原系統(tǒng)開發(fā)過程中的測試用例進(jìn)行回歸測試;②針對改造后的系統(tǒng)開發(fā)新的測試用例進(jìn)行測試。1.6項目變更案例閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目變更控制和客戶溝通管理問題的敘述，回答問題1至問題３。案例場景金博聯(lián)信息技術(shù)有限公司(CＩU)是某市一家大型股份制軟件公司，公司研發(fā)人員達(dá)成２00人，重要從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。CIＵ具有較強(qiáng)的政府背景,公司副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)張工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)建了CIU公司。目前CIＵ正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)重要由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個人辦公、業(yè)務(wù)管理、事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。由于CIU具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累,通過5個月時間,整個系統(tǒng)于3個月前按進(jìn)度計劃開發(fā)完畢，目前系統(tǒng)處在試運(yùn)營階段,運(yùn)營情況良好。但是項目一直沒有結(jié)項,項目中出現(xiàn)幾個以下問題:(1)頻繁的需求變更,由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項目組就要解決變更需求。(２）客戶的工作效率低、節(jié)奏慢,很小的內(nèi)部分歧也需要開會討論。在項目實行過程中,嚴(yán)重單方面遲延實行進(jìn)度，使項目不能按計劃結(jié)項，導(dǎo)致項目延期。（3)客戶同CIU關(guān)系特別密切,不能完全按照協(xié)議進(jìn)展，對協(xié)議規(guī)定的階段驗收不予回應(yīng),這些問題需要公司老總出面才干協(xié)調(diào),項目經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。項目經(jīng)理李工原為該項目的系統(tǒng)分析師,重要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計,開發(fā)后期由于原項目經(jīng)理王工離職因素,被任命為新項目經(jīng)理?！締栴}1】(８分)請用500字以內(nèi)文字分析導(dǎo)致電子政務(wù)項目產(chǎn)生上述問題的因素,對于電子政務(wù)建設(shè)組織管理的關(guān)鍵是什么?！締栴}2】(8分)請用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際經(jīng)驗,談?wù)勅绾斡行Э刂齐娮诱?wù)項目的需求變更,用戶需求變更解決方法?！締栴}3】（9分)請用300字以內(nèi)文字對李工解決此問題提出建議。案例分析【問題1】該案例是目前從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的軟件公司面對的一個典型問題。多數(shù)電子政務(wù)項目的失敗在于項目范圍的隨意變更,國內(nèi)政府部門拖沓的工作作風(fēng)和長官意志歷來以行動迅速著稱的lＴ業(yè)內(nèi)人士感到無所適從，這也是許多電子政務(wù)項目沒能取得預(yù)期效果的一個重要因素。需要明確的一點(diǎn)是，客戶的規(guī)定應(yīng)當(dāng)放在第一位,項目是為了客戶而存在的，應(yīng)對客戶需求變更產(chǎn)生的風(fēng)險正是一個成熟的團(tuán)隊需要具有的能力。但是如何應(yīng)付這種局面是需要市場和技術(shù)部門的配合,以及公司高層的協(xié)調(diào)才可以較好避免或減少上述問題的發(fā)生的。一方面,必須對國內(nèi)電子政務(wù)建設(shè)有一個明確的結(jié)識。我國的電子政務(wù)建設(shè)是隨著著中國的政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革而進(jìn)行的，改革才是目的，電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)只是手段，對于不斷快速變革的體制，項目需求不變是不也許的,還是由于甲方的特殊地位和特殊的時代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化,最后只能變?yōu)槿缤患埗ㄎ?