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吉利收購(gòu)沃爾沃的分析競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)課后作業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來(lái),憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新,取得了快速的發(fā)展,資產(chǎn)總值超過(guò)200億元,連續(xù)七年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng),連續(xù)五年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng),被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”,是“中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。集團(tuán)總部設(shè)在杭州,在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟(jì)南等地建有汽車整車和動(dòng)力總成制造基地,擁有年產(chǎn)40萬(wàn)輛整車、40萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、40萬(wàn)臺(tái)變速器的生產(chǎn)能力。2009年吉利集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整車銷售33萬(wàn)輛,同比增長(zhǎng)48%;實(shí)現(xiàn)銷售收入165億元,同比增長(zhǎng)28%;實(shí)現(xiàn)利稅近24億元,同比增長(zhǎng)35%,資產(chǎn)總值達(dá)到230億元,同比增長(zhǎng)64%。吉利汽車近五年的股票走勢(shì)沃爾沃(Volvo)近五年股票走勢(shì)背景小結(jié):吉利汽車2009年進(jìn)入黃金時(shí)代,銷售數(shù)量,銷售額,凈資產(chǎn)數(shù)量,股票市值全部一路飆升。沃爾沃從2007年創(chuàng)下歷史新高后,受金融危機(jī)影響,一路下滑,銷售接連下降,虧損嚴(yán)重。VS64億收購(gòu),18億出
售,福特算得哪筆賬?10年過(guò)去,沃爾沃并沒(méi)有為福特汽車帶來(lái)利潤(rùn),近年來(lái)一直虧損。隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延,沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損。2008年底,福特公司汽車業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元,賣掉沃爾沃能迅速回籠資金,避免福特進(jìn)一步陷入困局。出售沃爾沃業(yè)務(wù)能縮減生產(chǎn)成本,能全力保證福特品牌的開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)工作。福特今后將主要發(fā)展福特品牌。吉利收購(gòu)沃爾沃的歷程⊙吉利收購(gòu)沃爾沃歷程2010年3月28日吉利以18億美元成功收購(gòu)沃爾沃2010年3月吉利籌資預(yù)計(jì)月底購(gòu)沃爾沃2010年2月節(jié)前好事難成融資談判已陷入僵局2009年12月吉利就收購(gòu)沃爾沃商業(yè)條款與福特達(dá)成一致2009年12月吉利為“迎娶”沃爾沃招兵買馬新加盟數(shù)名高層2009年12月商務(wù)部表示支持吉利汽車收購(gòu)沃爾沃2009年11月吉利海外戰(zhàn)略走出三大步正與沃爾沃實(shí)質(zhì)性談判2009年11月吉利成為沃爾沃首選競(jìng)購(gòu)方就細(xì)節(jié)進(jìn)行談判2009年9月吉利稱母公司將聯(lián)手內(nèi)地政府競(jìng)購(gòu)沃爾沃2009年9月吉利首度證實(shí)競(jìng)購(gòu)沃爾沃或聯(lián)手中資投資機(jī)構(gòu)過(guò)程:李書(shū)福對(duì)沃爾沃的“追求史”第一步:暗戀。2002年,剛剛6歲的吉利喜歡上了沃爾沃開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)8年的暗戀史。第二步:開(kāi)始追求。2008年1月吉利正式提議收購(gòu)沃爾沃,但是無(wú)果而終。第三步:初獲芳心。2008年2月福特宣布有意出售沃爾沃,吉利在隨后的競(jìng)爭(zhēng)中力挫眾其他對(duì)手。第四步:加大追求攻勢(shì)。2009年10月28日吉利成為沃爾沃優(yōu)先競(jìng)購(gòu)方。第五步:明媒正娶。2010年3月28日,吉利正式簽約收購(gòu)沃爾沃100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。收購(gòu)成功,吉利能走多遠(yuǎn)?!汽車行業(yè)歷史之最的七大并購(gòu)4.最笨拙的收購(gòu):印度塔塔收購(gòu)捷豹路虎。合作時(shí)間:2008年至今。之前業(yè)績(jī)良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累,已成不爭(zhēng)的事實(shí)。
5.最聰明的收購(gòu):上汽收購(gòu)榮威。合作時(shí)間:2007年至今?;ㄐ″X,辦大事,上汽這次并購(gòu)堪稱經(jīng)典。
6.最失敗的收購(gòu):奔馳并購(gòu)克萊斯勒。合作時(shí)間:1998年~2007年。雙方品牌理念不同,產(chǎn)品線缺乏互補(bǔ)性,雙方技術(shù)共享程度較低,直接導(dǎo)致了雙方的合作充滿艱辛。最終失敗。7.最不被看好的收購(gòu):騰中重工收購(gòu)悍馬。合作時(shí)間:2009年起。實(shí)力雄厚的通用尚且救不活這個(gè)品牌,騰中重工即使買下它,是否有足夠的資金承受它的年年虧損?
