論人力資源管理中信息不對稱的心理因素及對策-人力資源論文

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中圖分類號：N36文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2023）03-0261-02

一、引言

信息不對稱理論最早是由三位美國經(jīng)濟學家――約瑟夫斯蒂格利茨、喬治阿克爾洛夫和邁克爾斯彭斯提出的。該理論認為在市場經(jīng)濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。其基本理論假設主要有兩點:(一)信息在交易雙方呈不對稱分布。一方比另一方占更多的信息,處于信息優(yōu)勢,而另一方則處于劣勢；(二)在交易過程中,雙方對于自己所處的占有信息的地位是清楚的[3]。

在企業(yè)的人力資源管理中，也存在著信息不對稱的現(xiàn)象。在這里信息不對稱可表述為在企業(yè)人力資源管理中企業(yè)方和員工之間各人擁有的資料不同而產(chǎn)生的不對稱。在討論企業(yè)人力資源管理中的信息不對稱性問題時，可看成一個“交易”過程的兩個層面：首先是對企業(yè)及其管理者而言，他們了解企業(yè)的信息及需求多于了解員工所擁有的信息，在這個層面上，企業(yè)希望通過開發(fā)員工的才能來發(fā)展壯大自己的實力，例如一個企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)希望招聘一個德才兼?zhèn)銫EO來使企業(yè)起死回生；第二個層面則是對員工而言，他們了解自身所擁有的資源和信息多于企業(yè)對他們的了解和判斷，而這個層面，員工希望通過企業(yè)這個平臺來達到自我實現(xiàn)的目的，一個反面的例證便是員工會時常抱怨企業(yè)沒有給他們足夠的發(fā)展空間或者他們所期望的待遇。在這兩個層面中出現(xiàn)的信息不對稱不僅危害企業(yè)的發(fā)展，同時也制約著員工的發(fā)展，最終的結果可能是兩者的同時衰敗。

二、信息不對稱產(chǎn)生的心理成因分析

（一）企業(yè)層面的心理成因分析

企業(yè)進行人力資源開發(fā)的目的在于發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)經(jīng)濟效益及綜合競爭實力。在此層面上的信息的不對稱不僅在于獲取信息的數(shù)量和質量不對稱，更在于對信息評估的不對稱[4]。人力招聘主管所收集到的應聘者信息數(shù)量是有限的，通過短時間不可能掌握一個人全部的信息，其次這個信息的有效性也值得商榷，應聘者很可能為獲取崗位為夸大自己的成績和所經(jīng)歷的項目經(jīng)驗；更為重要的是在信息數(shù)量質量存在客觀不對稱情形的情境下，招聘主管的主觀判斷差異會大大影響人力資源的開發(fā)過程。

1、暈輪效應

在人力資源招聘過程中，人力資源主管容易出現(xiàn)一葉障目的情況，也就是暈輪效應。暈輪效應是指在形成認知評價的過程中，當對一個人某種特質形成好或壞的印象后，他還傾向于據(jù)此推斷該人其他方面的特質。常常在對應聘者的某一方面形成好或壞的印象以后，來對該應聘者整個人的能力做出判斷，從而形成認知偏差。工作中也常常出現(xiàn)因為一個人的一個優(yōu)點而看著這個人身上全部都是光環(huán)，從而不能正確對員工的行為作出判斷。

信息從員工流向企業(yè)時，受到這一葉的過濾，產(chǎn)生了不對稱，使得不適合的人在重要職務上影響組織績效。

2、認知實證偏差

人們既有的觀念或期望會影響他的社會知覺和行為，他們總是有選擇的去解釋并記憶某些能夠證實自己既存的信念或圖式的信息，此為認知實證性偏差。這種現(xiàn)象普遍存在于人力資源管理之中。企業(yè)管理者一開始就對員工形成某種期望或者觀念，從而有選擇的注意員工的行為以圓滿自己的初始判斷。例如同樣是員工瀏覽無關網(wǎng)頁的行為，當管理者認為此員工是積極的人時，他會傾向于認為此人實在自我提高和擴充自己的知識來更好的工作，由此來進一步證明自己對于這個人判斷的正確性；反之，則認為這個人是在偷懶，不好好工作，來證明這個人是一個懶惰、不勤奮的人。這樣的偏差會引發(fā)皮格馬力翁效應。