這種想法和做法都是不現(xiàn)實的。第二，我國各級政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的,工作人員大都是業(yè)務(wù)專家,計算機(jī)應(yīng)用水平較低，網(wǎng)絡(luò)化辦公的意識還基本沒有,特別是在基層政府部門尤為突出。在這樣的客戶面前,“客戶需求”是無法在項目實行之前就清楚地描述和確認(rèn)的。加之政府的具體工作人員無法承擔(dān),一旦項目驗收后,系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責(zé)任,因此,用而不驗的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象?！締栴}２】一個程序員在海灘上發(fā)現(xiàn)了一盞神燈。他在燈上擦了幾下,一個妖怪就從燈里跳出來說:“我是世界上法術(shù)最強(qiáng)的妖怪。我可以實現(xiàn)你的任何夢想，但現(xiàn)在，我只能滿足你一個愿望?！背绦騿T攤開了一幅中東地圖說:“我想讓中東得到永久的和平?！毖执鸬溃骸芭?我沒辦法。自打創(chuàng)世紀(jì)以來，那里的戰(zhàn)火就沒有停息過。這世上幾乎沒有我辦不到的事，但這件事除外?！背绦騿T于是說：“好吧，我是一個程序員,為許多用戶編寫過程序。你能讓他們把需求表述得更清楚些,并且讓我們的軟件項目有那么一兩次按進(jìn)度按成本完畢嗎?”妖怪說:“唔,我們還是來看中東地圖吧。”這段讓人一笑了之的風(fēng)趣從很大限度上反映了國內(nèi)軟件公司中普遍存在的現(xiàn)象,由于客戶需求和內(nèi)部管理等因素軟件項目總是難以在預(yù)定的范圍、成本和時間內(nèi)完畢。那么究竟是什么因素導(dǎo)致了該現(xiàn)象的延續(xù)呢?需求分析階段沒能很好地掌握客戶需求,形成高質(zhì)量的軟件需求說明書,并交付客戶方關(guān)鍵項目干系人正式書面確認(rèn),就跨越式地進(jìn)入系統(tǒng)設(shè)計階段,這必然導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中項目范圍的頻繁變更。軟件產(chǎn)品范圍是指軟件產(chǎn)品所包含的特性或功能，而軟件需求說明書正是對軟件產(chǎn)品范圍正式書面的界定，是軟件項目管理過程必需的基礎(chǔ)性文檔。從項目管理的角度講,產(chǎn)品范圍和項目范圍的變更都是允許的,一般來說也是不可避免的。但對于電子政務(wù)項目,產(chǎn)品范圍與項目范圍的制約關(guān)系變得非常嚴(yán)密,產(chǎn)品范圍的頻繁變更觸發(fā)的必然是項目控制過程的混亂，對于規(guī)模較大的項目最終的必然后果是項目的失控乃至失敗。實踐表白，高質(zhì)量的需求分析是電子政務(wù)項目成功的關(guān)鍵因素。需求分析是優(yōu)化電子政務(wù)軟件開發(fā)過程的起點(diǎn),這在CＭM2級把需求管理作為首要關(guān)鍵過程領(lǐng)域(KPＡ)中得到了最佳的反映。軟件項目的范圍控制應(yīng)當(dāng)是在需求分析階段就開始的,就是說軟件需求說明書應(yīng)當(dāng)是最大也許最大限度地理解了客戶實際業(yè)務(wù)需求的文檔，采用文字或圖形化的方式清楚對的地描述了至少90％的實際需求，并在完畢系統(tǒng)設(shè)計完畢或編碼階段開始前明確剩余需求。特別對于復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程型項目,涉及多客戶方干系人需求的項目和涉及引發(fā)客戶方機(jī)構(gòu)變革的項目，一般應(yīng)委托客戶方關(guān)鍵性干系人內(nèi)部協(xié)調(diào)達(dá)成一致意見后擬定需求,切不可憑經(jīng)驗自作主張想當(dāng)然。在編碼階段開始后，應(yīng)做好產(chǎn)品范圍的變更控制，盡也許地對客戶施加影響，避免需求變更的發(fā)生,實在無法避免的變更一定要采用正式書面的形式。與很多電子政務(wù)項目的項目經(jīng)理溝通，發(fā)現(xiàn)一個意識誤區(qū):“在項目的需求分析階段,開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達(dá)成一致即可,具體細(xì)節(jié)可以在以后填充。由于無論開始時有多么細(xì)致,以后對需求的修改幾乎是必然的”。從項目管理角度分析，這是一種非常危險的思想。事實上許多電子政務(wù)項目失敗的最重要的因素就是需求階段對問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超過或者時間進(jìn)度達(dá)不到規(guī)定。