OPM3模型的基本構成new

OPM3模型的基本構成1998年PMI（美國項目管理學會）開始啟動OPM3計劃，并期望作為標準模型投入市場競爭。JohnSchlichter擔任OPM3計劃的主管，并在全球招募了來自包括中國在內的35個不同國家、不同行業(yè)的800余位專業(yè)人員參與。經過五年的努力，OPM3（OrganizationalProjectManagementMaturityModel）終于在2003年12月問世，掀起繼CMM震撼后的另一股企業(yè)開始追求建立“組織全面性項目管理能力”的風潮。PMI對OPM3的定義是：評估組織通過管理單個項目和項目組合來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的方法，還是幫助組織提高市場競爭力的方法。OPM3的目標是“幫助組織通過開發(fā)其能力，成功地，可靠地，按計劃地選擇并交付項目而實現其戰(zhàn)略”。OPM3為使用者提供了豐富的知識和自我評估的標準，用以確定組織的當前的、狀態(tài)，并制定相應的改進計劃。組織項目管理成熟度模型(OrganizationalProjectManagementMaturityModel簡稱OPM3)是PMI最新發(fā)布的標準?！敖M織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術應用于組織和項目活動來達到組織目標。首先，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理（ProjectPortfolioManagement）和項目投資組合管理（PortfolioManagement）。單個項目的管理可以認為是戰(zhàn)術水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢?！俺墒於饶Ｐ汀笨梢远x為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架?！俺墒於取币辉~指出能力必須隨著時間持續(xù)提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€過程中的變化，進步或步驟。OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。美國PMI學會對OPM3的定義是：“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具?！痹诮洕蚧沫h(huán)境中，各種組織都面臨著全方位的競爭。一方面是外部賽場，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領域去參與競爭，為此組織必須了解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，熟悉外部環(huán)境的競爭標尺。另一方面是內部訓練，組織需要了解自己的能力，給自己進行定位，因此也需要有一個測定和改進能力的標尺。科茲納（Kerzner）把通過測量和比較而獲得持續(xù)改進的方法定義為基準比較法。組織要想在市場中保持持續(xù)的競爭力、贏得優(yōu)勢，沒有內部和外部的基準，用于比較和持續(xù)的改進自己的能力，是根本不可能的。內部基準類似于參加校內進行的十項全能運動，你可以通過觀看十項全能運動友誼賽進行學習；外部基準則類似于參加非校內的錦標賽。只有這時，你才有了學習和持續(xù)改進的機會，這一點對于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個標準，適用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織，來指導組織培育和提高項目管理能力，即通過成功的項目來實現組織戰(zhàn)略目標的能力。OPM3模型的基本構成有以下要素：“最佳實踐”（BestPractices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法能力組成（theconstituentCapabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預示著對應的“最佳實踐”可以實現。（路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關系。?？梢姷慕Y果（observableOutcomes）：這些結果和組織的種種能力之間有確定的關系，可見的結果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。主要績效指標（KeyPerformanceIndicators）：能測定每個結果的一個或多個主要績效指標。模型的范疇（modelcontext）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級這些“最佳實踐”、能力、結果和績效指標，同一些敘述性的說明、指導手冊、自我評估模板和組織項目管理過程的描述一起就構成了PMI的組織項目管理成熟度模型。相互依賴性該模型另一個顯著特點是各種能力之間存在的相互依賴性。要達到“最佳實踐”取決于一定能力的實現，而這些能力往往依賴于其他一些能力。這種關系同樣也存在于各種“最佳實踐”之間以及和這些“最佳實踐”相關的能力之間。這些關系如下圖所示：在上圖中，最佳實踐B依賴于最佳實踐A，那么最佳實踐B中至少有一種能力依賴于最佳實踐A中的一種能力。最佳實踐B本身依賴于能力B3，而B3依賴于B2，B2又依賴于能力A1和B1。了解了最佳實踐以及能力之間的各種依賴性，組織就可以更加全面地了解為了完全實現一個給定的最佳實踐必須要完成什么，并把需要改進的項目管理能力圖示出來。下圖給出了這些依賴關系的一個例子。對這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來完成特定的最佳實踐。盡管對有些最佳實踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節(jié)約寶貴的管理資源。為了確定這些復雜的關系，建立一個能夠提供最多實踐信息和最大價值的模型，OPM3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止，OPM3已經確定了600多個最佳實踐，3000多種能力和4000多個能力間的相互關系。結果和主要績效指標把結果歸入到模型中的作用在于，結果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據。換句話來說，如果組織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據證明它的存在。舉個例子來說，如果有一種“定期維護項目進度總體計劃”的能力，那么結果就應該是存在一個到目前為止最新的項目進度總體計劃。主要的績效指標（KPI）是一種標尺，這種標尺能夠用來衡量結果，告訴我們結果存在的程度，不管是數量上還是質量上。KPI可以是直接測量的定量指標或者是專家的評估。在我們所舉的例子中，績效指標就是要確定項目進度總體計劃是否涵蓋了足夠數量的組織項目或只是包括了一部分項目，同時還要確定它是否被經常、定期地維護和更新，以滿足項目干系人的需要。簡而言之，組織不管是根據標準來進行自我評估，還是制定計劃來完成組織項目管理的某種最佳實踐，OPM3都為組織提供