3、甲方心理

甲方心理是指企業(yè)認為自己是人員勞動的支付者，從一開始就把員工放在了一個不對等的位置上，從而忽略了對于自身需求的明確表述，而是讓員工對自己的要求進行揣摩，導致信息不對稱。這在企業(yè)人力資源管理中屬于常見的心理現(xiàn)象。例如在招聘時，沒有明確表明自己所需工作崗位的技能需求，而是簡單寫明一個職位，讓應聘者去猜測招聘方所該職位所需要的能力，盲目的進行招聘和應聘工作，必將加大人力成本投入。又如在下達任務指令時，不清晰表述任務要求，帶來不斷重復勞動的情況。

綜上我們可以看出，從企業(yè)層面來看，不論是消極的，還是積極的，都導致人力資源管理者不能正確對員工的信息進行認識，加速了信息之間傳遞的不對稱性。他們越來越多的了解企業(yè)這個客觀實體的信息，而更少的去獲知員工的信息，僅僅將對員工的了解固著一個狹小的層面之中，員工就會如同沙子一樣分散在組織的這片海中。

（二）員工層面的心靈成因分析

從員工層面看，也很容易發(fā)現(xiàn)這種加速信息不對稱的心理因素。

1、印象管理

印象管理是指試圖控制招聘者對自己某種印象的形成過程。這個在人員求職或者躋身面試中最為常見，例如應聘者在應聘過程中有意識地夸大自身的人力資本價值，提供含水的文憑、虛假的簡歷、泡沫業(yè)績等，來為自己進行包裝。這種故意隱瞞的行為導致信息不對稱，使招聘者不能對應聘者形成有效的行為判斷。

2、從眾心理

在生產(chǎn)中，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，生產(chǎn)的水平總是被維持在一個區(qū)間以內，即使有生產(chǎn)能力特別強的人，所表現(xiàn)出來的績效水平也總是在這個區(qū)間內浮動。人們?yōu)榱双@得社會贊許或者為了融入所在的集團之中，傾向于把自己的能力局限在一個中等的水平，等著“伯樂”來發(fā)掘。但這樣的做法使的加管理者缺乏對于員工工作能力有效的信息，從而加大了判斷難度。

三、信息不對稱的應對策略

（一）建立敢于“自我暴露”的組織

造成信息不對稱的重要原因就在于企業(yè)和員工對自身信息有意或無意的遮掩。要建立企業(yè)信息流通順暢的渠道，企業(yè)就應成為一個敢于“自我暴露”的組織，樹立自信、誠實、勇于進取的企業(yè)文化氛圍，將員工的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的要務。

企業(yè)方應明確自己的訴求，讓員工明白自己在做什么、為什么而做。員工方敢于表現(xiàn)自己的能力，敢于發(fā)表自己的看法和意見，而企業(yè)對于這樣的表現(xiàn)應采取激勵措施。

欲蓋彌彰。只有一個公平、公開、公正的平臺，才能促進企業(yè)和員工的雙向發(fā)展，才能把分散的力量扭成一股繩。

（二）建立健全有效的績效考核制度和激勵機制

要降低由于信息不對稱帶來影響，企業(yè)必須加強制度建設，建立健全績效考核和激勵機制，以此作為企業(yè)前進方向的一個風向標。目前企業(yè)采用的員工考核方法多種多樣，有個性化績效評價、強制分布法、關鍵事件法等等。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，選擇適合企業(yè)的考核方法。不僅僅將考核局限于年終，而是做到時時“考核”，處處激勵。根據(jù)刺激-反應理論，在員工出現(xiàn)行為時予以強化將會是行為得到最好的保持。而這種獎勵也不限于加薪發(fā)獎品，可更多的考慮給予殊榮。其次，將員工的命運與組織的命運聯(lián)系在一起，例如以員工持股的方式來激勵員工，使得全體人員有共同為之奮斗的目標。

四、建立職業(yè)生涯規(guī)劃

“世有伯樂，而后有千里馬?！比绾巫屒Ю锺R自己出現(xiàn)在伯樂的視野呢？

企業(yè)應該鼓勵員工建立自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。期望理論認為，人們在追求目標，滿足需要的過程中，工作熱情的大小，工作的努力程度，與其對所從事的工作價值的認識及實現(xiàn)工作目標的