對的的做法是：在項目需求分析階段，雙方必須全面地、盡也許細(xì)致地討論項目的應(yīng)用背景、功能規(guī)定、性能規(guī)定、操作界面規(guī)定、與其他軟件的接口規(guī)定,以及對項目進(jìn)行評估的各種評價標(biāo)準(zhǔn)。并且，在需求分析結(jié)束以后,雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡早地對需求變動問題進(jìn)行溝通。掌握好電子政務(wù)“階段目的”的制定方法和操作技巧,與客戶達(dá)成共識，對于用戶需求變更的可以采用兩種解決方法:(1)接受變更,立即執(zhí)行。(2)接受變更,后期項目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了當(dāng)期目的的遲延實行,導(dǎo)致項目延誤。假如市場人員定好了協(xié)議目的和工期,技術(shù)人員把握好了前期需求和后期需求變更，文檔記錄清楚，再加上公司高層領(lǐng)導(dǎo)和甲方領(lǐng)導(dǎo)的密切溝通，大部分問題是會和諧解決的，項目也會順利驗收的。為有效控制電子政務(wù)項目的變更,需要特別把握以下關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1）協(xié)議的目的和工期，要明確階段。(2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀(jì)要。(3）雙方高層要經(jīng)常及時地溝通。（4)階段驗收前,文檔要齊全，階段目的要保證實現(xiàn),后期目的調(diào)整要有承諾。把握好項目的變更和不斷提出新的階段目的會使雙方的合作得到更緊密的加強(qiáng)，從而各得其所。【問題3】由于政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革是逐步進(jìn)行的，電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目的”，電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)商要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進(jìn)行溝通,雙方達(dá)成共識:抱負(fù)、完善的系統(tǒng)是不存在的,改革在進(jìn)一步，結(jié)識在提高，技術(shù)在發(fā)展,一味追求完善,不僅是公司要出問題，系統(tǒng)也會不斷地調(diào)整下去，得不到應(yīng)用，而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才干得以完善,工作人員也正是在應(yīng)用中，結(jié)識和水平才有所提高,轉(zhuǎn)而提出更切合實際的需求，公司才干開發(fā)出更好的軟件。項目才會在=期、三期建設(shè)工程中，隨著機(jī)構(gòu)、制度和技術(shù)的變革不斷完善。在本案例中,李工需要做的重要工作應(yīng)當(dāng)是加強(qiáng)溝通,有客戶方達(dá)成共識。加強(qiáng)溝通管理，與客戶的溝通要掌握好一定的技巧,假如客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項目經(jīng)理可以提出一定的互換條件，如延長項目周期,增長項目費(fèi)用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難,以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累,客戶再次提變更時會有壓力而變得謹(jǐn)慎。在信息系統(tǒng)項目中，為了提高溝通的效率和效果,需要把握如下一些基本原則。（１)溝通內(nèi)外有別團(tuán)隊同一性和紀(jì)律性是有效項目團(tuán)隊的基本規(guī)定。團(tuán)隊作為一個整體對外意見要一致,一個團(tuán)隊要用一種聲音說話。在客戶面前出現(xiàn)項目組人員表現(xiàn)出對項目信心局限性、意見不統(tǒng)一、爭吵等，都是比較忌諱的情況。(2)非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽在需求獲取階段，經(jīng)常需要采用非正式溝通的方式，以與客戶拉近距離。在私下的場合,人們的語言風(fēng)格往往是非正規(guī)和隨意的，反而能獲得更多的信息。(3)采用對方能接受的溝通風(fēng)格注意肢體語言、語態(tài)給對方的感受。溝通中需要傳遞一種合作和雙贏的態(tài)度,使雙方無論在問題的解決上還是在氣氛上都達(dá)成“雙贏”。(4）溝通的升級原則需要合理把握橫向溝通和縱向溝通關(guān)系，以有助于項目問題的解決?！