思考:這些歷史之最,是失敗多還是成功多呢?小結(jié):歷史上大大小小的汽車并購(gòu)不計(jì)其數(shù),但是成功率極低。根據(jù)多數(shù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的跟蹤調(diào)查,并購(gòu)成功率是非常低的。據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》2002年10月份的一份報(bào)道稱,在1998年公司并購(gòu)的21個(gè)“贏家”中足有17個(gè)對(duì)擁有其股票的投資者來(lái)說(shuō)“糟糕透頂”。該文以標(biāo)準(zhǔn)普爾公司和交易追蹤機(jī)構(gòu)并購(gòu)統(tǒng)計(jì)公司的權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),對(duì)1995年7月1日到2001年8月31日期間的302項(xiàng)重大并購(gòu)案進(jìn)行了研究,得出以下結(jié)論:61%的收購(gòu)者減少了股東的財(cái)富;并購(gòu)一年后,收購(gòu)者的平均回報(bào)率比業(yè)內(nèi)同類公司低25%;少數(shù)贏家的收益無(wú)法彌補(bǔ)股東的損失;所有并購(gòu)企業(yè)的股東平均回報(bào)率比業(yè)界低4.3%,比標(biāo)準(zhǔn)普爾500種股票指數(shù)低9.2%,因并購(gòu)導(dǎo)致虧損的150家收購(gòu)者,80%在24個(gè)月后的回報(bào)率仍然為負(fù)數(shù),其中67%根本沒(méi)有任何改善的跡象;收購(gòu)者的股價(jià)低于同類公司,一年后仍有66%的公司落后。如此糟糕的狀況,恐怕是與并購(gòu)交易之前并購(gòu)雙方企業(yè)的初衷相違背的。思考:什么原因?qū)е缕囆袠I(yè)并購(gòu)的低成功率?并購(gòu)前期工作失誤缺乏可行性研究盲目擴(kuò)張收購(gòu)高溢價(jià)收購(gòu)市場(chǎng)環(huán)境變化預(yù)測(cè)失誤法律障礙考慮不足并購(gòu)后整合不力導(dǎo)致失敗并購(gòu)整合過(guò)程緩慢管理整合不力人力資本整合不力企業(yè)文化整合不力
每個(gè)原因都有詳細(xì)案例詳情見(jiàn)對(duì)于吉利:
克服四大挑戰(zhàn),玩轉(zhuǎn)沃爾沃!經(jīng)營(yíng)管理——推進(jìn)國(guó)際化思維。品牌營(yíng)銷——整合資源形成合力。生產(chǎn)技術(shù)——消化吸收與后續(xù)開(kāi)發(fā)。文化整合——獲取工會(huì)組織等支持。
這樣才能走得更遠(yuǎn)!吉利收購(gòu)沃爾沃是禍?zhǔn)歉???--意義&好處利用自身資源,抓住時(shí)機(jī),用最小投入獲得最大利潤(rùn),本身就是成功經(jīng)商典范。提升吉利品牌知名度,把吉利變成一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)。吸收歐洲造車?yán)砟睿?wù)本國(guó)人民。為吉利進(jìn)入歐洲市場(chǎng)鋪路。大方面講,一定程度上增加就業(yè)機(jī)會(huì)。禍---風(fēng)險(xiǎn)&缺點(diǎn)1、一筆資金投資出去了,需要看后期運(yùn)作情況。有一定風(fēng)險(xiǎn)。文化融合和資
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