皽贤ㄋ沫h(huán)節(jié)”反映了溝通的升級原則：第一步，和對方溝通；第二步，和對方的上級溝通；第三步，和自己的上級溝通;第四步，自己的上級和對方的上級溝通。（５)掃除溝通的障礙職責(zé)定義不清、目的不明確、文檔制度不健全、過多使用行話等都是溝通的障礙。必須進(jìn)行良好的溝通管理，逐步消除這些障礙。把握好關(guān)鍵進(jìn)度：在合適的時間點(diǎn)，把項目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護(hù)階段。假如客戶方面缺少相應(yīng)的維護(hù)人員,就需要為對方培養(yǎng)技術(shù)人員。有效控制成本：抽出原班人馬,穩(wěn)定一個階段后,指派部分技術(shù)人員進(jìn)行后繼維護(hù)和簡樸開發(fā)（不限期)。參考答案【問題1】（8分)我國的電子政務(wù)建設(shè)是隨著著中國的政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革而進(jìn)行的，改革才是目的,電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)只是手段，對于不斷快速變革的體制，項目需求不變是不也許的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的時代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變?yōu)橐患埗ㄎ耐瑯?這種想法和做法都是不現(xiàn)實的。我國各級政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務(wù)專家,計算機(jī)應(yīng)用水平鍘氏,特別是在基層政府部門尤為突出。在這樣的客戶面前,“客戶需求”是無法在項目實行之前就清楚地描述和確認(rèn)的。加之政府的具體工作人員無法承擔(dān)，一旦項目驗收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責(zé)任，因此，用而不驗的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象。由于上述因素,電子政務(wù)系統(tǒng)組織管理的關(guān)鍵應(yīng)當(dāng)是“制定階段目的”，公司要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進(jìn)行溝通,雙方達(dá)成共識：抱負(fù)、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在進(jìn)一步,結(jié)識在提高，技術(shù)在發(fā)展,一味追求完善，不僅是公司要出問題，系統(tǒng)也會不斷地調(diào)整下去，得不到應(yīng)用,而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才干得以完善的。工作人員也正是在應(yīng)用中,結(jié)識和水平才有所提高,轉(zhuǎn)而提出更切合實際的需求，公司才干開發(fā)出更好的軟件?！締栴}2】（８分)為有效控制電子政務(wù)項目的變更,需要特別把握以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：(1)協(xié)議的目的和工期,要明確階段。(2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀(jì)要。(3)雙方高層要經(jīng)常及時地溝通。(4）階段驗收前,文檔要齊全，階段目的要保證實現(xiàn),后期目的調(diào)整要有承諾。電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)中，用戶需求變更的解決涉及兩種方法:(１)接受變更，立即執(zhí)行。(２)接受變更，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系,又避免了當(dāng)期目的的遲延實行，導(dǎo)致項目延誤。把握好項目的變更和不斷提出新的階段目的會使雙方的合作得到更緊密的加強(qiáng),從而各得其所?！締栴}3】（9分)在本案例中,項目經(jīng)理李工需要把握好“階段目的”原則。特別注意加強(qiáng)溝通,與客戶方達(dá)成逐步建設(shè)的共識。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，假如客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項目經(jīng)理可以提出一定的互換條件，如延長項目周期,增長項目費(fèi)用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力,隨著壓力的積累,客戶再次提變更時會有壓力而變得謹(jǐn)慎。把握好關(guān)鍵進(jìn)度：在合適的時間點(diǎn)，把項目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護(hù)階段。假如客戶方面缺少相應(yīng)的維護(hù)人員,就需要為對方培養(yǎng)技術(shù)人員。有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個階段后，指派個別人員進(jìn)行后繼維護(hù)和簡樸開發(fā)。1.７項目協(xié)調(diào)案例溝通協(xié)調(diào)是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，并且也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此互相了解的關(guān)系，互相回應(yīng),并期待能經(jīng)由溝通的行為與過程互相接納及達(dá)成共識。在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認(rèn)為信息系統(tǒng)項目失敗的重要因素就是溝通的失敗。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中溝通管理方面問題的敘述,回答問題1至問題3。案例場景一個周一的早上，金博聯(lián)信息技術(shù)有限公司(CＩU)開發(fā)部項目經(jīng)理李強(qiáng)來到公司時看到一群程序員正三三兩兩聚在一起劇烈地討論著,當(dāng)他們看到李強(qiáng)走進(jìn)來,立即停止了交談。這種忽然的沉默和冰冷的注視,使李強(qiáng)明白自己正是談?wù)摰闹黝}，并且看來他們所說的不像是贊賞之辭。李強(qiáng)來到自己的辦公室,半分鐘后他的助手老趙走了進(jìn)來。老趙在公司工作數(shù)年，和李強(qiáng)關(guān)系一直不錯，所以說話總是很直率。老趙直言不諱地說到:“李經(jīng)理，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了,它使每個人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”李強(qiáng)問道,“在主管會議上大家都一致批準(zhǔn)向每個人通報我們公司財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁人的也許性。我所做的只但是是執(zhí)行這項決議?！薄翱赡愣颊f了些什么?”老趙顯然很失望，“我們需要為程序員們的生計著想。我們當(dāng)主管的認(rèn)為你會直接找程序員們談話，告訴他們目前的困難,謹(jǐn)慎地透露這個壞消息,并允許他們提出疑問，那樣的話，可以在很大限度上減少打擊。而你卻寄給他們這種形式的信，并且寄到他們的家里，天哪！李經(jīng)理,周五他們收到信后,整個周末都處在極度焦急之中。他們打電話告訴自己的朋友和同事,現(xiàn)在傳言四起，我們處在一種近于騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低沉?！睂Υ?，李強(qiáng)感到很震驚,同時他也陷入了沉思?！締栴}１】（8分)請用20０字以內(nèi)文字請說明你認(rèn)為李強(qiáng)的做法有問題嗎？【問題2】（8分)請用4０0字以內(nèi)文字分析,李強(qiáng)的做法假如有錯誤，那么他錯在哪里?假如沒有,請說明你的理由?【問題3】(9分)請用４０0字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明從這個案例你能得到什么啟示?案例分析【問題1】【問題2】李強(qiáng)的做法的確存在問題,他犯了兩個錯誤。一方面，他所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)他的意圖;另一方面,選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合適的。有時以書面的形式進(jìn)行溝通很有效,而有時口頭交流效果更好。李強(qiáng)同許多人同樣，傾向于回避口頭溝通,由于對這種方式心存疑慮。遺憾的是,在這件事情上，這種疑慮恰恰阻礙了他選擇對的的媒體來傳遞信息。他知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安定的感覺。在這種情況下,李強(qiáng)需要一種能保證最大清楚度，并能使他和主管們迅速解決潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。這時最佳的做法是口頭傳達(dá),這樣可以及時了解到員工的反映,以便使大家達(dá)成對的的結(jié)識。以信件的方式寄到員工家中的做法,無疑是個極大的錯誤。由此我們可以結(jié)識到，溝通在具體的管理工作中至關(guān)重要。而選擇對的的溝通方式,對于溝通的效果會有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式,以達(dá)成最佳的溝通效果。溝通是合作的開始，優(yōu)秀的團(tuán)隊一定是一個溝通良好、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊。沒有溝通就沒有效率。溝通帶來理解，理解帶來合作;同時,溝通也是一個明確目的、互相激勵、協(xié)調(diào)一致、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的過程。一個團(tuán)隊不能有效地溝通,就不能很好地協(xié)作。團(tuán)隊沒有交流溝通,就不也許達(dá)成共識;沒有共識,就不也許協(xié)調(diào)一致，就不也許有默契；沒有默契，就不能發(fā)揮團(tuán)隊績效，也就失去了建立團(tuán)隊的基礎(chǔ)。所以，有效溝通是建立高效團(tuán)隊的前提。而事實上,溝通是一件非常難的事。曾經(jīng)有人說，假如世界上的人都可以很好地進(jìn)行溝通,那么就不會引起誤解,就不會發(fā)生戰(zhàn)爭。但事實上,世界歷史上戰(zhàn)爭幾乎不曾中斷過，可見溝通的困難限度了。溝通發(fā)生于“當(dāng)一些人發(fā)出和接受信息，努力使他們自己的或別人的頭腦中產(chǎn)生出意義的時候?！眱蓚€人或更多的人之間的準(zhǔn)確溝通，只發(fā)生在雙方分享經(jīng)驗、感知、思想、事實或感情的時候。內(nèi)部和外部因素經(jīng)常導(dǎo)致不準(zhǔn)確的感知和無效的個體溝通。準(zhǔn)確的個體溝通,并不需要雙方意見一致，勞資雙方的代表在談判一項新協(xié)議的時候,也許意見很不一致，但只要這些對立的觀點(diǎn)是按照本來打算表達(dá)的含義被傳遞、接受和理解了,就能產(chǎn)生對的的個體溝通?！締栴}３】那么如何進(jìn)行有效溝通呢？在團(tuán)隊里,要進(jìn)行有效溝通,一方面必須明確目的。對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來說,目的管理是進(jìn)行有效溝通的一種解決辦法。在目的管理中,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊成員討論目的、計劃、對象、問題和解決方案。由于整個團(tuán)隊都著眼于完畢目的,這就使溝通有了一個共同的基礎(chǔ)，彼此可以更好地了解對方。即便團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點(diǎn)，下屬對上司的規(guī)定也會有進(jìn)一步的了解,溝通的結(jié)果自然得以改善。假如績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。在團(tuán)隊中,身為領(lǐng)導(dǎo)者,要可以善于運(yùn)用各種機(jī)會進(jìn)行溝通,甚至發(fā)明出更多的溝通途徑,與成員充足交流等并不是一件難事。難的是發(fā)明一種讓團(tuán)隊成員在需要時可以無話不談的環(huán)境。對于個體成員來說，要進(jìn)行有效溝通，可以從以下幾個方面著手:一是必須知道說什么,就是要明確溝通的目的。假如目的不明確，就意味著你自己也不知道說什么，自然也不也許讓別人明白，自然也就達(dá)不到溝通的目的。二是必須知道什么時候說，就是要掌握好溝通的時間。在溝通對象正大汗淋漓地忙于工作時，你規(guī)定他與你商議下次聚會的事情,顯然不合時宜。所以,要想很好地達(dá)成溝通效果,必須掌握好溝通的時間，把握好溝通的火候。三是必須知道對誰說,就是要明確溝通的對象。雖然你說得很好,但你選錯了對象，自然也達(dá)不到溝通的目的。四是必須知道怎么說,就是要掌握溝通的方法。你知道應(yīng)當(dāng)向誰說、說什么,也知道該什么時候說，但你不知道怎么說，仍然難以達(dá)成溝通的效果。溝通是要用對方聽得懂的語言—涉及文字、語調(diào)及肢體語言,而你要學(xué)的就是通過對這些溝通語言的觀測來有效地使用它們進(jìn)行溝通。個體溝通的五種風(fēng)格。(１)自我克制型溝通風(fēng)格自我克制型溝通風(fēng)格為孤立于別人之外、孤僻離群的人采用。內(nèi)向型的個體比外向型的個體更傾向于這種溝通風(fēng)格。自我克制型個體對待別人或接受別人的開放性偏低，反饋傾向也偏低。(2)自我保護(hù)型溝通風(fēng)格喜歡探究別人,評論別人的個體多具有自我保護(hù)溝通風(fēng)格。但是，他